Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Новое прочтение системы глубинных знаний Деминга

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Генри Нив (Henry R. Neave)
Источник: Elitarium.ru
размещено: 29.11.2013
обращений: 13866
отзывов: 0

Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили от себя эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка: «Знаниям нет замены». Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.
Новое прочтение системы глубинных знаний Деминга
Иллюстрация: Shutterstock
Впервые услышав от Деминга о глубинных знаниях в 1987 г., я подумал, что он подразумевает под ними понимание теории вариабельности (общие и особые причины вариабельности, вмешательство в работу стабильной системы, правило воронки и т.д.) применительно к процессам производства, а также к любым другим процессам и особенно к так называемому человеческому фактору. К лету 1988 г. Деминг подготовил краткий перечень тем, которые можно объединить под общим заголовком «Глубинные знания»:
  • Вариации
  • Взаимодействие сил
  • Операциональные определения
  • Психология
  • Материаловедение

Ко времени II Национальной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. этот перечень вырос до восьми пунктов, снабженных краткими, но весьма полными их определениями вместо вышеприведенных сжатых заголовков. По прошествии всего нескольких недель Деминг заговорил о системе глубинных знаний, подчеркивая взаимосвязь и взаимозависимость понятий и концепций, представленных далее. К концу года эта система была упорядочена и усовершенствована.

Наше дальнейшее рассмотрение системы глубинных знаний Деминга будет сравнительно кратким, чтобы оно могло послужить компактным обобщением и справочным материалом, в духе метафоры Деминга о «взгляде с высоты птичьего полета». Существенная часть предлагаемого далее раздела содержит оригинальный текст Деминга.

1. Некоторые знания о теории вариабельности

1.1. Нам нужны знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью. В этом мире всегда были и будут вариации: между людьми, результатами, в производительности, услугах, продукции. Мы должны узнать, что вариации пытаются сказать нам. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними, и если да, то как?

1.2. Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства наших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два вида ошибок, каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям.

  • Ошибка 1: рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т.е. все это оказалось проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.
  • Ошибка 2: относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина. Кто и как смог бы оценить потери от неразличения этих двух видов ошибок? Таких цифр нет. Бухгалтерские книги ничего не расскажут вам о них. Знание теории вариации помогает нам понимать эти два вида ошибок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 есть вмешательство, а самые усердные старания часто оказываются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел.

1.3. Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.

1.4. Нам нужно знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям.

Уровень потерь от использования методов управления по целям (МВО) также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, которые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — соответствующим образом изменить систему, а это — дело руководителей. Если всего лишь ставить цель, это вмешательство. Если требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

Заметьте, что не имеет смысла говорить о потенциальных возможностях системы, пока она нестабильна, т.е. пока ее поведение непредсказуемо. Только тогда, когда система приведена в состояние статистического контроля, появляется возможность определить ее потенциальную производительность.

1.5. Надо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статистическая теория может играть в оптимизации системы жизненно важную роль.

1.6. Нам надо знать, как взаимодействуют между собой различные силы, какой эффект система оказывает на работу людей. Взаимодействие сил может давать как позитивный, так и негативный эффект, оно может усиливать наши действия либо сводить их к нулю. Нам нужно понимать зависимости и взаимозависимости между людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности и странами. В отличие от прошлых поколений, все, что происходит в мире сейчас, значимо для нас. Мы должны осознавать, что эти зависимости и взаимозависимости существуют и оказывают влияние на нашу работу, продукцию, услуги и качество. В противном случае у нас не будет защиты от опасности субоптимизации.

1.7. Нам нужно знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между вычислительными и аналитическими проблемами. Нам нужны знания о различных источниках неопределенности в статистических данных. Как были получены эти данные? Совершались ли при этом ошибки в процессах формирования выборок? Наблюдались ли погрешности в измерениях, интервью, опросах? Какие были погрешности в ответах, какие ошибки обусловлены отказом от ответов? Вывод о том, что конкретное изменение в процессе или процедуре либо, напротив, отсутствие каких-либо изменений будет более благоразумным выбором для будущего, есть предсказание.

1.8. Нам нужны знания о создании хаоса и неконтролируемых потерях, возникающих из-за следующих друг за другом воздействий случайных сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть и неважными.

2. Элементы теории познания

2.1. Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой рациональный план, простой или сложный, требует предсказания относительно условий, поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т.п.

Положим, человеку нужен план, как он доберется сегодня домой, и для этого планирования ему нужны предсказания. Например, он предсказывает, что его машина заведется и будет ехать без поломок, — соответственно он и планирует. Или же предсказывает, что машина может сломаться, что приводит к построению другого плана. В качестве части этого другого плана человеку могут понадобиться предсказания относительно графика движения автобусов и поездов.

