КОММЕНТАРИИ | Инновации 7 июня 2016 г.

3 урока об инновациях, которые я вынесла за 12 лет работы в Apple

Источник: Rusbase

Келли Ричардс (Kelli Richards), СЕО The All Access Group, консультант инновационных технологических компаний, автор электронной книги The Magic and Moxie of Apple: An Insider’s View, делится своим опытом работы в Apple и полученными уроками.

Келли Ричардс (Kelli Richards)
Келли Ричардс
(Kelli Richards)
До запуска Apple Music, создания iPad, даже до появления mp3-формата у меня был билет в первый ряд и пропуск за сцену, на которой происходила революция в области цифровой музыки.

В течение 12 лет, с конца 1980-х да начала 2000-х, я помогала вести команду, запускавшую одни из первых инноваций Apple в сфере музыки и развлечений. Мы разрабатывали стратегию, маркетинговые инструменты, а также налаживали контакты с медиакорпорациями и производителями музыкального, кино- и ТВ-контента. Все это легло в основу создания iTunes и других последующих инновационных продуктов.

Вот три главных вывода, которые я сделала за время работы в Apple и которые сегодня кажутся как никогда актуальными.

Желание все согласовать не играет вам на руку

Ничто не замедляет работу так, как ожидание согласия всех сторон. В Apple мне повезло иметь довольно большую свободу действий. Я сама решала, как строить взаимоотношения с суперзвездами и топ-менеджерами компании. У моих начальников не было ни опыта, ни понимания тонкостей общения со столь колоссальными личностями, и они понимали, что от них это и не требуется.

К примеру, когда мне нужно было договориться с Робин Смит, вдовой Фреда Астера, о праве использовать его изображение в нашей кампании, возникло несколько спорных моментов. Но, поскольку у меня был опыт общения со знаменитостями и удовлетворения их запросов, нам удалось уладить проблемы и прийти к взаимовыгодному исходу без лишнего шума. Менеджеры Apple дали мне возможность устроить все так, чтобы все стороны остались довольны.

Для того, чтобы способствовать созданию инноваций, компаниям в первую очередь нужно предоставить своим сотрудникам достаточную степень свободы. После того, как вы получили нужные бюджет и полномочия, постарайтесь использовать их на полную. Не стоит останавливаться и пытаться утвердить методы у начальства или других людей. Это вопрос взаимного уважения и доверия: работая с другими инноваторами, не ожидайте и от них того, что они будут согласовывать что-либо с вами. Ни один талантливый артист из тех, что я знаю, не спрашивал ни у кого разрешения; они просто творили.

Не нужно ожидать промежуточных отзывов о вашей работе

Вам не требуется чье-то согласие на то, чтобы экспериментировать и пробовать инновационные идеи на практике. Компании, которые требуют постоянных согласований и отчетов, только мешают прогрессу. Настоящий прорыв не может случиться, если вам постоянно приходится останавливаться на полпути, чтобы показать кому-то результат, и сомневаться в правильности принятых решений.

Само собой, это не означает полной политики невмешательства, но в корпоративной культуре должно быть заложено доверие к инноваторам и их работе. Скорее всего, им все равно потребуется помощь коллег, но пусть лучше это будет происходить без лишней бюрократии. При работе над сложными межфункциональными маркетинговыми кампаниями в Apple я всегда старалась советоваться с другими специалистами компании, но только чтобы узнать их мнение о тех вопросах, в которых они были опытнее меня.

В то время подобное сотрудничество между подразделениями не было распространено — все обычно справлялись собственными силами, поэтому людям уже было приятно получить возможность выразить собственное мнение. Это помогло не только сделать кампании более успешными, но и наладить более глубокие доверительные отношения с коллегами.

К примеру, когда мы работали над одной кампанией, нацеленной на музыкальную, кино- и ТВ-индустрии, я показала черновые версии материалов командам маркетологов и инженеров. Им было приятно, что к ним обратились за советом и мнением о правильном позиционировании продукта. Я не стала спрашивать разрешения у начальства, а вместо этого взяла инициативу на себя и постаралась самостоятельно оценить промежуточные результаты. И в итоге все остались довольны.

Критически смотрите на текущее положение дел

Всем известна история Kodak: компания была лидером в области производства камер. В какой-то период ее доля доходила до 90% от общих объемов продаж пленки и 85% продаж камер в Америке. В Kodak же создали первую цифровую камеру. Но, не желая менять текущего положения дел, компания скоро оказалась на задворках рынка, в создании которого она приняла столь значительное участие.

В сфере инноваций такое происходит повсеместно. Если члены вашей команды не хотят критически смотреть на устоявшееся положение дел, побуждайте их к этому. Мне, как ни странно, стоило действительно больших усилий доказать руководству Apple, насколько важными были рынки музыки и развлечений для компании. Затем в компанию вернулся Стив Джобс и создал iPod и iTunes, в основу которых легли те разработки, наследие и связи, которые мы постепенно налаживали в течение предыдущих лет.

Смена статуса кво — непростая задача в условиях корпоративной среды. Если вы обнаружите, что команда не спешит прислушиваться к вашим словам, попробуйте следующие методы:

  • Создайте для своей текущей стратегии такой же профиль риска, какой вы бы разрабатывали для новой идеи. Рассмотрите тенденции, с которыми вы уже столкнулись, и задумайтесь о том, что может случиться в будущем. Насколько сохранение статуса кво увеличивает ваши риски?

  • Покажите, что прибыль увеличится, если компания прислушается к вашим рекомендациям. Учитывайте, что финансовые цели стоит рассчитывать так, чтобы это соответствовало приоритетам высшего руководства.

  • Вспомните о недостатках нерешительности и помогите коллегам научиться начинать действовать, на обладая всеми необходимыми данными. Спрашивайте: «Как много нам на самом деле нужно знать, чтобы принять решение?».

  • Старайтесь дипломатически подходить к решению конфликтов, тормозящих развитие компании. Когда из-за создания новых сервисов может пропасть нужда в старых, страсти неизбежно накаляются. Не забывайте о том, что лучше предоставить свободу действий одному из собственных подразделений, чем позволить совершить рывок конкурентам.

В бизнесе останавливать свое развитие подобно самоубийству, а значит нужно создавать и внедрять инновации. Без этого следующей технологической революции не случится.

По материалам "Three Lessons On Innovation I Learned During My 12 Years At Apple", Fast Company.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
1 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Мотивация «под ключ»: от эффективности к оплате труда в рамках ограниченного бюджета (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
7-8 декабря 2017
Киев
Оценка персонала от А до Я (Оксана Кондратенко)
7-8 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Выдающийся руководитель: Лидерство. Менеджмент. Управление людьми. Мотивация. Управление ключевыми финансовыми показателями (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Тайм-менеджмент. Правильная организация времениТайм-менеджмент. Правильная организация времени
Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучшеВосемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше
Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективностиРаботай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности
Один плюс один равно триОдин плюс один равно три
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)