РЕЦЕНЗИИ | Конспект книги 18 мая 2016 г.

Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер

Источник: Zillion

Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер (Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
«Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер» (Triggers: Creating Behavior That Lasts—Becoming the Person You Want to Be) Маршалла Голдсмита (Marshall Goldsmith) и Марка Рейтера (Mark Reiter) — живая, человечная книга, в которой есть и бизнесовые кейсы, и буддистские притчи, и впечатляющие цитаты, и трогательные истории из жизни, и схемы, и план действий. По языку, рассуждениям и видению ситуаций ощущается, что написана она не только для бизнеса — Голдсмит делится опытом и мировоззренческими открытиями из глубинного убеждения, что каждому из нас необходимо делать себя и мир вокруг лучше.

Это важное и довольно приятное чтение для всех — пока вы не изучили влияние триггеров на свою жизнь, будет сложно работать, общаться, строить отношения и жить в среде. У этой книги есть огромное достоинство — она примиряет то, что всегда сталкивается в нас в моменты рефлексии по поводу новой болезненной ситуации. Осмысливая свое глупое, некрасивое, проигрышное поведение, мы всегда видим несколько причин, почему поступили именно так (был тяжелый день, кто-то вывел нас из себя, случилось что-то непредвиденное и т. д.). В то же время, оправдывая себя, мы ощущаем вину и досаду — вроде причины были, но если бы существовала машина времени, мы бы вернулись, чтобы повести себя спокойнее, мудрее и терпеливее. Каждый раз мы одновременно «жертва обстоятельств» и «виноватый, который мог бы справиться лучше».

«Триггеры» соглашаются с нами по обоим пунктам. Если вы всегда чувствуете себя жертвой среды, вы недалеки от истины — нас действительно постоянно атакует среда. Не специально и не именно нас, она просто так устроена, что в ней много действующих лиц и спусковых механизмов. Если при этом вы досадуете на себя, что снова сглупили, то сглупили вы даже больше, чем кажется, потому что, скорее всего, у вас в целом неверный подход, обусловливающий новые неприятности.

Маршалл Голдсмит больше 30 лет тренирует руководителей и проводит исследования в области лидерства и эффективности: в одном из них приняли участие 86 000 человек по всему миру. Он постоянно изучает, как триггеры превращают нас из доброго, умного и увлеченного человека в сгусток негатива, который выплесками раздражения вредит карьере и рушит личные отношения. В процессе Голдсмит разобрался, что и как с этим делать: как защищаться от провокаций среды и создать себе систему позитивных триггеров. Кстати, деньги он берет только в том случае, когда окружение клиента в личной беседе подтверждает устойчивые перемены к лучшему.

Позитивные триггеры позволяют не просто гасить деструктивное поведение, но еще и вырабатывать новые привычки, чтобы сбросить вес, наладить отношения, продвинуться по карьерной лестнице и вообще меньше стрессовать себя и других. Итого: отличная книга, настольная, сохраните себе в закладки и на рабочий стол.

Идеи из книги

Среда и триггеры

  • Всеобщая «болезнь» — непонимание среды обитания. Жизнь в среде — это война. Среда контролирует и использует нас. Миру интересно, что он может получить от нас. Среда обитания — безостановочный триггер и машина для истребления силы воли. Жизнь всегда вносит коррективы в нашу систему приоритетов и испытывает нас на прочность.
  • Влияние триггеров огромно, а их количество бесконечно. Триггером может стать все, что провоцирует перемены в мыслях и действиях. Триггеры атакуют 5 органов чувств и сознание — и мы не замечаем, что изменились. Триггер поведения может быть внешним или внутренним, прямым или косвенным, сознательным или бессознательным, предсказуемым или неожиданным, вдохновляющим или расхолаживающим, продуктивным или непродуктивным. Один и тот же триггер — но ответ будет разным у двух людей.
  • Когда мы попадаем в новую обстановку, где меняются «кто, что, когда, где и почему», меняемся и мы. Одна среда облагораживает, а другая убивает добрые чувства. Когда мы попадаем в обстановку нетерпения, конкуренции и враждебности, она меняет и нас. Самая разрушительная — высококонкурентная среда, которая толкает на компромисс с тем, что мы считаем правильным. Не обязательно просить людей делать что-то аморальное или незаконное — они сами начнут так решать задачи, чтобы выжить в среде «достигай, чего бы это ни стоило». Иногда достаточно изменения одного фактора, чтобы идеальная среда превратилась в бедствие, а непродуктивная — в располагающую к работе.
  • Мало кто учитывает то, что вероятность маловероятных событий математически высока. (Голдсмит имеет степень бакалавра по математической экономике.)
  • Ведущий Дэвид Леттерман с 1980-х годов экспериментировал с температурой в помещении и обнаружил, что его шутки лучше всего воспринимают при 13°C. После этого он всегда вымораживал студию.
  • Мы не можем контролировать среду, но можем выбирать, как реагировать.

