Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Фундаментальные принципы

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Глава 1 из книги "Победить в игре за влияние"
размещено: 17.09.2007
обращений: 6126
отзывов: 1

Что нужно, чтобы понять, как играть в игру влияния? Благодаря интервью с профессиональными лоббистами из Вашингтона, специалистами по отношениям с государственными органами из крупных корпораций и сотрудниками государственных органов, мы выделили семь фундаментальных принципов этой игры. Эти принципы положены в основу практичного, ориентированного на результат подхода к влиянию, который мы шаг за шагом опишем в данной книге.
Победить в игре за влияние (Майкл Уоткинс, Микки Эдвардс, Уша Такрар)
ДЕТАЛЬНО О КНИГЕ

Принцип 1. Никогда не нужно недооценивать потенциальное влияние государства

При любом вмешательстве государства для всех, кого оно касается, ставки очень высоки. Как заметил однажды Джим Барксдейл, бывший руководитель компании Netscape Communications, "мы — непосредственные наблюдатели того, как государство может помочь или помешать технологической отрасли. Мы давно поняли, что сотрудничать с государством гораздо продуктивнее, чем игнорировать его". Некоторые компании понимают это лучше других.

Действия правительства могут привести к серьезным убыткам. Это очевидно, если интересы компаний противоречат интересам общественных и некоммерческих организаций, например, групп защиты окружающей природной среды или защиты прав потребителей. Но правительство зачастую играет центральную роль в формировании конкуренции и сотрудничества между компаниями.

Это прекрасно иллюстрирует пример неудавшейся сделки между компаниями WorldCom и Sprint. В конце 1999 года компания Sprint, третья по величине в Америке по предоставлению услуг связи, согласилась на слияние с WorldCom. Стоимость этой сделки могла составить 115 миллиардов долларов. Благодаря ей упрочились бы позиции WorldCom как основного конкурента корпорации AT&T в сфере глобальных телекоммуникаций. Слияние с компанией Sprint должно было стать краеугольным камнем развития WorldCom, основанного на стратегии слияний и поглощений — стратегии, превратившей WorldCom из небольшой компании из Миссисипи, перепродававшей услуги корпорации AT&T, в глобального телекоммуникационного монстра, действующего в 65 странах, где работает 77 тысяч человек, и доходы которого в 1999 году превысили 37 миллиардов долларов. Восемь месяцев спустя сделка между компаниями WorldCom и Sprint провалилась, и не из-за сопротивления акционеров или критики аналитиков Уолл-стрит, а из-за антитрастового законодательства США и Европы.

За десять лет WorldCom провела более 70 слияний, в том числе с намного превосходящей ее по размерам корпорацией MCI Corporation, но до сих пор считала, что не способствует антиконкурентным практикам, а наоборот, препятствует им. С момента объявления о грядущей сделке с компанией Sprint, писала Washington Post, Главный Исполнительный Директор компании WorldCom Бернард Эбберс "называл глупцом каждого, кто предполагал, что сделка может не получить одобрения". Позже газета Post писала, что "источники, близкие к WorldCom, говорят, что [Эбберс] просто не представлял себе, что его компания, так долго уступавшая в битве с AT&T, может восприниматься как угроза конкуренции".

Тревожные сигналы, указывающие на то, что сделка может не получить одобрения, появились очень быстро. В тот же день, когда о ней было объявлено, председатель Федеральной комиссии связи заявил, что обеим компаниям "придется очень постараться, чтобы показать, как от этой сделки выиграют потребители". Затем против сделки стали выступать официальные лица Евросоюза, ответственные за антитрастовое законодательство, якобы из-за того, что она может создать нездоровую концентрацию в сфере Интернет-услуг. Журнал The Economist отметил, что отчасти проблемы компании WorldCom с Евросоюзом вызваны "недостойным поведением WorldCom в процессе поглощения MCI. Сначала компания пообещала передать некоторые дочерние предприятия MCI компании Cable & Wireless, чтобы удовлетворить требования регуляторных органов, а затем сделала это настолько хитро (просматривая деловую переписку сотрудников и присваивая базы данных их клиентов), что британской компании пришлось подать в суд (в итоге C&W получила 200 миллионов долларов компенсации)". В результате в Евросоюзе компанию WorldCom стали воспринимать как "вероломного хищника". В Соединенных Штатах регуляторные органы предупреждали Главного Исполнительного Директора Эбберса, что в ближайшее время ему "не стоит заключать еще одну, настолько же крупную, сделку".

