КОММЕНТАРИИ | Защита подчиненных 10 декабря 2010 г.

Телохранитель для сотрудников

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№47, 2010)

Хорошие начальники ограждают подчиненных от затяжных совещаний, надоедливых топ-менеджеров, наглых клиентов — всего, что мешает им нормально работать.

Уильям Койн больше десяти лет возглавлял исследовательский отдел в 3M — американской компании, на счету которой стикеры post-it, клейкая лента scotch и другие полезные изобретения. Став во главе отдела, он вознамерился ограждать подчиненных от мелочной опеки начальства. Койн понимал причины повышенного интереса начальства, ведь в случае успеха его проекты сулили миллионы. Однако он все же сдерживал пыл топов, говоря: «Сажая семечко в землю, вы же не выкапываете его каждую неделю, чтобы проверить, как оно растет».

Роберт Саттон, профессор менеджмента в Стэнфордском университете и автор книги «Хороший босс, плохой босс» (2010 г.), дает руководителям несколько советов, как защитить своих служащих.

Боритесь со своими худшими привычками. Хорошие начальники всегда думают о том, не обременяют ли они людей ненужными заботами. Театральный режиссер Фрэнк Хаузер во время репетиций не давал актерам «слоняться без дела, поскольку это деморализует всю труппу. Если им приходится ждать из-за вас, извинитесь и отпустите их на это время». Хаузер советовал также фокусироваться на пьесе, а не на себе самом: «Избавьте актеров от главных недостатков режиссера — разглагольствований, многократных повторений одного и того же и бесконечного рассказывания анекдотов».

Помните о том, что собрания (хотя они и бывают полезными) могут быть одним из самых действенных способов бесцельно потратить рабочее время. Всегда начинайте и заканчивайте встречи вовремя, пресекайте любые попытки самовосхваления, которые способны нарушить конструктивные обсуждения. Уилл Райт, дизайнер культовых видеоигр «The Sims» и «Spore», предложил Оушену Квигли, штатному художнику, отличающемуся нетерпеливым нравом, исполнять на заседаниях компании Electronic Arts роль «шахтерской канарейки» (она начинает беспокоиться, когда уровень метана в шахте приближается к критическому. — Прим. ред.). «Когда Квигли просил простить его, для нас это было сигналом, что обсуждения зашли в неконструктивное русло», — отмечает Райт. Топ-менеджер использовал еще одну нехитрую уловку: чтобы заставить подчиненных подумать дважды, прежде чем созывать собрание, он ввел плату за заказ переговорной комнаты — $1. Срабатывало!

Установите правила безопасного боя. Талантливые начальники поощряют здоровую конкурентную борьбу, давая подчиненным свободу в высказываниях. Режиссер Брэд Берд из анимационной студии Pixar получил два «Оскара» за мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй». В 2000 г. руководство студии пригласило его, чтобы он «произвел беспорядок в их головах и „перетряхнул“ коллектив». Для реализации задуманного Брэд собрал команду «мятежников» и приступил к работе над «Суперсемейкой». Участники команды постоянно конфликтовали друг с другом, однако эти конфликты носили конструктивный характер и строились на взаимном уважении. «Мы все вместе будем обсуждать каждую придуманную вами сцену, — говорил Берд художникам. — Каждого из вас будут унижать и хвалить одновременно». Команда, работающая над «Суперсемейкой», смогла «перетряхнуть» коллектив. Технические эксперты студии изначально доказывали: на то, чтобы изобразить волосы, воду и огонь так, как хотят художники, потребуется десять лет и $500 млн. Однако команда Берда совместно с техническими специалистами сумела изобрести новые методы построения изображения, что позволило им уложиться в $100-миллионный бюджет, а картине — завоевать восторженные отзывы зрителей.

Защитите подчиненных от внешних инструкций и дедлайнов. Работа босса предполагает выполнение десятков заданий ежедневно. Если вы — начальник, то пытаться оградить себя от потока инструкций и предписаний свыше — дело безнадежное. Но вы можете оградить от этого персонал, в особенности тех, чья работа требует концентрации внимания (инженеров, юристов, писателей и др.).

Некоторые компании внедряют программы по снижению такого рода вмешательств. В 2008 г. 300 разработчиков и менеджеров Intel приняли участие в тестовой программе. В ходе ее реализации каждое утро вторника они на четыре часа отключали электронную почту, устанавливали переадресацию звонков на голосовую почту и не проводили встреч, вешая на дверях своих кабинетов таблички с надписью: «Не беспокоить!». Это было время для раздумий, которое должно было помочь им повысить продуктивность работы и качество жизни. По окончании программы 71% участников рекомендовали расширить ее на остальные отделы.

Хорошие боссы освобождают людей также от обременительных организационных практик. Когда бывший пилот Бонни Сими в 2008 г. руководила подразделением промышленного строительства авиакомпании-дискаунтера JetBlue, она упростила оценочный лист. Если раньше ее подчиненным приходилось тратить около двух часов на его заполнение, то теперь — всего 20 минут. Другой пример: под началом нового СЕО Эдда Витакера концерн GM сократил количество регулярных отчетов, которые обязана была подавать R&D-группа, с 94 до 4.

Сопротивляйтесь глупостям, которые спускаются свыше. Когда продуктивность вашей команды ставится под угрозу нелепыми указаниями начальства, вам в зависимости от потенциальных выгод для своих людей необходимо решить, подчиниться им или воспротивиться. Иногда глупые, на первый взгляд, инструкции оказываются крайне эффективными. Но случается и так, что наилучшей стратегией будет сопротивление.

