Кожна людина, включно з лідерами, має свої так звані «сліпі зони». Це не вади характеру й не провали компетентности, а радше невидимі розриви між намірами та їхнім реальним впливом. Здебільшого ми усвідомлюємо ці прогалини лише тоді, коли щось іде не так: команда дає збій, комунікація буксує або канали зворотного зв’язку замовкають. Але що, якби ми могли навчитися бачити ці «сліпі плями» наперед — ще до того, як вони підірвуть наше лідерство?...
Сьогодні, коли кожен робочий день супроводжується невизначеністю, а бюджет на звичні бонуси вичерпано, — настав час звернутися до потужнішого пального: віри у спільну мету, сили колективної підтримки та власного прикладу. Менеджери середньої ланки — це не просто виконавці плану продажів чи координатори процесів. Це люди, які несуть на плечах відповідальність за десятки життів, доводять клієнтам, що бізнес продовжує працювати...
Можливо, завдяки генеративному штучному інтелекту керівники матимуть більше часу на те, щоб покращити стосунки з оточенням? Або ця технологія допоможе їм краще управляти емоціями чи продуктивніше вести складні розмови, даючи в режимі реального часу зворотний зв’язок? Словом, чи ставитимуть лідери досконалішими? Якщо коротко — ні. Лідерство не є продуктом технології...
Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав.
Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд...
Лидерство — вот главнейший фактор успеха или провала бизнеса. Способность выступить вперед и повести свою компанию к успеху на рынках, где царит конкуренция, не просто желательна — без нее не обойтись. Чем больше вы развиваетесь как лидер, тем лучше будете справляться с каждым направлением работы организации. К счастью, лидерами не рождаются, а становятся. Как писал Питер Друкер, «возможно, прирожденные лидеры и существуют, но их так мало, что на общее положение дел в экономике они не влияют»...
Хорошее — враг великому. Нам всегда было интересно понять, что принципиально отличает великое от хорошего, исключительное от посредственного. В своей предыдущей работе «От хорошего к великому» мы изучали компании, сделавшие скачок от средних показателей к исключительным в отличие от других фирм, находящихся в подобных обстоятельствах, но не совершивших этого скачка. Мы задались вопросом, почему так происходит?...
Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность...
Будущее компаний становится все менее предсказуемым, и во многом от лидера зависит, сумеет ли его организация выжить, сможет ли оперативно отреагировать на возникшую угрозу, выиграть в конкурентной схватке. Какими же навыками нужно обладать лидеру, чтобы его компания не останавливалась в своем развитии и могла быть уверенной в своем завтрашнем дне?...
Этой книгой мы попытались помочь вам ответить на непростой и важный вопрос: «Есть ли у меня основания надеяться повести за собой хоть кого-нибудь?» Ответ найти непросто. Лидерство — сложная штука. Его секреты нельзя выписать, как рецепт. Успешные лидеры, поделившиеся с нами опытом и откровениями в своих автобиографиях, дают важные подсказки, но ответа не сообщают. Те, кто пытается подражать своим кумирам, совершают роковую ошибку. Суть в том, чтобы быть собой, а не кем-то еще...
Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя...
В последние годы лавинообразно растет число публикаций о харизматическом лидере. На уровне подсознания закрепляется убеждение, что современный руководитель непременно должен им быть. При этом многочисленные примеры бизнеса и политики говорят о том, что харизматическое лидерство в большинстве случаев не гарантирует эффективности руководителя...
Якщо вам доводилося читати хоча б кілька книг про "особисті якості", які повинні бути притаманними генеральному директорові або ж керуючому партнерові, тоді ви, без сумніву, вже встигли заплутатися. Список особливостей характеру, навичок та особистих якостей, які повинні бути притаманні керівникові, видається просто безкінечним. Подібне враження може з'явитися і тоді, коли ви перечитуєте список характеристик, які вказуються компаніями у вакансіях на посаду керівника чи лідера...
Зачем создаются организации? По мнению Стивена Кови, единственный правильный ответ на этот вопрос: для того чтобы люди, работающие в них, почувствовали свою значимость и раскрыли заложенный потенциал. Основную роль в выполнении этого задания играют, бесспорно, менеджеры и лидеры организаций...
В данной статье мы хотим показать читателю основные критические точки для определения качеств и задатков лидеров или же их отсутствия. Этот простой подход позволит легко определять сильные и слабые места в управлении людьми. Статья не претендует на эталон личностных теорий лидерства, но, если она поможет вам увидеть те стороны менеджеров, которые необходимо развивать и совершенствовать, мы будем считать свою задачу выполненной...
Для выработки правильного плана действий необходима информация, а здесь лидер в немалой степени всегда будет зависеть от подчиненных, от их готовности снабжать шефа правильными и точными данными, от их откровенности и честности, наконец, от их согласия с действиями, которые предлагает им начальник. Ни один руководитель, даже самый авторитарный, не может не считаться с мнением своего ближайшего окружения...
Организации эффективны настолько, насколько эффективны люди, работающие в них. Люди эффективны настолько, насколько их менеджеры позволяют им быть эффективными. Определите собственный стиль лидерства, который поможет вам вдохновлять и вести за собой людей. Помогите своей команде почувствовать себя исключительной, и она достигнет исключительных результатов...
Мы рассматриваем лидерство как ключевой метод менеджмента и видим в нем коренное изменение отношений между руководителем и подчиненным. Это глубоко понимал Деминг, который выделил девять признаков лидера; девять его характерных черт...
Нередко уход ключевых менеджеров из компании оказывается чем-то вроде грома среди ясного неба. "Где взять?" и "Кем заменить?" — задаются вопросами руководители компаний, готовые платить немалые деньги за то, чтобы заполучить "звездных" менеджеров. Между тем, опыт ряда мировых компаний свидетельствует о том, что незаменимых людей нет...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2025, Management.com.ua |