В июне 2000 года, после того как переговоры между компанией и антитрастовыми органами оказались неудачными, Глава Департамента Юстиции США Джанет Рено объявила, что Департамент Юстиции намерен заблокировать сделку. Это была крупнейшая подобная сделка, которая вызвала такую реакцию Департамента. Днем позже представитель европейских атнитрастовых государственных органов заявил, что в Европе сделка также отклонена. Подобная позиция государственных органов США и Европы удивила многих аналитиков Уолл-стрит и заставила Издание Wall Street Journal задаться вопросом, не существует ли "все более серьезного разрыва между Уолл-стрит, где заключаются сделки, и государственными органами Вашингтона и Брюсселя, где они должны получить одобрение". Один аналитик подчеркнул: "Некоторые аспекты Вашингтона Уолл-стрит никак не может понять". Другой заметил, что источник в Департаменте Юстиции с самого начала утверждал, что сделка не будет одобрена. Эта неудача поставила под сомнение эффективность основной стратегии роста компании WorldCom и заставила аналитиков задуматься о том, не станет ли сама WorldCom объектом поглощения.

Но для компаний, не дотягивающих до размеров WorldCom, ставки такие же высокие, а порой и выше. Если вы станете игнорировать новые положения правительства, это может серьезно повлиять на вашу прибыль. Например, одна компания, оптовый продавец отопительного, и вентиляционного оборудования и систем кондиционирования в 1999 году потеряла солидную долю прибыли из-за нарушения небольшого параграфа закона об ограниченно-трудоспособных американских гражданах (Americans with Disabilities Act (ADA)). Руководители компании не удосужились выяснить, как этот закон может повлиять на их бизнес, и в результате 25% прибыли превратились в 3% убытков.

Конечно, не все действия государства влияют на бизнес негативно. Некоторые компании и отрасли научились играть в игру влияния с пользой для себя. Например, коалиция компаний — владельцев казино попала в потенциально неблагоприятную ситуацию и обернула ее себе на пользу. В 1996 году Конгресс создал комиссию по контролю за азартными играми, и это было воспринято как первый шаг к введению ограничений в этой отрасли, подобных ограничениям, действующим в табачной и алкогольной отраслях. В 1999 году комиссия потребовала санкций от запрета азартных игр в Интернете до запрета продажи лотерейных билетов несовершеннолетним.

Однако почти все эти рекомендации касались компаний, недавно вышедших на этот рынок и претендующих на долю рынка крупных компаний. Крупные компании — владельцы казино создали ассоциацию, которую возглавили некоторые из самых влиятельных лоббистов из Вашингтона. Им удалось оказать влияние на состав комиссии. Затем они сделали несколько незначительных уступок и направили свои усилия на основных конкурентов — Интернет, государственные лотереи и казино, расположенные в индейских резервациях. В итоге рекомендации комиссии лишь упрочили позиции этих компаний на рынке.

Все это свидетельствует о том, что в различных сферах, от вопросов приватности, трудового законодательства и прекращения государственного регулирования в той или иной отрасли, правительство может повлиять на благосостояние любой компании. Сотрудничество с государственными органами не всегда приводит к желаемым результатам, но гораздо лучше предвидеть действия государства и попытаться на них повлиять — иначе вам останется только реагировать на них впоследствии. Чтобы оказывать влияние, нужна определенная организационная структура.

Принцип 2. Залог успешного влияния — прочные отношения

Необходимо создать прочные отношения с теми, кто создает правила игры и с потенциальными союзниками до того, как возникнет необходимость к ним обратиться. "Слишком часто компании упускают момент и начинают действовать или незадолго до принятия того или иного положения, или даже после этого, — говорит один профессионал по связям с государственными органами — Но в этот момент ни на что повлиять уже невозможно". Чтобы влиять, необходимо создавать отношения. А способность это делать зависит от готовности высшего руководства компании сотрудничать с государственными органами, искать потенциальных союзников и вкладывать в это необходимые ресурсы — в том числе и собственное время. Один профессиональный лоббист заметил:

    "Первые Руководители... часто считают себя жертвами государства. Они никогда не воспринимают его как партнера. Суть в том, чтобы всегда помнить, что для вас также есть место за столом. Люди всегда рады вас видеть и будут благодарны, если вы поможете им понять, как их решения влияют на ваш бизнес."

Некоторые компании понимают ценность организационной структуры, необходимой для такого влияния, а некоторые — нет. Сравним недавние антитрастовые иски против компаний Microsoft и Intel. Корпорация Microsoft решила атаковать Департамент Юстиции в последний момент — устроив шумиху в прессе. В то же время, годы опыта и прочные отношения помогли корпорации Intel избежать крупных неприятностей.