Сожаления и изменения

  • Каким было ваше главное изменение в жизни? Сожаление возникает всегда, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели бы быть. Вдобавок мы не знаем, как меняться. Мотивация, понимание и возможности — разные вещи. Если мы не меняем негативного поведения, то выбираем худшую позицию и создаем основания для будущих сожалений. Каждый несет ответственность за изменения, которых хочет достичь. У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения.
  • Некоторые люди говорят, что хотят измениться, а на самом деле нет. Хотите измениться — особенных дней, которыми вы обычно оправдываете срывы, больше не существует.
  • С утра и до момента, когда засыпаем, мы делаем выбор — быть полезными, вредными или нейтральными. Если не выбираем осознанно 1 и 3, то начинаем доказывать, что лучше других, — вредим.

Избавление от иллюзий

  • 15 внутренних убеждений становятся причиной неудачи еще до того, как она произойдет. Сначала мы обосновываем бездействие, а потом теряем интерес к результату. Одно из самых вредных внутренних убеждений — презрение к простоте инструкций и системе.
  • Самоизменению мешают самоуверенность, прокрастинация, путаница, упрямство, магическое мышление, разочарование и триггеры среды обитания.
  • Среднестатистический обыватель тратит 140 000 часов на просмотр рекламы по телевизору.
  • Многие верят в то, что сегодняшняя модель поведения представляет их постоянную личность — «настоящего меня». Мы отказываемся адаптировать поведение из ложного страха потерять себя.
  • Представления о справедливости заставляют нас думать, что усилия и работа будут вознаграждены, но если вознаграждение показалось недостаточным, мы чувствуем себя обманутыми и разочарованными. Самоизменение — это уже достаточная награда.
  • «Мне сложно хвалить людей». У вас неизлечимое генетическое заболевание, которое мешает признавать чужие заслуги?
  • Во время исследования у 80 000 профессионалов спросили, как они оценивают собственную работу. 70% верили в то, что входят в 10% самых влиятельных сотрудников. 82% были уверены, что они среди лучших 20%. 98,5% считали, что они превосходят половину.
  • «Я буду счастлив, когда…». В любой ситуации мы можем жить в одном из трех измерений: в прошлом, настоящем или будущем. Прошлое — это муки сожаления. Будущее — это нетерпеливость и ложные предположения. Настоящее — возможность что-то изменить к лучшему осознанными действиями прямо сейчас.
  • Ответ, который приличен в одной среде, неадекватен в другой.
  • Склонность к перфекционизму портит карьеру.
  • Стыд, вина, деньги, обязательства, вежливость влияют на нас, когда есть тренер, наставник. Голдсмит платит женщине по имени Кейт, чтобы она звонила ему вечером и спрашивала, что он сделал.
  • Мы выдаем себе индульгенцию за недостатки. Мы мастера в поиске козлов отпущения. Среднестатистический служащий жалуется на руководителя 15 часов в месяц.

Общение с людьми и менеджмент

  • Если у вас непреодолимая потребность быть самым умным в комнате и доказывать свою правоту, то вы теряете возможности — люди не выносят давления и запугивания. Питер Друкер: «Наши жизненные цели должны положительно влиять на ситуацию, а не доказывать, насколько мы правы или умны».
  • Мы можем превращать друзей в чужих, если относимся к ним как к чужим. Лучший способ иметь лучшего друга — быть лучшим другом.
  • Лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы их подчиненные.

