Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Управління неформальними корпораціями в Україні

Розділ: Стратегія
Автор(и): Наталія Козак, Оксана Щегельська, SCG для журналу "Управление компанией"
розміщено: 18.03.2001
звернень: 9702
відгуків: 2

Глобальна конкуренція, характерна вже і для України, зумовила проведення масової реструктуризації приватизованих підприємств у всіх галузях промисловості. Незважаючи на те, що чіткого розуміння суті процесу реструктуризації не було, у багатьох випадках основним або побічним ії результатом стало розпилення бізнесу підприємства.
У більшості випадків, коли ми говоримо про розпилення, маємо на увазі такі результати:
  1. Створення самостійних юридичних осіб за принципом:
    • виділення центрів прибутків основного підприємства,
    • переведення деяких функцій бізнесу підприємства (постачання, збуту, маркетингу) поки що переважно для підтримки системи взаєморозрахунків.
  2. Створення галузевих кластерів (зокрема, вертикальна інтеграція): галузевих ланцюжків підприємств.

Цей шлях найхарактерніший для:

  • деяких інвестиційних компаній, які на сьогоднішній день переорієнтувалися на створення і координацію підприємств, що працюють в одному ланцюжку, доведення їх до більш конкурентноспроможного рівня, зокрема з метою можливого перепродажу
  • торгових домів і ін. юридичних осіб, що вкладають гроші в придбання підприємств, вертикальну інтеграцію підприємств.

Таким чином, в Україні виник феномен існування неформальних корпорацій, управління якими потребує набагато більших зусиль, інструментарію в управлінні, ніж передбачалося на першому етапі. Йдеться про неформальні корпорації, тому що практика створення «класичних» холдингів, корпорацій і т.д. до нас ще не дійшла. Коли ми говоримо про інструментарій управління такого роду взаємодіючими компаніями, маємо на увазі цілий комплекс методик управління ланцюжками розподілу (УЛР).

Управління ланцюжком розподілу


  • Ланцюжок розподілу — це мережа автономних або напівавтономних бізнес-одиниць, колективно відповідальних за дії щодо постачання, виробництва і реалізації одного або декількох родинних продуктів.
  • Ланцюжок розподілу — це мережа потужностей, що забезпечують постачання сировини і матеріалів, трансформують їх у проміжні продукти, а потім у кінцевий продукт, доставляючи його кінцевому споживачу через систему дистрибуторів.

Гнучкість, швидкість, якість та економічність бізнесу в розвитку, виробництві, продажу, постачанні продукту й у післяпродажному сервісі досягаються за допомогою застосування таких практик і технологій, що створюють інфраструктуру бізнесу, яка гарантує поширення інформації, координацію рішень і управлінські дії всередині системи і за її межами.

У сучасних умовах України успіх будь-якого бізнесу визначається такими чинниками, як:

  1. Витрати,
  2. Швидкість,
  3. Якість,
  4. Задоволеність споживача.

У традиційному розумінні призначення УЛР — організація взаємодії ланцюжка постачання таким чином, щоб мінімізувати кінцеву продажну ціну. Це досягається за рахунок того, що партнери (взаємозалежні підприємства неформальної корпорації) відкрито обмінюються інформацією, мають загальні цільові установки і відлагоджену процедуру обміну цією інформацією (див. мал. 1)

Мал. 1. Традиційна організація УЛР
Мал. 1. Традиційна організація УЛР

У процесі перетворення на «партнера УЛР» «важливий постачальник» проходить декілька стадій, що характеризуються ступенем інтегрованості постачальника в ланцюжок розподілу (мал. 2-3).

