Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


М.З.Свиткин*
Перейти: в Розділ :: на Головну

Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000

Журнал "Стандарты и качество" Госстандарта России

Известно, что стандарты ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества (СМК) отвечают на вопрос, что необходимо сделать для создания в организации основы для постоянного улучшения деятельности и деловогосовершенства. Практика же внедрения этих стандартов должна дать ответ на вопрос, как этого добиться. В многочисленных публикациях, посвященных применению стандартов в нашей стране, наибольшее внимание уделяетсяметодологическим аспектам этой проблемы и в меньшей степени ее практической стороне. Между тем именно практические аспекты внедрения стандартов ИСО новой версии заслуживают особого внимания.

Накопленный специалистами нашей компании опыт работы с организациями позволяет обобщить некоторые особенности внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000. Как показал анализ практики, к числу ключевых вопросов, связанных с созданием СМК, соответствующей положениям этих стандартов, относятся:

  • выбор правильной стратегии внедрения стандартов;
  • организация работ по созданию СМК на основе стандартов;
  • реализация принципов СМК;
  • документирование СМК;
  • организация внутреннего аудита;
  • продолжительность создания СМК.

Рассмотрим отмеченные особенности детальнее.

Выбор правильной стратегии внедрения стандартов

Придерживаясь общепринятого представления о стратегии как о модели действий для достижения долговременных целей, очевидно: первое, что должно сделать высшее руководство организации после принятия решения о создании СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО, это обозначить и довести до сведения всего персонала определяющую цель этой работы. Не секрет, что для многих отечественных руководителей такой целью становится получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК их организации требованиям МС ИСО 9001. Вряд ли есть необходимость повторять многократно приводимое обоснование того, что подобная цель ни в коей мере не может рассматриваться как определяющая. Отметим, однако, что в постановке такой цели (среди прочих) нет ничего неприемлемого, поскольку стандарты ИСО серии 9000 были задуманы и приняты мировым сообществом, прежде всего, как универсальные критерии, посредством которых может быть оценена способность поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей. А наиболее объективной оценкой соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001 в этом случае выступает именно сертификат, который служит важным регулятором рыночных отношений. Но ориентированность организации на получение сертификата на СМК без постановки более значимых целей делает стратегию внедрения стандартов ИСО поверхностной (стратегией крайне ограниченного результата). Чаще всего столь неглубокая стратегия порождает формальный характер внедрения стандартов ИСО и, как следствие, разочарование в его целесообразности. Жертвами именно такой стратегии стало большинство из тех 80% опрошенных организаций, которые, по данным [1], не получили ожидаемого эффекта от внедрения стандартов ИСО версии 1994 г.

Единой для всех стратегии внедрения стандартов ИСО не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, и выбор стратегии зависит от многих факторов, важнейшими из которых в данном случае следует считать позиции организации на рынке, состояние внешней среды и специфику сложившихся в организации менеджмента и реального бизнеса. И все же предпочтительной представляется стратегия, при которой создание СМК, соответствующей положениям МС ИСО серии 9000:2000, встраивается в процесс улучшения деятельности организации на долгосрочной основе. При этом цели организации в области качества во многом являются лишь составляющими более общих ее целей, которые не могут быть достигнуты без обеспечения необходимого уровня качества. Поэтому в практических условиях иногда крайне сложно выделить цели в области качества, что называется "в чистом виде". Сегодня в менеджменте организации нет четких границ между системой менеджмента качества и другими системами менеджмента, например, экологического, финансов, охраны труда, проектов и др.

Долгосрочные цели, достижение которых связывается с созданием СМК, должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Примерами таких целей могут быть:

  • повышение конкурентоспособности продукции;
  • снижение управленческих затрат;
  • обеспечение положительной динамики прибыли;
  • повышение капитализации организации (по данным [2], СМК, выстроенная в соответствии с требованиями МС ИСО 9001, может реально увеличить рыночную стоимость организации на 5-10%);
  • повышение стабильности поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;
  • повышение доверия к торговой марке организации (от бренда отдельных товаров и услуг к бренду организации в целом).


