КОМЕНТАРІ | Потенціал зростання 30 червня 2016 г.

Оцінка потенціалу підлеглих: «як гукнеться — так і відгукнеться»

Дуже часто управлінцям здається, що вони заздалегідь «знають», що можуть підлеглі, а що ні. Якими є наслідки такого «пророкування» і чи можна позбутися цієї малокорисної звички? Ось що пише з цього приводу Монік Валькур (Monique Valcour), коуч та професор менеджменту бізнес-школи EDHEC (Франція).

Монік Валькур (Monique Valcour)
Монік Валькур
(Monique Valcour)
Чи доводилось комусь «лізти зі шкіри», прагнучи освоїти якусь навичку, досягти в цьому неабиякого успіху, а після цього переконатись: боси, які безперервно твердять, що потрібно вдосконалюватись, вперто не «помічають» жодних змін у вашому професійному рівні? Не виключено, що це спонукатиме вас шукати нове місце праці і у будь-якому разі назавжди відіб’є бажання виявляти ініціативу та докладати на роботі додаткових зусиль. Або ви як менеджер вирішили «махнути рукою» на працівника, в якого постійно щось не виходить. Навіщо ж гаяти на нього час, — можливо, думаєте ви, — адже справа безнадійна…

В обох випадах ми спостерігаємо одну й ту ж саму проблему. В її основі — глибоко вкорінені переконання в тому, що люди не можуть змінюватись. У першому прикладі працівника віднесено до категорії малоперспективних, а тому лідери не «бачать» прогресу, якого він досягає. У другому — менеджер переконаний, що підлеглий не здатний еволюціонувати, навіть і не намагається щось зробити, аби покращити його ефективність.

Ці приклади ілюструють явище, котре прийнято називати «пророцтвами, що самозбуваються». Найочевидніше воно проявляється в освіті. Якщо вчителі оцінюють учня як здібного, вони приділятимуть йому більше уваги. Відповідно, академічна успішність дитини чи підлітка, швидше всього, зростатиме. І, навпаки, педагоги докладають значно менше зусиль до роботи з учнями, «записаних» до групи «нездібних», а тому рівень їхньої успішності залишається у кращому разі посереднім.

Аналогічну ситуацію можна спостерігати і в корпоративному середовищі. Те, як керівники ставляться до підлеглих, залежить від оцінок потенціалу останніх. У свою чергу, поведінка та ефективність працівника є прямим віддзеркаленням ставлення, яке до нього виявляє бос.

Дослідження показують: якщо управлінці вважають, що люди мають певні вроджені якості, котрі залишаються практично незмінними впродовж усього життя, вони мало схильні займатися розвитком підлеглих; і крім цього, з меншою ймовірністю помічають як покращення, так і погіршення в діяльності індивіда (особливо, якщо йдеться про людину, котру вони вже оцінювали — позитивно чи негативно — в минулому). Отже, цілком природно, що від таких босів прагнуть піти ті, хто прагне професійного та особистісного розвитку.

З іншого боку, дослідники впевнились: менеджери, які вірять у здатність підлеглих розвиватися, більшою мірою схильні брати на себе наставницьку роль — надавати працівникам конструктивний зворотний зв’язок, підтримувати їх при доланні нових викликів, сприяти знаходженню можливостей для навчання й розвитку. Управлінці цього типу вміють об’єктивніше оцінювати діяльність персоналу, зауважувати ознаки як прогресу, так і регресу, а також виявляють більше бажання займатись розвитком низькорезультативних працівників, надаючи їм конкретні пропозиції стосовно підвищення продуктивності праці. Відповідно, персонал більш мотивований, демонструє вищий рівень вдоволеності роботою та виявляє меншу схильність йди з фірми.

Заради справедливості слід зазначити, що віра або невіра у можливість розвитку людського потенціалу властива не лише керівникам, але й підлеглим. Наприклад, як показало одне дослідження, студенти, котрі вважають здібності незмінною категорією, практично не зауважували вдосконалень, які протягом семестру запроваджував до своєї роботи викладач. Поширеність такого ставлення допомагає зрозуміти, чому керівників подеколи дратує те, що підлеглі не надто швидко помічають нові позитивні звички, яких вони набувають.

Але попри все, при бажанні людина може переналаштувати свій спосіб мислення та вийти поза межі пастки «пророцтв, що самозбуваються». Ось деякі апробовані вправи, які допомогли багатьом керівникам переключити свій умонастрій з режиму «фіксація» у режим «зростання».

  • Пригадайте принаймні один випадок, коли вам довелося докласти значних зусиль, опановуючи те, що спочатку давалось важко. Ідентифікуйте стратегії, які виявились найбільш дієвими. (Це допоможе вам оцінити власний потенціал зростання.)

  • Пригадайте, коли ви спостерігали, як інша особа освоювала те, що, на вашу, думку, було для неї недосяжним. Проаналізуйте, як відбувався цей процес. Якщо можливо, попросіть цю людину розповісти вам, як вона проходила через його різні етапи. (Це допоможе вам розпізнавати потенціал зростання в інших.)

  • Стикаючись із проблемою при опануванні чогось нового для себе, продумайте, які стратегії допоможуть вам підняти навчальну планку ще вище, поекспериментуйте з ними та оберіть ті, що спрацювали найкраще. (Це допоможе вам сфокусуватись на процесі навчання як такому та створити гнучкі стратегії набуття нових знань чи вмінь.)

Спонукайте підлеглих застосувати вищенаведені вправи. Це також допоможе їм переналаштувати свій образ мислення на зростання. Крім усього, ви можете стати для них рольовою моделлю — для цього з певною періодичністю розповідайте людям про виклики, з якими стикнулись у процесі навчання, а також про стратегії, котрі допомогли вам їх подолати. Проводьте в колективі дискусії про те, як відбувається освоєння якихось нових вмінь та як це можна робити продуктивніше. Вкрай важливим є фокусування на процесі (а на лише на результатах), що, власне, є основою культивування способу мислення, зорієнтованого на зростання. Усвідомлюючи, як ви долали проблеми у процесі освоєння нових сфер знань, розповідаючи іншим про стратегії навчання, які використовуєте, ви можете суттєво покращити якість процесу професійного та особистісного розвитку як для себе, так і для членів команди.

За матеріалами "People Won’t Grow If You Think They Can’t Change", HBR.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
21 листопада 2017
Київ, Premier Hotel Rus
ABC-Forum: Artificial Intelligence, Big Data, Clouds. Проривні технології у фінансовій сфері
22-23 листопада 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління проектами (Олег Андрієнко)
24-25 листопада 2017
Одеса
Оперативне управління командою підлеглих і бізнес-процесами (Ігор Сокуренко)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Бизнесхак на каждый день. Экономьте время, деньги и силыБизнесхак на каждый день. Экономьте время, деньги и силы
Самое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой командуСамое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой команду
Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихииПризвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесеОтветы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе
Поднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее и успевать большеПоднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее и успевать больше


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)