В середине 1980-х один крупный ритейлер решил закрыть 100 своих супермаркетов. Группа координации действий, в шутку прозванная ее участниками «крысиным патрулем», обратилась к Роберту Саттону с просьбой оценить восемь случаев закрытия магазинов — четыре эффективных и четыре неэффективных — по тому признаку, скольких клиентов удалось сохранить. Когда Саттон изучил все ситуации, он пришел к любопытному выводу: менеджеры, сработавшие эффективно, игнорировали указания «крысиного патруля». К примеру, когда один из таких магазинов решил устроить прощальную вечеринку, «крысиный патруль» дал указание ее отменить. Вечеринка все же состоялась и помогла людям поднять настроение и сохранить чувство общности. Неэффективные менеджеры, напротив, следовали всем предписаниям, однако дух сотрудников оказался надломленным, и основную массу клиентов не удалось убедить перевести счета в другие магазины сети.

Полезная некомпетентность и злонамеренная податливость. Все, что ни делается, должно делаться качественно. Однако при управлении кадрами этому наставлению не всегда стоит следовать. Логика проста: внимание подчиненных нужно сосредотачивать на том, что действительно важно. Если же вам и вашей команде спускают пустые указания, которые нельзя проигнорировать, иногда лучше (соблюдая должную осторожность) выполнить их кое-как, а затем приняться за серьезные дела. Однажды Саттону довелось беседовать с руководителем отделения одного из нью-йоркских банков, которого правление считало настоящим профессионалом. Этот менеджер был убежден, что карта сбалансированных показателей, которую приходилось заполнять ему и его служащим, была бесполезной, ведь их премиальные определялись краткосрочными финансовыми результатами, а не 25 пунктами формы. Однако эти ведомости очень любил СЕО, поэтому их необходимость не обсуждалась. В такой ситуации менеджер заполнял карту «одной левой» и поощрял остальных следовать его примеру. Это и есть полезная некомпетентность.

Злонамеренная податливость, наоборот, предполагает скрупулезное соблюдение всех инструкций с расчетом на то, что рано или поздно их авторы попадут в ту яму, которую сами вырыли. Менеджер одной компании по производству электроники рассказал, как его команда по поручению вице-президента по разработкам создала безобразный и громоздкий продукт. Когда взбешенный СЕО потребовал от менеджера объяснений, тот рассказал, что изначально был против проекта, однако не решился выступить против вице-президента. Последний был уволен, а команде разработчиков поручили провести редизайн продукта по их собственному усмотрению. Вторая версия стала настоящим хитом.

Расправьтесь с их врагами. Агрессивно настроенные или имеющие подлые намерения люди способны подорвать моральный дух подчиненных. Это могут быть как коллеги, так и посторонние, в числе которых — слишком требовательные, наглые или по-хамски ведущие себя клиенты либо покупатели. Задача босса — не дать своих в обиду. К примеру, British Airways, Southwest Airlines и JetBlue запретили некоторым наиболее скандальным пассажирам летать их самолетами. Один из менеджеров South­west снискал уважение своих сотрудников, регистрирующих пассажиров у выхода на посадку, за то, что вступился за них пе­ред раздраженным пассажиром. «Вы не имеете права разговаривать в таком тоне с нашими сотрудниками», — осадил он хама и препроводил его до стойки другой авиакомпании, чтобы купить ему билет на ее рейс.

Защита прямых подчиненных подразумевает не только необходимость вступаться за них в острых ситуациях. Это ежедневная работа по поддержанию благоприятного кли­мата в коллективе, для чего необходимо постоянно общаться со своими сотрудниками, узнавать их ожидания, страхи и причуды.

Союз «щита» и «меча»

Александр Рудницкий, директор по персоналу Джапан Тобакко Интернешнл Украина (JTI):

— В управлении людьми, на мой взгляд, очень важно не только обеспечивать им надежную защиту, но и давать возможность участвовать в решении сложных задач и проблем бизнеса, не боясь брать ответственность на себя. То есть должен быть баланс между стратегиями «щита» (защиты) и «меча» (возможности проявить себя в «бою»). Исследование вовлеченности персонала, которое мы проводили в JTI год назад, указало на то, что наши сотрудники хотели бы улучшить внутреннюю коммуникацию и получить возможность больше влиять на результаты деятельности компании. С этой целью мы решили дать старт проекту «Воплоти идеи в жизнь», в рамках которого сотрудники получили новую коммуникационную платформу, четкий и понятный механизм подачи и рассмотрения их инновационных предложений по улучшению бизнеса. Такой опыт позволит людям брать на себя больше ответственности и будет способствовать их профессиональному росту.

Подготовила Дарья Карпенко. Использованы материалы Harvard Business Review.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
27 февраля 2017
Киев, kmbs
Топ-команда: как настроить взаимодействие внутри? (Ярослава Лоянич)
6 марта 2017
Днепр, Культурно-деловой центр "Менора"
Маркетинг без бюджета (Игорь Манн)
6 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Маркетинг без бюджета, или Как вывести бизнес на дорогу успеха (Николай Клинков)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Начни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящимНачни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящим
Высшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минутуВысшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минуту
Игнорируй всех, или Как стать креативнымИгнорируй всех, или Как стать креативным
Связанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не виделиСвязанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели
Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгоранияПять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)