Декомпозиция долгосрочной цели организации в области качества

Схема 1. Декомпозиция долгосрочной цели организации в области качества

Долгосрочные цели организации в области качества могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В последнем случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели в области качества на цели более низких уровней (условный пример такой декомпозиции приведен на схеме 1). Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки ее выполнения и ожидаемый результат. Данный подход использовался при установлении целей и разработке соответствующих целевых программ на период 2000-2003 гг. (к сожалению, постановка целей на более длительный период времени сегодня затруднена из-за сложности экономической ситуации в стране и быстро меняющихся условий внешней среды) на большинстве организаций, с которыми сотрудничает компания.

Постановка конкретных целей в области качества, определение ожидаемых результатов и последующая оценка степени их достижения должны позволить организации ответить на два сакраментальных вопроса: зачем нам нужно внедрение стандартов ИСО серии 9000 и что оно в конечном счете нам даст?

Постановка конкретных целей при внедрении стандартов ИСО серии 9000 важна и с психологической точки зрения. Известно, что организационные изменения, к числу которых относится внедрение стандартов ИСО, ожидаемые результаты приносят не всегда быстро. В этом случае нередко полученный эффект пытаются отнести на счет ранее осуществленных мероприятий. Наличие же четко сформулированных целей позволяет уловить связь между внесенными изменениями и полученными результатами.

Стратегия создания СМК, наряду с постановкой целей, включает в себя и выбор варианта последовательной реализации базовых стандартов ИСО серии 9000 новой версии. Специалисты уже высказали свою позицию по данной проблеме [3, 4]. Здесь лишь отметим, что вариант, предложенный нами и предусматривающий одновременное внедрение стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, является наилучшим и по мнению специалистов, участвовавших в работе ИСО/ТК 176 [5]. Практика подтверждает целесообразность именно такого варианта. Добавим, что реализация положений согласованной пары стандартов вызывает необходимость активного использования и других стандартов, составляющих семейство ИСО 9000 (ИСО 10006 – на менеджмент проекта, ИСО 10007 — на менеджмент конфигурации, ИСО 10012 — на системы измерения, ИСО/ТО 10013 — на документы в области качества, ИСО/ТО 10014 — на менеджмент экономики качества, ИСО 10015 — на обучение, ИСО 19011 — на аудит).

Разработка стратегии внедрения стандартов ИСО должна проходить при непосредственном участии руководителя организации. К сожалению, далеко не все руководители осознают, что данная работа — воистину "царское дело". Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации. И еще: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности.

Организация работ по созданию СМК

Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, т.е. уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно ориентированного характера позволяет обеспечить надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов. Начальный этап выполнения такого проекта, как правило, организационный.

Организация работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000:2000, включает:

  • назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;
  • обеспечение участников работ стандартами и другими документами;
  • привлечение внешних консультантов;
  • диагностирование действующей СМК;
  • проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;
  • выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

При назначении лиц, ответственных за организацию и проведение работ по созданию СМК, следует исходить из того, что такими лицами должны быть сотрудники с управленческим уклоном, лучше — обладающие квалификацией менеджеров по качеству (в настоящее время подготовка менеджеров по качеству ведется в нескольких вузах по специальности 34.01.00). Между тем эту работу зачастую поручают специалистам узкого профиля (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже работникам отдела технического контроля), что, естественно, снижает качество проработки управленческих проблем.

Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. (Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Наиболее серьезные смысловые расхождения рассмотрены в интересной для практиков статье В.А. Качалова [6].) Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение" [5].

Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками. Рынок консультационных услуг в области менеджмента качества непрерывно расширяется. В этих условиях правильный выбор консультантов как партнеров по разработке СМК должен основываться на тщательных маркетинговых исследованиях. Определенную методическую помощь организации в выборе внешних консультантов могут оказать разработанные ИСО/ТК 176 соответствующие рекомендации (ИСО/ТУ 21095), содержащие критерии личных качеств, компетентности и этики поведения консультантов, а также порядок их работы в организации. Полагаем, намеченная в ближайшее время публикация этого документа ИСО будет способствовать повышению качества услуг консультантов по СМК.

Диагностирование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Диагностирование, выполняемое чаще всего специалистами организации совместно с внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе диагностирования плана внедрения стандартов ИСО. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.

Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает в свою орбиту практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000. При этом персоналу следует дать правильную трактовку терминов, определения которых претерпели существенные изменения ("качество", "система качества", "процесс", "аудит" и др.), и вновь введенных терминов ("менеджмент качества", "верификация", "валидация", "результативность", "эффективность" и др.).

Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО (в организациях одна из форм такого разъяснения — регулярный выпуск информационного бюллетеня под названием "Это должен знать каждый работник организации"). Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.

Говоря о социально-психологических барьерах, остановимся на критике стандартов ИСО серии 9000, появляющейся на страницах различных изданий, в частности в [7]. По нашему мнению, любая аргументированная критика стандартов — совершенно нормальное явление, и их высокий международный авторитет не может и не должен быть препятствием к этому. Более того, такая критика полезна и ни в коем случае не должна скрываться от руководителей и специалистов организаций. Но отношение к ней должно быть взвешенным. Исходить надо из понимания того, что любая конструктивная критика дискуссионна и может служить ценным материалом для будущего совершенствования стандартов. Для практиков же такая критика не должна стать причиной отказа от внедрения стандартов, одобренных мировым сообществом. Зато она может послужить поводом для более внимательного осмысления концепции стандартов и их отдельных положений во избежание формального подхода при их внедрении.

Реализация принципов менеджмента качества

Восемь принципов менеджмента качества, установленных стандартами ИСО серии 9000:2000, составляют, образно говоря, корневую основу их концепции. Стандарты сложились в ходе длительной международной практики менеджмента качества и отражают современное представление об его эффективности. Значение этих принципов трудно переоценить. Они формируют организационную базу менеджмента качества и единство понимания правил его построения (здесь уместно вспомнить известное изречение Конфуция: "При разных принципах не найти общего языка").

Существенно, что принципы менеджмента качества не только провозглашены в основополагающем стандарте ИСО 9000, но и отражены во многих пунктах стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, выборка которых приведена в таблице.

Как показывает опыт, для реализации на практике наиболее труден принцип, устанавливающий процессный подход к менеджменту качества. Это связано с необходимостью радикальной перестройки не только менеджмента качества в отечественных организациях, но и всего их менеджмента. В отличие от зарубежных организаций, где менеджмент имеет более чем 100-летнюю историю развития в условиях рыночной экономики и для которых переход от функционального к процессному подходу стал закономерным результатом этого развития, менеджмент наших организаций находится лишь в начальной фазе освоения рыночных отношений и по-прежнему использует функциональный подход. Между тем процессный подход перед функциональным обладает рядом неоспоримых преимуществ. Наиболее существенны из них следующие:

  • непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;
  • сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг);
  • большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей (главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: "Иерархия — это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю" [ 8]);
  • расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации.

Стандарты ИСО серии 9000:2000 рекомендуют рассматривать процессы в СМК с позиций добавленной ценности, что подводит к пониманию их как бизнес-процессов. Произведенная таким образом увязка менеджмента качества с бизнесом позволяет организации сегодня считать в большей мере, чем в прошлом, стандарты ИСО фактором стратегии успешного бизнеса.

В настоящее время предложено множество различных методологий, в том числе и основанных на компьютерных информационных технологиях, для управления организацией на основе процессного подхода. Специалисты компании предложили свою методологию реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО, базирующуюся на концепции бизнес-процессов [9]. На схеме 2 показан порядок поэтапной реализации процессного подхода, использованный в ряде организаций при разработке СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000.

