Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стратегия: с чего начать и чем закончить?

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Александр Идрисов, управляющий партнер компании "Про-Инвест Консалтинг"
Источник: Журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№5, 2004)
размещено: 26.05.2004
обращений: 16974
отзывов: 1

В последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Однако данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании.
Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, — обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ — доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических потребностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно — сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.

На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом на этом пути является разработка стратегии.

Процесс создания стоимости

Стратегические решения — наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование — процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии — это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

  1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
  2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
  3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
  4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
  5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).

Стоимость диверсифицированной корпорации

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

  • формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
  • формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса — просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Формирование оптимального портфеля бизнесов

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

  • разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
  • определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
  • централизованные функции и ресурсы;
  • методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
  • ключевые процессы и организационная структура;
  • лидерство;
  • система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

  • содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
  • представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
  • позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
  • обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д).

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 4).

Ключевые факторы успеха бизнеса

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

  • видение и ожидания акционеров компании;
  • глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
  • основные тенденции на отечественном рынке;
  • отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
  • видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы представлены на рис. 5.

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

Важный этап — формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ — наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

  1. Где конкурировать?
  2. Как конкурировать?
  3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т.п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

  1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
  2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
  3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
  4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Комментарий

На вопросы журнала "Управление компанией" отвечает генеральный директор компании "Нижфарм" Андрей Младенцев.

УК: Какова стратегия развития компании?

А. М. Стратегия "Нижфарм" весьма проста: основная наша цель — увеличение капитализации компании, ее стоимости. Естественно, что реализация этой стратегии неразрывно связана с выпуском качественной продукции, которая отвечает интересам (думаю, слово "нравится" не совсем применимо к лекарственным препаратам) потребителей. А чем лучше мы будем удовлетворять их потребности, тем активнее они будут покупать именно нашу продукцию, формируя тем самым прибыль компании. На этой стратегии базируется принятие всех остальных управленческих решений.

УК: Кто занимается разработкой стратегии?

А. М. Разработкой занимается практически весь коллектив: производственно-технический департамент, департамент информации, департамент маркетинга, департамент продаж и т.д. — все структуры/подразделения нашей компании тем или иным образом вовлечены в данный процесс. Роль модератора играет отдел управления ресурсами, который отслеживает сроки разработки стратегии и обеспечивает участие представителей всех департаментов.

Что примечательно, мы утверждаем стратегию на будущий год 1 раз — в конце года, но возвращаемся к вопросу о ее корректировке как минимум 4 раза в год, после того как получаем финансово-экономические данные о результатах деятельности компании за прошедший квартал. Мы сравниваем фактические показатели с запланированными и оцениваем, насколько точно была спрогнозирована деятельность, какие результаты имеются, и в соответствии с полученными данными составляем прогноз на следующий период. Уже по окончании первого квартала у нас есть 3 документа: сама стратегия, утвержденная на совете директоров, ее обновленный вариант — так называемый оперативный план, и факт — реализация стратегии на данном этапе. Основной задачей является обеспечение постоянного процесса мониторинга и обновления стратегии.

УК: Привлекаете ли Вы консультантов?

А. М. Да, в последнее время мы все чаще привлекаем консультантов, причем нам требуются специалисты как в области управления финансами, так и в областях управления человеческими ресурсами и разработки новых лекарственных препаратов. Сегодня становится понятно, что компания, не приглашающая внешних консультантов, начинает "вариться в собственном соку" и эффективность ее деятельности падает. Всегда нужен критический взгляд на проблему, поэтому мы приветствуем участие в нашей работе сторонних специалистов и планируем увеличивать их количество.

УК: Меняется ли стратегия компании в процессе ее реализации?

А. М. Если говорить о том, что главная стратегическая задача — повышение капитализации компании, то она не меняется, но конкретные аспекты ее выполнения и локальные цели, разумеется, могут корректироваться.

УК: Каковы результаты такого подхода для Вашего бизнеса?

А. М. Бизнес становится все более и более управляемым. Кроме того, в компании произошла очень важная психологическая трансформация. Раньше, когда "Нижфарм" постигали какие-либо неудачи, мы говорили: рынок виноват, конкуренты замучили, государство ввело новые требования, цены падают? Сейчас оценка ситуации кардинально изменилась. Все наши достижения и просчеты мы связываем только с внутренними решениями. Мы поняли, что можем и должны управлять успехом сами, что он зависит не столько от внешних факторов, сколько от нас самих. Это положительно сказывается на развитии компании: "Нижфарм" хоть и медленно, нереволюционно, со скоростью 25-30% в год, но растет. За последние 3 года компания смогла добиться устойчивого роста продаж — и это самое важное наше достижение.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателейПутеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей
Трудно быть боссом. Модели успешного лидерстваТрудно быть боссом. Модели успешного лидерства
Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качестваУроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества
Стратегический менеджмент. Классическое изданиеСтратегический менеджмент. Классическое издание
РЕЗУЛЬТАТЫ. Сохранить то, что работает, исправить то, что не работает и обеспечить превосходные результатыРЕЗУЛЬТАТЫ. Сохранить то, что работает, исправить то, что не работает и обеспечить превосходные результаты

Отзывы

Роман, tubus@i.com.ua
"И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов."
Дааа после такой фразы сложно серьезно воспринимать написанное далее. Хочу заметить для автора есть две категории акций: акции роста и акции доходности и понятие "потенциала роста" совсем не имеет никакого отношения к финансовому рынку
2006-04-04 12:13:43
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)