CARVER: система оценки угроз и возможностей

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Люк Бенси (Luke Bencie), Сами Алабогли (Sami Araboghli)
размещено: 19.04.2019
обращений: 726

«Бизнес все равно что война», — это, вероятно, одно из наиболее излюбленных выражений уолл-стритовских подражателей эпопеи о Рэмбо. Впрочем, несмотря на тривиальность «крылатой фразы», военная тактика иногда реально помогает в бизнесе. В частности, можно воспользоваться CARVER — системой ранжирования угроз и возможностей. Об этом пишут в своей статье в HBR Люк Бенси (Luke Bencie), управляющий директор Security Management International, и Сами Алабогли (Sami Araboghli), младший партнер этой же компании.
CARVER: система оценки угроз и возможностей Система CARVER, разработанная во время Второй мировой войны, изначально использовалась для определения точки, в которой сбрасывание авиационных бомб могло дать наибольший эффект. Данный инструмент может применяться как в наступательных, так и в оборонительных целях. Иными словами, он позволяет вам выявить уязвимые места не только конкурентов, но также и свои. Помимо всего, многие эксперты в сфере ценных бумаг усматривают в CARVER — систему, которая может помочь минимизировать угрозы для критически значимых активов.

В последние годы вокруг CARVER формируется новое бизнес-сообщество, куда входят CEO, финансовые аналитики, специалисты по управлению рисками, не говоря уже о бесчисленных топ-менеджерах, занимающихся ценными бумагами. Поскольку данная система основывается на данных как количественного, так и качественного характера, ее можно использовать в рамках практически любого сценария, среди иного, для обоснования бюджета или разработки стратегического плана. А возможность представить количественные величины в виде убедительного повествования делает CARVER ценным подспорьем при разъяснении разноплановых целей, где бы они не ставились — на совете военного командования или на заседании правления директоров.

CARVER является акронимом следующих английских слов: Сriticality (критичность), Accessibility (доступность), Recoverability (восстанавливаемость), Vulnerability (уязвимость), Effect (эффект) и Recognizability (определяемость), обозначающих следующие параметры оценки:

  • критичность: насколько существенной является роль определенного актива или системы;
  • доступность: насколько сложно будет неприятелю (либо конкуренту) совершить атаку на актив или же получить к нему доступ;
  • восстанавливаемость: как быстро вы сможете восстановить выведенный из строя актив;
  • уязвимость: в какой степени актив способен (или не способен) противостоять атаке неприятеля;
  • эффект: в какой мере пострадает ваш бизнес, если что-то случится с активом;
  • определяемость: какова вероятность того, что противник определит актив как значимую для себя мишень.

Оценивая с помощью CARVER системы, бизнес-цели либо что-то еще, вы присуждаете каждому из представленных выше критериев от одного до пяти баллов (где пять обозначает «наиболее ценный», «наиболее вероятный» и т.п.). Полученная сумма является итоговым показателем для предмета вашей оценки. Далее, рассчитав показатели для нескольких позиций, вы можете их сравнить — например, сопоставить две бизнес-возможности (та, которая наберет большее количество баллов, скорее всего, является более достойной реализации).

Рассмотрим следующий пример. Директор по ценным бумагам (CSO) одной нефтегазовой компании принимает решение о распределении бюджета для различных территориальных подразделений и активов. На стратегическом уровне мы можем использовать CARVER для взвешивания факторов, определяющих ситуацию в каждой точке, а затем соответственно распределить ресурсы.

Сначала CSO должен задать серию вопросов, касающихся критериев CARVER. Поскольку позиция «критичность» касается значимости актива — это могут быть вопросы, оценивающий, скажем, роль нефтепровода компании в Нигерии во всей совокупности ее операционной деятельности. То есть необходимо оценить — в какой мере разрушение этого актива или (нанесение ему ущерба) отразиться на миссии компании, условиях ведения бизнеса и его продуктивности. CSO проранжирует данную позицию следующим образом:

Утрата трубопровода:

  • 5 — повлечет остановку всей операционной деятельности;
  • 4 — существенно сократит объемы операционной деятельности;
  • 3 — сократит объемы операционной деятельности;
  • 2 — может сократить объемы операционной деятельности;
  • 1 — не повлияет на объемы операционной деятельности.

Вполне очевидно, чем выше значение баллов — тем больший урон понесет организация в результате утраты актива. И чем ниже данная цифра — тем меньшим будет причиненный ей вред (например, в ситуации наличия дублирующих трубопроводов). (И это повлияет на оценку позиции «восстанавливаемость».)

Оценивая позицию «Восстанавливаемость», CSO выведет следующую градацию вероятных негативных последствий:

  • 5 — крайне сложно заменить, длительное время простоя;
  • 4 — сложно заменить, длительное время простоя;
  • 3 — можно заменить в относительно сжатые сроки;
  • 2 — легко заменить в сжатые сроки;
  • 1 — можно заменить сразу, время простоя или незначительно, или отсутствует.

Вслед за этим CSO проведет ранжирование нигерийского нефтепровода по остальным четырем критериям. Если актив получит по пять баллов за «критичность» и «восстанавливаемость» — то с высокой вероятностью на него будет выделено дополнительное финансирование из бюджета CSO.

А вот еще один пример. Хедж-фонд намеревается купить технологическую компанию, которая, по ее заверениям, обладает новейшей технологией. Помимо обычного изучения финансовой информации, аналитики могут использовать CARVER для оценки вероятности создания конкурентами схожей технологии. Эта компания может получить низкие баллы за «критичность» и «восстанавливаемость» и высокие — по позициям «доступность» и «эффект». Высокое значение «доступности» может означать способность конкурентов быстрее вывести на рынок аналогичный продукт. Такой же показатель «эффекта» — негативные результаты спорной маркетинговой кампании.

Один из вопросов, который могут задать аналитики хедж-фонда, оценивая позицию «эффект», — это «Каковы будут последствия для нас, если конкуренты технологической компании начнут продавать аналогичный продукт?» Ранжирование таких последствий может выглядеть так:

  • 5 — сильно выраженные последствия экономического, политического или социального характера;
  • 4 — наличие последствий экономического, политического или социального характера;
  • 3 — умеренно выраженные последствия;
  • 2 — слабо выраженные последствия;
  • 1 — отсутствие неблагоприятных последствий.

Завершив проведение оценки и выявив риски и угрозы для наиболее значимых активов, соответствующие специалисты смогут определить предпочтительную тактику действий компании. Даже небольшие различия в суммах баллов могут повлиять на ваше решение открыть магазин именно в этом, а не каком-то ином месте либо помочь определить, что целесообразнее: обновить имеющийся набор продуктов или же взяться за разработку чего-то совершенно нового. Таким образом CARVER может дать руководителям козырь, способный облегчить процесс принятия решений — а именно количественное обоснование того, следует ли совершить тот или иной шаг либо рациональнее от него отказаться.

По материалам "A 6-Part Tool for Ranking and Assessing Risks", HBR.

Stock Photos from Lightspring/Shutterstock



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
1-3 августа 2019
Киев
Школа логистов LOGISTICMASTER 2.0
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеровКак создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров
GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынкаGET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка
О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данныеО чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)