Таблица. Отражение принципов менеджмента качества в МС ИСО 9001 и ИСО 9004

Ориен-
тация на потреби-
теля
Лидер-
ство руково-
дителя
Вовле-
чение работ-
ников
Процес-
сный подход
Системный подход к менедж-
менту
Постоян-
ное улуч-
шение
Принятие решений, основанных на фактах
Взаимо-
выгодные отношения с постав-
щиками
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
МС ИСО
9001
9004
9001
9004
9001
9004
9001
9004
9001
9004
9001
9004
9001
9004
9001
9004
5.1а
5.2
5.3b
5.4.1
5.5.2
5.6.2b
5.6.3b
5.1.1
5.1.2
5.2.1
5.2.2
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.1
5.5.2
5.6.2
5.6.3
5.1
5.2
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6.1
5.1.1
5.1.2
5.2.2
5.2.3
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6.1
5.6.3
5.3d
5.4.1
5.5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.3
5.4.2
5.5.1
5.6.3
5.5.2
5.5.3
5.6.2
5.6.3
5.1.1
5.1.2
5.4.2
5.5.3
5.1
5.3
5.4.2
5.5.2
5.5.3
5.6.2
5.6.3
5.1.1
5.1.2
5.2.2
5.2.3
5.4.2
5.5.2
5.6.1
5.1
5.3
5.5.2
5.6.1
5.6.2g
6.3
5.1.1
5.1.2
5.2.2
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.2
5.5.3
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.1
5.3
5.4.1
5.5.2
5.6.1
5.6.3
5.1.1
5.1.2
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.2
5.6.2
5.6.3
4.1 5.1.1
5.2.1
5.2.2
5.3
5.4.2
5.5.2
5.6.2
6.1b 6.1.1
6.2.2
6.3
6.2.2
6.3
6.4
6.1.1
6.1.2
6.2.1
6.2.2
6.3
6.4
6.5
6.7
6.8
6.2.1
6.2.2
6.2.2 6.1 6.2.2
6.3
6.6
6.1
6.3
6.4
6.1.1
6.1.2
6.2.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.1 6.1.1
6.2.1
6.2.2
6.4
6.5
6.6
6.8
6.2.2
6.3
6.4
6.6
6.2.1
6.2.2
6.3
6.4
6.5
6.7
6.8
  6.1.1
6.3
6.6
7.1
7.2.1
7.5.4
7.1
7.2
7.3
7.5
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.2
7.3
7.4
7.5
7.1
7.3
7.6
7.1
7.3
7.6
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
  7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.1b
7.3.3b
7.4
7.1
7.3
7.4
7.5.4
8.2.1
8.3
8.4
8.5.2
8.2
8.3
8.4
8.5
8.5 8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.2 8.1
8.2
8.4
8.5
8.1
8.2
8.4
8.5
8.2
8.3
8.5
8.2
8.3
8.4
8.5
8.2
8.3
8.4
8.5
8.1
8.5
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.1
8.2
8.3
8.5
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
  8.2.4
8.4

Документирование СМК

Эффективность СМК во многом зависит от того, насколько хорошо она документирована. Новая версия стандартов ИСО допускает для организации больше (по сравнению с версией 1994 г.) гибкости в выборе пути, которым она осуществляет документирование своей системы. Это дает возможность каждой конкретной организации определить необходимые именно для нее характер и масштаб документирования СМК.

Важно, что МС ИСО 9001 требует не системы документов, а документированности СМК. Такой подход позволяет избежать бюрократизации системы, выражающейся в создании чрезмерного количества документов, которые в конечном итоге либо просто не работают, либо, что еще хуже, мешают работе. Следует иметь в виду, что документация СМК — часть информационной системы организации, и неоправданная ее перегруженность ("замусоренность") может привести к ситуации, которую охарактеризовал Дж. Харрингтон: "В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют" [10]. Согласно МС ИСО 9000 (п. 2.7.1), разработка документации системы — не самоцель, она должна добавлять ценность организации, т.е. повышать результативность и эффективность деятельности в системе. Обязательный состав документации СМК определен МС ИСО 9001, принципы же ее разработки и поддержания установлены в ИСО/ТО 10013:2001.

Основными объектами документирования в СМК становятся процессы. Документирование процессов способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению воспроизводимости и прослеживаемости, оцениванию их результативности и эффективности, а также достижению уровня необходимой подготовки персонала. (Делая упор на документировании процессов, мы отнюдь не умаляем значения неформальных процедур, имеющих широкое и подчас абсолютно оправданное распространение в практической деятельности организации.)