Департамент Юстиции намеревалось добиться решения суда, запрещающего корпорации Microsoft принуждать производителей персональнальных компьютеров (ПК) инсталлировать в свои компьютеры не только операционную систему Windows, но и программу Internet Explorer, утверждая, что подобное использование доминирующего положения на рынке — это хищнические действия, направленные на то, чтобы вытеснить из бизнеса конкурента — компанию Netscape. Корпорация Microsoft назвала эти обвинения нелепыми и стала вести переговоры с Депортаментом Юстиции, но ничего не добилась. В итоге Глава Департамента Юстиции (США) Джанет Рено объявила, что корпорация Microsoft "ограничивает свободу выбора потребителей в Америке и во всем мире", и в 1998 году Департамент Юстиции подало иск в Федеральный суд (И). Корпорация Microsoft пыталась прибегать к разным тактикам, чтобы избежать суда. Компания даже обратилась к методам пиара, но это привело лишь к обратному эффекту, вызвав критику в прессе, существенно повредившую имиджу компании.

Практически в то же время Федеральная торговая комиссия (FTC) подала в суд на корпорацию Intel. Как аргумент в патентной войне, она утверждала, что компания утаивает техническую информацию от своих клиентов, которые покупают ее микропроцессоры, но могут стать ее конкурентами в других сферах бизнеса. В 1999 году корпорация Intel провела переговоры и удалила спор. Этому способствовала позиция корпорации: корпорация Intel начала прямые переговоры с FTC еще до того, как иск был подан, и продолжала их до тех пор, пока конфликт не исчерпался. Переговоры вел один официальный представитель корпорации, и корпорация старалась как можно меньше говорить о FTC, процессе переговоров и подробностях всего конфликта. По сравнению с делом Microsoft, случай Intel почти не привлек к себе внимания прессы.

Из-за очевидного пренебрежения отношениями с государственными органами корпорации Microsoft не удалось заложить фундамент сотрудничества с ними, и поэтому корпорации пришлось действовать в спешке. И здесь корпорация совершила несколько ошибок, которые обошлись ей слишком дорого. А руководство корпорации Intel, напротив, уже давно обеспечило себе присутствие в Вашингтоне и имело солидный послужной список успешных договоренностей с государственными органами. До этого корпорация уже лоббировала свои интересы в связи с сотрудничеством с Японией. Кроме того, ей уже приходилось вести дела с FTC по поводу антитрастовых исков, и она завоевала в Вашингтоне репутацию внимательного и открытого партнера, способного тщательно анализировать предложения правительства. Разные подходы корпораций оказали совершенно закономерное влияние на результаты их сотрудничества с правительственными органами.

Необходимо предвидеть, какие отношения с правительством — и с теми, кто оказывает на него влияние — помогут вам повлиять на государственные органы. Затем нужно активно создавать и развивать эти отношения. И когда вам потребуется обратиться к ним, вы будете уже иметь определенный капитал.

Принцип 3. Чтобы определять правила, следует создавать коалиции

Какой бы ни была ее цель, в одиночку компании редко удается собрать все необходимые ресурсы для успешного влияния на государственные органы. Особенно это касается небольших компаний, которые не входят в список 100 ведущих компаний журнала Fortune. Как заметил один профессионал в сфере отношений с государственными органами, "если ваша компания — небольшая, вам нужно понять, как быстро создать коалицию. Ключ к этому — партнерство, и не только с потенциальными клиентами, но и с другими игроками вашей лиги, компаниями такого же размера, поскольку в одиночку можно сделать очень мало". Именно поэтому конкуренты объединяются в отраслевые ассоциации и другие альянсы. Наше исследование профессионалов в сфере отношений с государственными органами из списка 100 ведущих компаний журнала Fortune: каждая из этих компаний в среднем входит в 28 отраслевых ассоциаций, а некоторые состоят даже в 300 ассоциациях, не считая неформальных групп и временных коалиций, связанных с конкретными проектами. Члены коалиции могут быть давними союзниками и сотрудничать по поводу самых различных вопросов, скажем, в отраслевых ассоциациях. Возьмем, например, коалицию, USA Engage, в которую входит более 600 корпораций и ассоциаций — в том числе компании Caterpillar, Boeing, DuPont, General Motors, IBM, Motorola, USX, Торговая палата США, American Petroleum Institute, Business Roundtable, и Environmental Export Council. Эта коалиция способствует участию американских компаний в международном бизнесе и противодействует односторонним экономическим санкциям правительства США, связанным с политическими целями. Другие коалиции создаются ради конкретных целей. Пример — коалиция компаний и организаций, противодействующих Закону об отпуске по семейном и медецинским причинам от 1993 года (Family and Medical Leave Act (1993)) года, в которую входят Торговая палата США, Ассоциация малого бизнеса (Small Business Association), Национальная Федерация розничной торговли (National Retail Federation) и еще 42 группы. Коалиции не удалось помешать принятию этого закона, но она существенно повлияла на его содержание.