Новое поведение

  • Проанализируйте обстановку и посчитайте, сколько поведенческих ролей вы играете в течение дня.
  • В каждом из нас живут лидер/стратег/менеджер, который планирует измениться, и подчиненный/исполнитель/сотрудник, который должен осуществить задуманное. Мы лучшие стратеги и худшие исполнители. Мы хорошо ставим цели, но плохо их достигаем.
  • Когда качество работы имеет незамедлительные последствия, мы делаем все лучшим образом. Но большая часть дня состоит из микромоментов, когда мы не ассоциируем ситуацию с последствиями и не следим за поведением.
  • Первый принцип: «Готов ли я сейчас приложить усилия, чтобы изменить к лучшему эту ситуацию?». Это формула: 1) сила воли + ответственность + готовность принять последствия действий; 2) концентрация на текущем моменте; 3) оценка значимости; 4) желание сделать мир вокруг лучше; 5) фокус на конкретной проблеме.
  • Волшебные ходы: извинение, просьба о помощи, оптимизм, активные вопросы. Пассивный вопрос заставляет людей задумываться о том, что могут сделать для них. Формула активного вопроса побуждает подумать, что они могут сделать для себя, и содержит позитивный триггер.
  • Ежедневные вопросы заставляют сформулировать, что мы хотим изменить, позволяют оценивать уровень усилий, разбивают самоизменение на 24-часовые этапы и нейтрализуют нетерпеливость.
  • По формуле «Сделал ли я все возможное, чтобы …?» придумайте ежечасный вопрос, напишите карточку или установите напоминание с вибросигналом.
  • Американский ученый, экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер сказал: «Половине лидеров, которых я знаю, не нужно учиться тому, что надо делать. Им нужно учиться тому, чего делать не надо».
  • Иногда лучше отступить и сказать: «Я уклонюсь». Для гольфистов скучный раунд — лучшая партия.
  • Используйте схему «Колесо перемен». В любой ситуации у вас есть четыре выбора: созидание, сохранение, устранение и принятие. Мы нечасто практикуем сохранение и редко хвалим себя за то, что не испортили чего-то.
  • Американский специалист по управлению, профессор нескольких университетов, ученый Пол Херси сказал Голдсмиту: «Ты слишком хорош в том, что ты делаешь. Ты зарабатываешь слишком много, когда продаешь свои лекции компаниям. Ты не работаешь на свое будущее. Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь и не придумываешь ничего нового. Ты можешь продолжать так довольно долго. Но так ты никогда не станешь тем, кем хочешь быть».
  • Прокрастинаторам: найдите смысл в работе, которую не можете начать или доделать; поработайте через силу, чтобы увидеть прогресс. Смысл поддерживает даже в самых тяжелых обстоятельствах. А прогресс делает любую работу осмысленной.
  • Питер Друкер: «Каждое решение принимается человеком, имеющим власть над этим. Смиритесь».
  • Если вы замечаете за собой неадекватные реакции, это признак отсутствия структуры. Структурируйте день, структура замедляет эмоциональное истощение и ослабление самоконтроля. Проще приживается простая структура.
  • Есть разница между тем, чтобы достичь желаемого состояния и оставаться в нем, стать CEO и быть CEO. Чаще всего у нас неверное представление о будущих испытаниях.

Что еще вы узнаете

  • Что такое «эмоциональная цена».
  • Почему мы все понимаем, но не ложимся спать вовремя. Что представляет собой феномен задержки времени отхода ко сну, открытый голландскими учеными.
  • Что такое «конкурирующий ответ» и в каких случаях его используют.
  • Что такое «волнующее художественное заблуждение».
  • Что такое «эффект обратного результата».
  • Что такое «сила эго» и «истощение эго».
  • Что такое «усталость решений».
  • Как использовать схему «Колесо перемен» в HR.
  • Как вести себя на собраниях и совещаниях.
  • Как сбросить вес, используя таблицу активных вопросов.
  • Какую таблицу ежедневных вопросов составил для себя авторитетный бизнес-консультант.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20-21 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление проектами (Олег Андриенко)
20 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
10 главных секретов руководителя или как достичь лояльности и вовлеченности персонала (Ирина Головнева)
23-24 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Стратегическая Сессия. Разработка стратегии топ-менеджментом компании (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
Однозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном делеОднозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном деле
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
Как лгать при помощи статистикиКак лгать при помощи статистики
Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целейЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)