Мал. 2. Етапи створення інтегрованого ланцюжка розподілу
Мал. 2. Етапи створення інтегрованого ланцюжка розподілу

  Комплексність/ складність організації
    Висока Низька


Стратегічна важливість
Висока
Спільна діяльність

Координація


  Низька
Кооперація


Вільні ринкові відносини

Мал. 3. Альтернативні стратегії управління УЛР

На основі досвіду роботи Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств в Україні можна зробити висновок, що взаємозв'язки всередині неформальних корпорацій знаходяться або на рівні «вільних ринкових відносин», або на рівні «кооперації». Унікальними можна назвати прецеденти «координації». Нинішня ситуація свідчить про те, що відсутність системної тренінгової бази з УЛР в Україні і сформованого відповідного продукту управлінського консалтингу гальмує розвиток компаній корпорацій, а найважливіше — розвиток галузевих кластерів, що позначається на стані макроекономіки країни.

Пріоритети у побудові партнерських відносин у неформальних корпораціях. Розвиток

Результати дослідження 22 ланцюжків розподілу успішних компаній, проведеного Ernst&Young LLP Center, дозволяють вам як керівникам виділити пріоритети в організації управління «неформальними» корпораціями:

Так, основними принципами організації ЛР є:

  1. Тісний взаємозв'язок між постачальником і споживачем
  2. Відслідковування інформації і замовлення на постачання
  3. Відслідковування цін на сировину, якість, постачання
  4. Оцінка задоволеності споживача
  5. Відслідковування кінцевого продукту
  6. Технологія відслідковування замовлень
  7. Відслідковування відправлення/ відвантаження
  8. Контроль процесів взаємодії
  9. Інтегрований обмін якісною інформацією

Найхарактернішими причинами участі в ланцюжку поставок є:

  1. Підвищення задоволеності кінцевого споживача
  2. Підвищення прибутковості
  3. Гарантія надійності джерела/ ринку
  4. Найповніше задоволення вимоги клієнта
  5. Скорочення операційних витрат
  6. Зміцнення позиції на ринку
  7. Скорочення часу на освоєння нової продукції (впровадження інновацій)
  8. Підвищення продуктивності праці

Серед характеристик, яким приділяється найбільша увага при виборі партнера до ланцюжка постачань, виділяють:

  1. Надійність (у розумінні «солідність»)
  2. Високий ступінь інтегрованості
  3. Знання нашого бізнесу
  4. Поведінка як надійного партнера, «дружність»
  5. Має "сильну" репутацію
  6. Підтримує/ збільшує нашу здатність задовольняти клієнта
  7. Потенційно сумісний з нашою організацією
  8. Виконує всі взяті на себе зобов'язання. Співробітництво з ним підвищить нашу прибутковість

Два основні критерії, за якими оцінюють ефективність існуючого ланцюжка розподілу «неформальної» корпорації:

  • внесок у скорочення витрат,
  • внесок у збільшення прибутковості (з погляду задоволеності потреб споживача) на різних етапах ланцюжка розподілу.
Іншими критеріями оцінки є якість партнерських стосунків, «відображення» у будь-якому обраному процесі стратегічних цілей і інтересів споживача.

Нижче представлено бланк-зразок оцінки партнерських відносин у ланцюжку розподілу, який ви можете використовувати:

Таблиця 1. Бланк оцінки ефективності партнерських стосунків у ланцюжку розподілу

Фактори Результативність — скорочення витрат Результативність — задоволеність споживачів
Спільна діяльність — про що говориться:    
     Тісні постійні стосунки    
     Спільне планування    
     Часта взаємодія    
     Поширення/ обмін інформацією    
Спільна діяльність — що робиться:    
     Поширення/ обмін технічної інформації    
     Спільні тренінги при необхідності    
Координація:    
     Взаємодія споживача і постачальника    
     Частий моніторинг    
     Відслідковування надходження замовлень    
     Відслідковування сировини    
     Форс-мажорний режим    

Загальні висновки проведеного дослідження свідчать, що координація сама по собі не веде до скорочення витрат. Елементи спільної діяльності, критичні для скорочення витрат, — тісний взаємозв'язок і вільне поширення інформації; вони є ключовими складовими успіху інтегрованого ланцюжка постачань, метою якого є задоволення споживачів.