Иногда участники коалиции составляют странное сочетание — это и коммерческие, и некоммерческие организации. Например, в коалицию, выступавшую в поддержку слияния железнодорожных гигантов CSX и Norfolk Southern, входили группы защитников окружающей природной среды, которые приветствовали уменьшение количества грузовых автоперевозок. Участники коалиции были противниками во многих других вопросах, но все же смогли создать мощный альянс, чтобы достичь конкретных целей в специфической области.

Чтобы создать коалицию, необходимо найти группы, чьи цели совпадают с вашими, вступить в альянсы с ними и сосредоточить общие ресурсы таким образом, чтобы эффективно влиять на решения государственных органов. По сути, чтобы создать успешную коалицию, нужно найти общие интересы и объединиться на их основе. Определите собственные цели и интересы, а потом ответьте на вопросы: "Кто разделяет эти интересы? Сможем ли мы создать общий подход?". Ищите союзников и в своей отрасли, и в других отраслях. Также следует знать, как быстро начать действовать — а для этого к потенциальным союзникам нужно обратиться подходящим образом и в подходящее время. Это повысит вероятность того, что вам удастся привлечь их на свою сторону.

Принцип 4. Чтобы оказывать влияние, нужно сотрудничать с конкурентами

Эффективное влияние на государственные органы требует сочетания сотрудничества и конкуренции с другими влиятельными игроками. Это отражает ситуацию на рынке: в книге "Сотрудничество-конкуренция" (Co-opetition) Барри Налебофф и Адам Бранденбургер рассматривают стратегию бизнеса как игру, в которой участвуют четыре типа игроков. Три типа вам наверняка знакомы — это конкуренты, клиенты и поставщики. Но есть и четвертая, очень важная, категория — дополняющие игроки. Это компании, товары и услуги которых дополняют друг друга. Классический пример этого — корпорации Microsoft и Intel, две половины так называемой Wintel, монополии двух корпораций. Качественное аппаратное обеспечение помогает корпарации Microsoft продавать программы, а первоклассные программы помогают корпорации Intel продавать компьютеры.

На рынке конкуренты соперничают друг с другом, а взаимодействующие компании дополняют друг друга. Но в игре влияния конкуренты часто сотрудничают, а взаимодействующие компании начинают конкурировать. Издание Wall Street Journal привел прекрасную иллюстрацию того, как "конкуренты, привыкшие бороться, могут объединиться перед лицом угрозы". Три крупнейшие фирмы, ведущие операции с ценными бумагами, ведущие жесткую конкуренцию между собой, объединили усилия, чтобы лоббировать Комиссию по Ценным Бумагам ? Биржам (Securities and Exchange Commission (SEC)), добиваясь пересмотра системы ведения торговых операций на фондовом рынке США. Эти компании — Goldman Sachs, Merrill Lynch и Morgan Stanley Dean Witter — потребовали от комиссии SEC устранения некоторых барьеров к конкуренции на фондовой бирже Нью-Йорка и облегчить торговлю в электронных системах торговли.

Может случиться и наоборот: ради влияния на процесс принятия новых законов и правил компании, дополняющие друг друга на рынке, могут вступить в конкуренцию. Производители автомобилей и их дилеры часто вступают в классические отношения симбиоза. Но недавно корпорация General Motors вступила в конфликт со своими дилерами по поводу будущих схем розничной продажи своих машин, поскольку появление Интернета очень сильно изменило эту отрасль. Например, в Техасе корпорация General Motors создала демонстрационный зал в Интернете, где потребители могли покупать подержанные автомобили он-лайн. Под давлением дилеров правительство штата отказало корпорации GM в лицензии на розничную торговлю и запретило запускать этот сайт.

Между компаниями Ford и Bridgestone/Firestone существуют давние партнерские отношения, но из-за вмешательства регуляторных органов они подверглись серьезному испытанию на прочность. В начале мая 2000 года Национальная Администрация безопасности Движения на Шоссе (National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA)) начала расследование, связанное с автомобильными авариями, произошедшими с внедорожниками Ford Explorer. Это расследование заставило компанию Bridgestone/Firestone в начале августа отозвать с рынка 6,5 миллиона своих шин. Последовали вопросы о том, надо ли обеим компаниям своевременно сообщить об этих проблемах, был подан судебный иск, начато федеральное уголовное расследование и проведены слушания в Конгрессе, получившие широкое освещение в прессе. Заявления, сделанные в ходе и после слушаний, показали, что компании пытаются переложить ответственность друг на друга — а по сути склонить государственные органы на свою сторону за счет партнера.

Попытки конкурентов сотрудничать, чтобы повлиять на государственные органы, создают напряжение в отношениях руководства этих компаний. Но самые дальновидные способны справляться с этим давлением: они беспощадно конкурируют за долю на рынке, но понимают, когда и как нужно сотрудничать в игре влияния.

