РЕЦЕНЗІЇ | Огляд книги 22 грудня 2015 р.

Про конкуренцію, співпрацю та ієрархію

Джерело: innovations

Для успішного життя важливо вміти як конкурувати, так і об’єднуватись з іншими для досягнення спільного результату. Причому треба робити це свідомо, чітко розуміючи — якої мети ви прагнете досягти — і відповідно обираючи модель взаємодії.

Друг і ворог: Коли співпрацювати, коли конкурувати, і як досягти успіху в обох випадках (Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both)
» Докладніше на Amazon
Усі стосунки, які ми маємо, одночасно включають в себе і конкуренцію, і співпрацю, — впевнені Адам Галінські (Adam Galinsky) і Моріс Швейцер (Maurice Schweitzer), автори книги "Друг і ворог: Коли співпрацювати, коли конкурувати, і як досягти успіху в обох випадках" (Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both). І ми зможемо отримати від життя набагато більше, якщо дізнаємось, як знайти правильний баланс між ролями друга та суперника.

Люди завжди порівнюють свої дії з діями інших і одночасно прагнуть порівнянь — бо хочуть знати, чи великого успіху досягли, чи краще, ніж інші, вони щось роблять. Ми хочемо, щоб нам довіряли, хочемо бути сильними, мати владу. Але насправді влада й сила визначаються не тим, скільки у нас реальних можливостей впливати на інших, а наскільки сильними ми себе відчуваємо. Саме це визначає, як ми будемо мислити та діяти.

Влада — реальна чи та, яку ми відчуваємо в собі — робить нас більш зосередженими на власній точці зору, відволікає від точки зору інших. І саме так можна її втратити. Ключ до того, щоб зберегти силу й владу, — у тому, щоб не переставати бачити світ очима інших людей.

Існує певне допустиме відхилення між владою, яку ви демонструєте, і тією, якою ви справді володієте. Якщо ви поводите себе так, ніби маєте набагато більше влади, ніж ви в дійсності маєте, то ставлення оточуючих до вас погіршиться. Тому кожному потрібно знайти своє допустиме відхилення — і намагатись не виходити за його межі.

Ще одне цікаве спостереження Адама Галінські і Моріса Швейцера: люди несвідомо прагнуть ієрархії, вона потрібна їм, бо допомагає знайти баланс між співпрацею та суперництвом.

Ієрархія надає нам готову відповідь на запитання — як розподіляти обмежені ресурси. Ми чітко знаємо, які задачі пріоритетні — і розуміємо, куди спрямовувати свої зусилля в першу чергу. Також ієрархія полегшує координацію між різними людьми. Їм легше об’єднуватись заради досягнення спільного результату, і їм стає зрозуміліше — коли це робити дійсно необхідно, а коли треба займатись своєю справою наодинці.

Влада робить нас більш зосередженими на власній точці зору, відволікає від думки інших

Дослідження, на які посилаються Галінські і Швейцер, свідчать: спільне керівництво, як правило, не працює. Якщо у команди немає єдиного лідера, натомість є два керівники, то це створює атмосферу невизначеності. І, зрештою, вбиває ідеї обох лідерів. Єдина можливість уникнути такого сценарію — чітко розподілити зони відповідальності керівників.

Втім, ієрархія є корисною не завжди. Чим більш «людською» є задача, що більше складних роздумів вона потребує — тим менш ефективною може виявитись ієрархічна модель для її розв’язку. Причина в тому, що традиційна ієрархія надає більшої ваги думці керівників. А для розв’язку складних проблем потрібно зібрати думки з усіх рівнів ієрархії і врахувати їх. Це ілюструє цитата Стіва Джобса: «Вами мають керувати ідеї, а не ієрархія».

Для розв’язку складних проблем потрібно зібрати думки з усіх рівнів ієрархії і врахувати їх

В одному дослідженні проаналізували поведінку більше 30 тис. альпіністів у Гімалаях. Виявилось, що вірогідність померти під час експедиції вища у тих людей, які походять з країн з ієрархічною культурою. Причина, ймовірно, у тому, що в цих державах прийняття рішень — це процес, який йде згори донизу. І ставити під сумнів думку керівника там зазвичай не дозволяється. А значить, такий альпініст навряд чи почне сперечатись із лідером групи, навіть якщо побачить загрозу.

Кожній людині варто осмислено підходити до взаємодії і у тому чи іншому випадку обирати для себе: конкурувати чи співпрацювати, підкорятись ієрархії чи ставити її під сумнів.

За матеріалами "When to Cooperate and When to Compete", Leadership Now.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
23-24 травня 2018
Київ
Управлінський облік. Фінанси. Бюджети (Ігор Немировський, Інна Старожукова)
24-25 травня 2018
Київ
Оцінка персоналу від А до Я (Оксана Кондратенко)
24-25 травня 2018
Київ
Комплексне управління логістикою (Віктор Пузанов)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Поймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым деломПоймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым делом
Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесіКмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі
Миллионер без диплома. Как добиться успеха без традиционного образованияМиллионер без диплома. Как добиться успеха без традиционного образования
Тайм-менеджмент по Брайану Трейси. Как заставить время работать на васТайм-менеджмент по Брайану Трейси. Как заставить время работать на вас
Бизнесхак на каждый день. Экономьте время, деньги и силыБизнесхак на каждый день. Экономьте время, деньги и силы


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)