Чого необхідно прагнути. Мережева організація всередині неформальної корпорації

Приклад розробки посередницької моделі для побудови мережевої організації в Україні.

Мал. 4. Модель мережевої організації
Мал. 4. Модель мережевої організації

Di-Star — центральна компанія, ядро мережевої організації Укр-Діамант — партнер, що займається виробництвом продукції. Основний принцип, якого необхідно дотримуватися при побудові мережевої організації в даному конкретному прикладі: створення індустріального кластеру в каменеобробці. Перший етап проекту передбачає проведення інтерв'ювання компаній-партнерів (Di-Star, Укр-Діамантта ін.), яке стане первинною базою для формування процесу. Передбачається, що саме Di-Star стане центром у розробці інтегрованої стратегії підприємств-партнерів, центром розробки продукту, центром мережевого управління продукції, що випускається. Компанія Укр-Діамант, що є лідером на ринку діамантових інструментів в Україні, уже почала перехід на процесну (мережеву організацію). Це дозволить достатньо швидко поширити її досвід на інші виробничі компанії — партнери і на компанії, що у перспективі будуть партнерами (із кластеру каменеобробки). Таким чином, ми проводимо роботу з побудови мережевої організації з двох сторін: і з боку Di-Star, і з боку компанії Укр-Діамант, що швидко розвивається.

Що дасть побудова мережевої організації партнерства компаній у даному конкретному прикладі:

  • централізований контроль розробки продукту (формування портфеля: Di-Star, послуга для У-Д: розробка продукту)
  • розподіл виробничих замовлень у компаніях -партнерах (Укр-Діамант та ін.)
  • підтримка постійних відносин із світовими постачальниками (використання електронної комерції насамперед)
  • підтримка великої мережі вітчизняних і міжнародних вигідних дистрибуторів (використання електронної комерції в тому числі)
  • створення і підтримка ефективної системи обміну маркетинговою інформацією між компаніями-партнерами
  • підвищення якості, зниження витрат (особливо частини в накладних витратах)

Цікавим моментом є те, що як Di-Star та Укр-Діамант є клієнтами один одного без безапеляційних юридичних зобов'язань.

Аналогічні відносини склалися і з іншими виробничими компаніями з кластеру (звертаємо вашу увагу на цей факт). Типовий приклад управління, як ми зазначили вище, «неформальної» корпорації. Можна відразу ж поставити собі питання як керівнику подібної корпорації (іншими словами, мультигосподарської діяльністі): чи покладені в основу її управління принципи, викладені вище? Що це дає і чого дійсно позбавляє?

Створення мережевої організації призведе до «розмивання» меж між компаніями, що входять до неї. Початковою умовою створення мережевої організації є підтримка всіма компаніями єдиної стратегії, вільні комунікації всередині організації, взаємна довіра й обмін досвідом. Існують адаптовані до наших умов методики моделювання процесу підтримки партнерства в мережевій організації, створення необхідних форм документації для взаємообміну інформацією. Ми тільки відзначимо те, що ефективність мережевої організації базується на глибокому аналізі трьох інтегрованих компонентів процесу об'єднання стратегій компаній-партнерів: питання створення стратегії, питання підтримки взаємовідносин, питання оцінки результативності.