Или предположим, что для определенной цели мы используем метод А, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства того, что метод В лучше. Должны ли мы отказаться от метода А в пользу метода В? Необязательно. Если он лучше, но ненамного, то игра может не стоить свеч. И даже если мы имеем некоторые свидетельства того, что метод В намного лучше, то, если эти свидетельства не вполне убедительны, мы все еще можем сохранить метод А, полагая, что перемена метода может принести больше вреда, чем пользы.

2.2. Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя.

2.3. По определению, предсказание невозможно в нестабильной системе. В стабильной системе для предсказания используются контрольные пределы. В любом случае есть существенное различие между прошлым и будущим временами при поиске того, что лучше.

2.4. Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказание: что случится в результате применения выводов или рекомендаций, сделанных на основе испытания или эксперимента? Это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.

2.5. Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить.

2.6. Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы. Не задавая вопросов, мы можем опираться только на примеры. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к бедствию. Что-то, что может прекрасно подойти другому человеку в другой ситуации, может оказаться неприемлемым для нас.

2.7. Никакое число примеров не создает теории. Но хотя бы одна неудача в теории требует ее переработки или даже отказа от нее. Евклидова геометрия на плоскости верой и правдой служила людям на плоской Земле. Каждый вывод, каждая теорема в его книге, безусловно, корректны в определенном смысле. Но теория плоской Земли оказалась неверной, как только человек стал строить большие здания и дороги, выходящие за пределы одной деревни. Параллельные линии на поверхности Земли уже не идут на равном расстоянии друг от друга, а сумма углов треугольника больше не равна 180 градусам. Нужна поправка на сферичность поверхности — и возникает новая геометрия. Но в геометрии плоской Земли нет ничего неправильного, коль скоро мы находимся на плоской поверхности. Именно расширение области применения приводит к обнаружению неадекватности теории и создает потребность в пересмотре существующей или создании новой теории.

2.8. Операциональные определения наделяют понятия смыслом, который можно передать другим. Для того чтобы любое общение или переговоры (например, между покупателем и продавцом, менеджментом и профсоюзами, а также отдельными государствами) приводило к оптимизации, надо использовать операциональные определения. Нам надо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить что-то или судить о чем-либо. И нам нужно однозначное правило решения, говорящее о том, как действовать в зависимости от полученных результатов.

2.9. Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения.

Существует некоторое значение, получаемое при выполнении некой процедуры; если использовать другую процедуру, тогда, скорее всего, будет получено другое значение. Например, как вы подсчитаете количество людей, плавающих на лодках в Сан-Диего?

2.10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Два человека могут иметь различные точки зрения на то, что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно зафиксировать относительно происходящего. «Дайте мне факты!» Есть ли какой-нибудь смысл в этом призыве?

3. Некоторые познания в области психологии

3.1. Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента.

Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей. На разных людей обстоятельства будут влиять по-разному. Также взаимодействие между человеком и обстоятельствами может быстро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и качество труда в компании — один из примеров таких обстоятельств; система менеджмента, используемая фирмой, — другой пример.

3.2. Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных. Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что все люди одинаковы.

Большинство руководителей, конечно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предположении, что естественные способности людей примерно одинаковы. Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу, поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в ранжировании людей по естественным способностям, если реальные выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать и комбинировать эти различия?

3.3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью. Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рассматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое — и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей, если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Люди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей воздадут за эту заботу.

3.4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие улучшения. Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

3.5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и творчеству. Каждый из нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.

Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней мотивации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того, чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать новые технологии и искать своим знаниям новое применение. Только подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!

3.6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации. Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не знают радости от работы.

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. (Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

3.7. Мы должны избегать переоценки. Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т.п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.

В качестве примера Деминг часто вспоминает мамашу, которая заплатила маленькому мальчику за то, что он добровольно вымыл посуду. «Никогда потом он не вымыл ни одной тарелки». Деминг также вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований.

Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

Заключение

Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл — ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50-100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров.

Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.

* * *

Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили от себя эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо: «Знаниям нет замены». Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.

Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Об авторе:

    Генри Нив (Henry R. Neave), директор по образованию Британской ассоциации Деминга, преподаватель менеджмента в университете Трента в Ноттингеме.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организацииБизнес-модели. Принципы создания процветающей организации
Теория ограничений. Создание решающего конкурентного преимуществаТеория ограничений. Создание решающего конкурентного преимущества
Как работает GoogleКак работает Google
Пятизвездочный сервис. Как произвести на ваших клиентов волшебное впечатление, благодаря которому вас запомнят и захотят обратиться вновьПятизвездочный сервис. Как произвести на ваших клиентов волшебное впечатление, благодаря которому вас запомнят и захотят обратиться вновь
Офис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимуществоОфис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)