Чтобы эффективно влиять на государственные органы, нужно быть открытым к сотрудничеству с конкурентами ради общих интересов. Это нелегко, особенно если жесткая конкуренция привела к личной неприязни. Но усилия, необходимые, чтобы преодолеть эти барьеры, часто окупаются сторицей, даже если для координации своих усилий по влиянию на государственные органы вам придется создать новую организацию.

Принцип 5. То, где вы играете, не менее важно того, как вы играете

Структура правительства и государственных органов Соединенных Штатов очень сложна. Обычно существует множество форумов, на которых могут происходить действия, призванные повлиять на решения правительства. Только в рамках исполнительной власти вопросы, связанные с антитрастовым законодательством, можно решать с Департаментом Юстиции или Федеральной торговой комиссией. Другие государственные органы, например, Федеральная комиссия связи и Федеральное авиационное управление, занимаются проблемами определенных отраслей. Постановления в области защиты окружающей природной среды принимают Агентство по охране окружающей природной среды, Департамент Внутренних Дел или Департамент Энергетики. Конгресс — это законодательный орган, а регуляторные органы могут решать, стоит ли подавать иск в суд. Наконец, один и тот же вопрос может входить в компетенцию властей штата, федеральных властей и правительства иностранного государства, и иногда невозможно предугадать, как будут взаимодействовать разные уровни государственной власти.

Уже много лет табачная отрасль переживает давление общественности, на нее подают в суд отдельные граждане и правительства других стран. Уступив на этих фронтах, сегодня отрасль столкнулась с беспрецедентным давлением на федеральном уровне. В 1999 году Департамент Юстиции подал иск против ведущих производителей сигарет, обвиняя их в сговоре "в целях введения в заблуждение общественности в отношении влияния курения на здоровье". Табачная отрасль сталкивается с проблемами и на международном уровне. Всемирная организация здравоохранения начала слушания по поводу вреда курения и рекламы табака в международных масштабах.

Согласовать между собой противоречащие друг другу законы разных уровней государственной власти иногда очень сложно. Например, в Массачуссетсе строительным компаниям, занимающимся коммерческими объектами, приходится сражаться с двумя законами по обеспечению прав людей с ограниченными возможностями — это рекомендации Управление Архитектурного Доступа (Architectural Access Board (ААВ)) штата и федерального Закона об Ограниченно-Трудоспособных Американских Гражданах (Americans with Disabilities Act (ADA)). ААВ действует в одних случаях, ADA — в других. Еще больше усложняет картину то, что у некоторых местных муниципалитетов есть и свои правила по этому поводу. Время и деньги, необходимые для разрешения всех этих противоречий, серьезно сказываются на стоимости проектов застройщиков.

У государственных органов разного уровня могут быть совершенно разные и противоречащие друг другу интересы и позиции. Как мы уже говорили, отсутствие налога с продаж дает компаниям, торгующим через Интернет, большое преимущество по сравнению с обычными магазинами. Белый дом дал электронной коммерции большую фору, предложив пятилетний мораторий на налог с продаж в Интернете, и Сенат, скорее всего, примет его. Многие штаты этим возмущены и утверждают, что понесут большие убытки, но представители электронной коммерции нашли на Капитолийском холме больше приверженцев, чем могли бы найти на уровне отдельных штатов и воспользовались этим, чтобы предотвратить возможные санкции на уровне штатов.

Не важно, играете вы в защите или в нападении, нужно определить подходящие форумы — местные, штата, федеральные или международные, законодательные, регуляторные или судебные — на которых можно эффективнее всего оказывать влияние на государственные органы. Также важно понимать, что действия на разных уровнях власти часто пересекаются, укрепляя или ослабляя ваше влияние. Например, вам может понадобиться повлиять на принятие нового закона и в то же время подготовиться к влиянию на его возможные интерпретации исполнительной властью, а при необходимости даже обратиться в суд. В традиционных отраслях компании это понимают уже давно. Сравнивая привлекательность федеральных властей и властей штата, как объектов влияния, один профессионал по связям с государственными органами заметил: "У нас есть предприятия в 38 штатах. Если вы — крупная корпорация, гораздо проще иметь дело с одной большой бюрократической машиной в Вашингтоне чем с 38 маленькими, у каждой из которых — свои философские и политические взгляды".