Таблиця 2. Принципи створення і функціонування мережевої організації

Принципи створення «стратегії партнерства» Принципи підтримки партнерських взаємовідносин Критерії оцінки результативності партнерських взаємовідносин
Прозорість стратегічних цілей і внутрішньофірмових очікувань Наголошення внутрішньофірмових комунікацій, порозуміння, взаємодовіри і рівноправності Індикатори (показники) реалізації взаємопогоджуваних цілей і завдань
Взаємність очікувань партнерів Поширення і точність інформації, своєчасність зворотного зв'язку між партнерами Рішення проблеми: процес ухвалення рішення, доступність ресурсів, внутрішньофірмова кооперація
Взаємність внутрішньофірмових вимог у партнерів Першокласне партнерство: існування, прозорість, ефективність Підтримка стратегічної компетентності
Відповідні (зіставні) стратегічні компетентності партнерів Незафіксовані на папері очікування розглядаються як укладені (легальні) угоди Прозорість і ефективність потоку робіт: доречність внутрішньофірмових зв'язків, сфери для вдосконалення
Значна підтримка вищого керівництва та прийняття на себе зобов'язань з їх виконання Усвідомлення необхідності роботи в команді  
Вплив спільних стимулів (розподіл прибутку) Ступінь внутрішньофірмових зобов'язань щодо партнерських стосунків  
Контроль партнерських стосунків/ ступінь рівноправності між партнерами Наявність/ придатність технічної підтримки, яка надається  
Доречність структури альянсу    
Гнучкість/ адаптивність до можливостей і загроз, що виникають    

Створення мережевої організації всередині неформальної корпорації забезпечує досягнення найвищого рівня УЦП: партнерство. Але говорячи про мережеву організацію, не можна забувати про необхідність забезпечення такої організації бізнесу новим поколінням систем автоматизації управління підприємствами, в яких реалізована можливість управління мультигосподарською діяльністю.

Відмітні риси і переваги УЛР мережевої організації.


Таблиця 3. Порівняння партнерських і традиційних відносин у неформальних корпораціях

Критерії порівняння Традиційні стосунки в неформальній корпорації Партнерство (оптимальна організація УЛР)
Часові обмеження Короткостроковість, здатність до поновлення Довгостроковість, підтримка
Стратегічна орієнтація Субконтрактна система Стратегічний розподіл ресурсів
Міжфірмові взаємодії в корпорації Керівник — підлеглий Лідерство
Інформаційні потоки Односторонні Двосторонні
Прийняття рішень Чітке, одностороннє На основі принципів організації роботи між компаніями корпорації (орієнтація на консенсус)
Планування Декілька виконавців, експертів Багато менеджерів, напрямків і персоналу
Модернізація продукту Визначено контрактом Постійно змінюється, гнучка
Контроль Традиційна ієрархія Мульти бізнес-процесні команди
Першорядні цілі Ціна Якість, ціна, час виходу на ринок
Орієнтація на одержання прибутку Контролюється споживачем Контролюється спільно

Наприкінці, хотілося б відзначити, що для побудови партнерства і мережевої організації будуть потрібні достатньо серйозні інвестиційні вкладення, особливо на першому етапі. Окупність вкладень у кожному конкретному випадку коливається від року до 7-10 років, тому усе треба прораховувати. Більше того, немаловажним фактором успіху впровадження подібного проекту є людський фактор.

Виявлення лідерів у компаніях-партнерах, їхнє навчання є першим кроком до початку реалізації проекту. Але усе ж варто подумати: може не вигадувати чогось нового, а використовувати запропоновану практику вже зараз, ідучи в ногу з часом і досвідом лідерів різноманітних галузей?



РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


Складська логістика торгового підприємства НE ПРОПУСТІТЬ:

Як організувати складську логістику, щоб оптимізувати процеси і роботу співробітників складів, зменшити кількість помилок при прийомі товару? Детально на семінарі «Складська логістика торгового підприємства».

ДОКЛАДНІШЕ ►

Примітка: Точка зору авторiв статей може не спiвпадати з точкою зору редакцiї Management.com.ua.
Для авторів: Редакційна політика порталу.

система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Rework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнесRework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнес
Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший часScrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час
Усі ми трохи дивакуватіУсі ми трохи дивакуваті
Чому нації занепадають. Походження влади, багатства і бідностіЧому нації занепадають. Походження влади, багатства і бідності
Заразливий. Психологія вірусного маркетингуЗаразливий. Психологія вірусного маркетингу

Відгуки

Мирон
Суха теорія; великий розрив між практичною побудовою корпоративних систем і моделями, які наводяться в статті!
2002-08-13 13:57:32
Відповісти

Влад
Ну так напиши чего нибудь о мокрой практике.
2005-03-01 16:20:29
Відповісти


Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)