Большинство отечественных организаций при создании документов СМК используют много текстовых описаний. Такие документы, как правило, получаются громоздкими и неудобными для пользователей. Естественно, чем сложнее процесс, тем выше вероятность того, что текстовой документ может оказаться громоздким и затруднительным для восприятия и проверки. Это определяет необходимость поиска более совершенной формы документов, определяющих порядок и правила осуществления процессов. Такой документ должен быть логичным и простым по построению, содержать минимум текстового описания, быть наглядным и понятным для пользователей. С учетом этих требований был предложен метод документирования процессов с максимальным использованием графических форм, например карты процесса, содержащей его основные характеристики, и алгоритма процесса, описывающего его течение с сугубо управленческих позиций [11]. Данный метод был использован в работе всех организаций при внедрении стандартов ИСО.

Реализация процессного подхода в организации

Схема 2. Реализация процессного подхода в организации

Организация внутреннего аудита

Введение стандартов ИСО серии 9000:2000 и ИСО 19011 определяет новые подходы к внутреннему аудиту в организации. Отметим некоторые из них.

В тех случаях, когда в организации отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001. При этом доказательством соблюдения требований стандарта могут служить различного рода записи, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов.

Деятельность внутренних аудиторов в новых условиях может считаться эффективной только в случае, если результаты аудиторских проверок способствуют улучшению отдельных процессов и СМК в целом. А это может быть достигнуто, лишь когда специалисты, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. По нашему мнению, эксперт-аудитор должен быть способен выявлять причинно-следственные связи при поиске решений по устранению обнаруженных или предотвращению потенциальных несоответствий. Иначе говоря, внутренний эксперт-аудитор должен знать не только, как проводить аудиторские проверки, но и каким образом анализировать полученные свидетельства для достижения наилучших результатов. В связи с этим становится понятной тенденция к введению в отдельных организациях штатных аудиторов, которых в полной мере можно именовать экспертами-аудиторами.

Планировать внутренние аудиторские проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости проверяемых процессов, а также результатов предыдущих проверок. Статус проверяемого процесса может быть определен по следующим вариантам:

  • процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;
  • процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;
  • процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан не соответствующим установленным требованиям (такой процесс считается критическим);
  • процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).

Значимость процесса устанавливается, исходя из степени его влияния на достижение целей организации в области качества в рассматриваемый период.

Продолжительность создания СМК

Уже на стадии подготовки решения о разработке СМК в соответствии с новой версией стандартов ИСО серии 9000 возникает вопрос о необходимой продолжительности этой работы. Естественно, что руководитель любой организации заинтересован в том, чтобы внедрение было проведено в наиболее короткий срок (от нескольких месяцев до одного года). Однако внимательное изучение требований МС ИСО 9001 (не говоря уже о расширительных рекомендациях МС ИСО 9004) показывает, что подобный срок не может рассматриваться как реальный зачастую даже для организаций, внедривших стандарты ИСО предыдущей версии. Привлечение внешних консультантов позволяет сократить продолжительность работы, но только до определенного предела.

Опыт консультационной деятельности нашей компании свидетельствует о том, что для организаций, внедряющих стандарты ИСО впервые, минимальный срок составляет порядка двух лет. Для организаций с хорошо функционирующей системой, соответствующей требованиям МС ИСО серии 9000 версии 1994 г., срок может быть уменьшен на 30-40%. Большая (с позиций руководителей организаций) длительность внедрения стандартов обусловливается объективной сложностью выполнения таких требований новой версии, как внедрение процессного подхода взамен функционального, оценивание удовлетворенности потребителей, расширение круга деятельности в СМК (внутреннее информирование, управление инфраструктурой и производственной средой, постоянное улучшение), изменения в работе внутренних аудиторов. Во многих случаях большая длительность внедрения стандартов определяется, как отмечалось выше, непрекращающимися в ходе этой работы структурными преобразованиями как следствием неустоявшегося менеджмента этих организаций.

Поспешность в работе при создании СМК, как показывает практика, неизбежно ведет к снижению ее качества и в конечном итоге — к потере выгод, которые могут быть получены от функционирования СМК, соответствующей положениям стандартов ИСО серии 9000:2000. Можно сказать, что вопрос продолжительности создания системы — это вопрос глубины ее внедрения, поскольку сравнительно короткий срок, как правило, позволяет лишь разработать необходимую документацию, но не дает возможности довести до ее реального внедрения.