Принцип 6. Способность оказывать влияние на государственные органы — оружие в конкурентной борьбе

Попытки повлиять на решения правительства часто превращаются в завуалированную форму конкуренции в бизнесе. Один аналитик сказал нам, что регуляторные органы часто игнорируют обвинения конкурентов компании, мотивы которых сомнительны, но всегда прислушиваются к клиентам. В результате компании начинают объединяться со своими клиентами в попытках повлиять на государственные органы не в пользу конкурентов. Например, как и почему Департамента Юстиции подал в суд на корпорацию Microsoft? "В этом была заинтересована вся отрасль, которая в случае поражения Microsoft получила бы финансовые и конкурентные преимущества, — подчеркнул один профессионал по связям с государственными органами. — Мне кажется, они не могли победить Microsoft на рынке и решили зайти с другой стороны".

Клиенты и конкуренты компании помогали расследованию правительства — они стали сами подавать на нее в суд и завалили жалобами федеральные органы власти. Клиенты, в том числе компании Apple и IBM, стали жаловаться на тактику Microsoft. Конкуренты, в частности компания-создатель веб-браузера Netscape, также стали разыгрывать карту влияния на правительство. В 1996 году компания Netscape подала в Департамент Юстиции официальную жалобу, обвинив Microsoft в том, что она предлагает субсидии компаниям, согласившимся заменить в компьютерах своего производства Netscape Navigator на Internet Explorer. Корпорация Microsoft назвала действия Netscape "хорошо рассчитанной попыткой... вовлечь в свою маркетинговую компанию правительство и прес??".

Или же рассмотрим реакцию независимых книжных магазинов на заявление о возможном слиянии в 1999 году гиганта розничной торговли книгами Barnes & Noble и крупнейшей оптовой компании книжного рынка — Ingram Book Group. Газета Los Angeles Times писала: "Начались решительные усилия по лоббированию против этой сделки под руководством Американской Ассоциации Книготорговцев (American Booksellers Association), Федеральная Торговая Комиссия (FTC) была затоплена потоком писем и электронных сообщений". В этой конкурентной борьбе между небольшими независимыми компаниями и огромными книготорговыми сетями, организация своих усилий дала небольшим компаниям оружие, имевшее решающее значение. Перед лицом возможного противодействия FTC компания Barnes & Noble отказалась от сделки.

Та же динамика может возникнуть и между национальными компаниями, пользующимися поддержкой американского правительства и иностранными компаниями, которых поддерживают правительства их стран. Например, в середине 2000 года Торговый представитель США Шарлин Барщевски заявила о крупной сделке с Японией в сфере телекоммуникаций, которая якобы должна была "открыть японский рынок телекоммуникаций для настоящей конкуренции". По условиям этой сделки, Nippon Telegraph and Telephone (NTT), крупнейшая телекоммуникационная компания в мире и доминирующий провайдер Японии, должна была снизить тарифы для иностранных партнеров на 1 миллиард долларов в год. Но эксперты предсказывали, что это соглашение ничего не даст, поскольку между NTT и правительством Японии существуют очень тесные отношения.

Компания NTT была реструктуризирована, и ее фиксированные операции были разбиты на два подразделения, но государству все еще принадлежали 53% акций компании, а кроме того, у нее были влиятельные союзники в Министерстве почты и телекоммуникаций, а также в законодательных органах. Компания NTT контролировала 95% рынка телефонной связи Японии, была крупнейшим Интернет-провайдером страны, ей принадлежало 67% акций крупнейшего провайдера беспроводной связи. Положение монополиста и огромные прибыли позволяли NTT вести инвестиционные проекты и конкурировать за рубежом. Например, в середине 2000 года она купила Verio, компанию из Колорадо, предлагающую сервис по скоростной передаче данных. Еще с восьмидесятых годов одна из основных целей правительства США на переговорах с Японией были попытки положить конец таким практикам, часто это происходило под давлением американских компаний.

Эти три примера иллюстрируют более общий феномен: битву за влияние на государственные органы между компаниями, действующими в одной отрасли, между разными звеньями цепи добавленной стоимости и между конкурирующими отраслями. Игра влияния часто побуждает компании создавать коалиции, чтобы противодействовать усилиям других групп. Но в игре влияния компании конкурируют и между собой. Вывод следующий: если вы не принимаете участия в принятии новых законов и постановлений, другие могут сформировать поле игры так, что вы окажетесь в невыгодном положении. "Если вы этого не сделаете, — сказал нам один Топ-менеджер, — это сделают другие. Если вас здесь не будет, — ваше место займет кто-то другой. И интересы этих людей далеко не всегда будут совпадать с вашими".

Для большинства, а может быть и для всех компаний, влияние на государственные органы должно быть интегральной частью стратегии бизнеса. Это особенно справедливо, если правила игры в отрасли только формируются (как в электронной коммерции) или сильно изменяются (как в сфере телекоммуникаций). Не стоит надеяться, что ваша компания будет работать эффективно, если в процессе создания стратегии бизнеса вы не используете опыт профессионалов в сфере отношений с государственными органами.

Принцип 7. Игра влияния никогда не заканчивается

У игры влияния нет ни начала, ни конца. Можно выиграть или проиграть отдельный тайм, но игра продолжается. Обычно у нее есть приливы и отливы, она переходит к новым темам, на другие форумы, в новую стадию или на другой уровень государственной власти. Поэтому игроки не должны терять бдительности. Один опытный лоббист отметил: "Президент может подписать какой-то закон, но не успеют еще просохнуть чернила, как кто-то представляет отменяющий его законопроект. Так что процесс не заканчивается никогда". Закон об отпуске посемейным и медецинским причинам 1993 года (Family and Medical Leave Act (1993)) был отклонен четыре раза, прежде чем Конгресс наконец принял его в 1993 году. Внешние силы также могут внезапно привлечь внимание к тому или иному вопросу. Серия инцидентов с перестрелками в школах в 1999 году дала прекрасные козыри лобби контроля за оружием и вернула к жизни вопрос о насилии в текстах песен и видеоиграх.

Некоторые проблемы, решенные в одной сфере, тут же возникают в другой. Например, Бюро по алкоголю, табаку и огнестрельному оружию (Bureau of Alcohol, Tobacco, and Firearms (ATF)), подразделение Департамента Финансов, приняло закон, разрешающий производителям вин размещать на этикетках следующий текст: "Мы гордимся нашим вином и предлагаем проконсультироваться с вашим семейным врачом о пользе вина для здоровья". Сенатор Стром Турмонд, дочь которого погибла по вине пьяного водителя, немедленно внес законопроект, запрещающий размещение на этикетках вин этого текста, утверждая, что виноделы пытаются связать опасный продукт со здоровым образом жизни. В 1999 году, за три недели до продления действия этого закона, секретарь Департамента Финансов Роберт Рубин уведомил Турмонда о согласии пересмотреть его. (Турмонд блокировал три встречи в Департаменте Финансов, которые были назначены в тот день, когда он получил это уведомление). Виноделам потребовалось несколько лет, чтобы убедить Бюро по алкоголю, табаку и огнестрельному оружию (ATF) разрешить приводить данный текст на этикетках вина. Но страсть, с которой Стром Турмонд боролся против этого привела к серьезным проблемам и препятствиям.

Что и когда изменится, предугадать невозможно. Например, законодательные органы штата Огайо, при поддержке губернатора штата, в 1996 году приняли закон, позволяющий уменьшить количество гражданских исков и ограничить суммы компенсации ущерба потерпевшей стороне. Этот закон был большой победой для многих компаний и больниц. Но не прошло и трех лет, как Верховный суд Огайо отменил этот закон как нарушающий конституцию штата. Один бизнесмен из Огайо по этому поводу подчеркнул: "Один подобный судебный иск может уничтожить компанию. И эта ужасная перспектива снова возникла". Компании штата Огайо уже было решили, что эта угроза осталась позади, но другая ветвь власти возродила ее к жизни.

"Здесь выживают только параноики", — как-то весьма метко заметил Энди Грув, топ-менеджер корпорации Intel. Он имел в виду конкуренцию на рынке и влияние разрушительных технологий, но то же самое можно сказать и о конкуренции за влияние на государственные органы. Если вы не будете бдительны, то рискуете выиграть несколько битв, но проиграть войну.

Распространенные ошибки

Чтобы успешно влиять на государственные органы, нужно заложить для этого прочный фундамент: определить свои цели, создать соответствующую внутреннюю организацию и наладить отношения с важными игроками в игре влияния. Затем необходимо создать конкретные стратегии, определив точки влияния в процессе создания правил игры государственными органами, создать коалиции и разработать убедительные аргументы. Эта книга даст вам все необходимые для этого инструменты. Также следует помнить об ошибках, которые часто делают новички, поскольку они могут серьезно повредить вашим усилиям.

Ошибка 1. Отсутствие ясных и реалистичных целей

Многие компании отправляются в Вашингтон, так как считают, что это нужно сделать, но не знают зачем. "Одна из самых серьезных ошибок любой компании, крупной или небольшой — не оценить своих потребностей, прежде чем пытаться устанавливать отношения с правительством, — сказал нам один профессионал по связям с государственными органами. — Прежде всего нужно спросить себя: а чего именно мы хотим добиться? И как лучше всего это сделать? Нужно как следует подумать о том, каковы ваши потребности и как можно достичь желаемого. Компании редко это делают".

Нужно совершенно прагматично отнестись к тому, чего можно добиться, вступая в отношения с государственными органами. Вы не измените мир и не измените даже свою отрасль. Но если разработаете эффективную стратегию и поставите перед собой четкие, конкретные, достижимые цели, то ваши шансы на успех будут весьма высоки. Чтобы это сделать, ваши цели должны отражать бизнес и не противоречить политической ситуации. "Следует четко знать, чего вы хотите, — говорит один из членов правительственных кругов Вашингтона. — И подобрать аргументы, показывающие, какую пользу это принесет".

Ошибка 2. Непонимание, когда стоит изменить свои цели

Стратегии должны быть гибкими. Как бы вы не старались поставить перед собой максимально четкие и реалистичные цели, иногда обстоятельства заставляют от них отказываться. Политическая ситуация может измениться, и в новых условиях ваши цели могут оказаться неуместными. Поэтому будьте готовы достичь лишь какой-то части своих целей и научитесь понимать, когда большего достичь невозможно. Также нужно быть готовым менять свои цели. Вспомните о табачных компаниях: возможности маркетинга для них постоянно уменьшаются в связи с все более жестким регулированием. В ответ они постоянно изменяют свои подходы к сотрудничеству с правительством и общественностью. Когда попытки предотвратить судебные иски от государства провалились, отрасль перешла к тактике переговоров, чтобы повлиять на результат судебных разбирательств.

Ошибка 3. Неумение играть и в защите, и в нападении

Ваша стратегия будет зависеть от того, чего вы хотите добиться, и от того, с кем вы сотрудничаете. Если вы преследуете какую-то совершенно конкретную цель, нужно быть готовым к активным действиям, но если кто-то или что-то угрожает вашим позициям, надо уметь защищаться. Возможно, вам придется одновременно и нападать, и защищаться, особенно если вы поставили несколько целей. Скажем, когда Федеральная Торговая Комиссия (FTC) проводила расследование методов ведения бизнеса Intel, компания отчаянно защищалась.

Но в то же время ей удалось избежать некоторых проблем в будущем, отказавшись от исследований, чтобы расширить свое присутствие на уже существующем рынке, подав несколько исков на новых игроков отрасли и смягчив практику получения патентов и лицензирования. Несмотря на то, что компании угрожали два крупных иска от FTC, в альянсе с Компьютерной Коалицией для Ответственного Экспорта ей удалось убедить администрацию Клинтона ослабить ограничения на производство мощных компьютеров, которые могут быть использованы в вооруженных силах. На уровне штата корпорация Intel была инициатором создания бизнес-коалиции, выступавшей против резолюции о снижении подоходного налога на 1 миллиард долларов в год, которая должна была быть принята в штате Орегоне, где Intel была одним из крупнейших работодателей. Компания была обеспокоена возможным влиянием такого снижения налога на сферу образования и другие государственные институты.

Ошибка 4. Отсутствие плана отступления

Если ваша стратегия маркетинга оказывается неудачной, вы вряд ли сразу же закрываете магазин; вы создаете другую стратегию. То же самое касается и стратегий влияния на государственные органы. Будьте готовы к тому, что ваша первоначальная стратегия может не сработать — заранее разработайте альтернативный план. Компания WorldCom выучила этот урок благодаря собственному печальному опыту, когда представители антитрастовых органов не дали ей разрешения на покупку компании Sprint. У WorldCom не было плана отступления, она оказалась очень уязвимой, и сама превратилась в объект возможного поглощения. Но в то же время не стоит поспешно отказываться от стратегии, которая не сработала с первого раза. Ситуация в законодательных органах постоянно меняется, и поэтому подход, не сработавший в прошлом году, в следующем может оказаться вполне успешным.

Ошибка 5. Предубеждения по поводу возможных союзников и противников

По любому вопросу, который знаете досконально, вы наверняка сможете довольно точно предвидеть, каковы будут позиции тех или иных компаний и групп. Чаще всего вы сможете точно сказать, кто будет вашими союзниками и противниками. Но иногда будут и неожиданности: компании и группы, которым следовало бы стать на вашу сторону, не спешат этого делать, а группы, у которых как будто бы нет интересов в этой сфере, начнут оказывать вам серьезную поддержку. Всегда оставайтесь открытым к таким возможностям. Поэтому, сражаясь с противниками по каким-то конкретным вопросам, не стоит портить с ними отношения — ваш оппонент по одному вопросу может оказаться вашим первым союзником по другому. Как подчеркнул один профессиональный лоббист: "Есть одно очень важное правило: ваш сегодняшний партнер завтра может стать противником и наоборот".

Фрагмент книги "Победить в игре за влияние" любезно предоставлен издательством "Callidus Publishing".



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегииКлючевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии
Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпорацийНиндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций
Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себяЛидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Миссия бизнесаМиссия бизнеса

Отзывы

Allez
классических видов конкурентов - 5, но на данный момент выделяют 6
2007-09-24 17:34:18
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)