В заключение несколько соображений по поводу сертификации СМК. В последнее время наметилась тенденция к отказу отдельных организаций от сертификации. Главный довод в пользу такого решения — утверждение руководителей, что им нужна лишь сама система (что абсолютно верно), но не подтверждение ее соответствия требованиям МС ИСО 9001 независимым органом. Нам представляется, что подлинные причины решения об отказе от сертификации имеют в основном финансовый характер, поскольку сертификация действительно требует значительных дополнительных затрат, и в какой-то мере связаны с нежеланием организаций подвергаться внешним проверкам. Кроме указанных причин, могут быть и другие, например, отсутствие у организации необходимости повышения своего имиджа, ввиду сложившейся благоприятной конъюнктуры на настоящее время.

Доводы руководителей организаций в пользу сегодняшнего отказа от сертификации своих СМК, безусловно, заслуживают того, чтобы быть услышанными. Однако они не могут быть признаны убедительными в долгосрочной перспективе. Здесь нет смысла говорить о тех выгодах, которые дает сертификация (об этом уже сказано достаточно). Особенно важна сертификация СМК в преддверии вступления нашей страны в ВТО.

Таким образом, сертификация – логичное завершение в организации процесса внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000, вслед за которым наступает непрерывное совершенствование СМК.

Список использованной литературы

  1. Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения // Сертификация. — 2001. — № 4.
  2. Скворцова Л.Т. Новые возможности // Top-Manager, март
  3. Свиткин М.З. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2000. — № 12.
  4. Рахлин К.М. К вопросу о концепции применения стандартов ИСО 9000:2000. — Сер. Все о качестве. Отечественные разработки. — Вып. 18. — М.: НТК "Трек", 2002.
  5. Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение // Инф. бюллетень "ИСО 9000 и ИСО 14000". — 2001, № 3.
  6. Качалов В.А. Насколько точно "русское лицо" стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. — 2002. — № 6.
  7. Седдон Дж. Десять аргументов против стандартов ИСО серии 9000 // Европейское качество. — 2001. — № 2.
  8. Нордстрем К., Риддестрале И. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. — Изд. 2-е, испр. и доп.: Пер. с англ. — СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
  9. Свиткин М.З. Процессный подход при внедрении системы менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. — 2002. — № 3.
  10. Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвенген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация: Пер. с англ. — СПб: Азбука, 2002.
  11. Свиткин М.З., Яшин К.Ю. Подход к созданию документированных процедур системы менеджмента качества. — Сер. Все о качестве. Отечественные разработки. — Вып. 15. — М.: НТК "Трек", 2000.


* Михаил Захарович Свиткин — кандидат технических наук, директор программ по качеству ООО "Конфлакс", член Международной гильдии профессионалов качества

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Sergiy, sma@torba.com
Спасибо за статью.
Написано понятно. Ориентировано на руководство - можно давать читать даже директору.
А главное - кратко. Есть высокая вероятность, что статья будет прочитана и воспринята адекватно.
Еще раз спасибо.
2003-03-26 09:59:18
Відповісти

Александр Фабричников, fabr@business-intellect.com.ua
1. Автор приводит высказывание Дж. Харрингтона: "В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют"... , как иллюстрацию отрицательного момента полной формализации процедур.
Однако, это не так уж плохо. Формализация для того и существует, чтобы СВЕСТИ К МИНИМУМУ зависимость процессов (а значит и качества) от некомпетентности или слабой квалификации человека, управляющего процессом. Иначе совершенно невозможно поддерживать качество на постоянном уровне. Не говоря уже о повышении качества.
2. Автор пишет: "...Делая упор на документировании процессов, мы отнюдь не умаляем значения неформальных процедур, имеющих широкое и подчас абсолютно оправданное распространение в практической деятельности организации."
Хотелось бы подробнее узнать (а лучше - на примерах), что значит "неформальные процедуры" и как они могут быть оправданы в практической деятельности по поддержанию качества?
Создается впечатление, что это может быть такая процедура: топ-менеджер раз в неделю собирает подчиненных и "материт" их по поводу несоблюдения технологии.
Довольно неформальная процедура для повышения качества.
2003-08-06 16:36:03
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC