Кризис роста: что предпринять?
С ним сталкивается каждая компания, осуществляющая переход от малого к среднему бизнесу. Но далеко не каждой из них удается вылечить эту "детскую" болезнь.
Генеральный директор (нередко он же является собственником компании) стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда фирма была небольшой, но теперь вникать во все детали становится все сложнее. Как и прежде, гендиректор подписывает все платежные документы, но проконтролировать обоснованность расходов уже не в силах. Визирование документов все больше превращается в ритуал и теряет управленческий смысл. Целиком погруженный в текущую деятельность руководитель компании чувствует, что упускает что-то важное, но подумать о "главном" нет времени. Осмысление философии бизнеса, обдумывание стратегии, проведение необходимых изменений — все это откладывается "до лучших времен".
Даже в тех случаях, когда руководитель не одинок, ситуация немногим лучше. В состоянии цейтнота может находиться вся команда топ-менеджеров. Еще недавно они своей слаженной работой могли добиться успеха в любом начинании. Теперь же масштабы бизнеса таковы, что каждый из "команды ветеранов" вынужден принять на себя роль руководителя верхнего уровня, отвечающего за стратегию развития своего направления, организацию работы и отладку всех механизмов. Однако далеко не каждый готов к роли "стратега". Многие идут по проторенному пути, делая все своими руками, постоянно проверяя и контролируя работу "неумелых" исполнителей: так работать привычнее. В результате компания фактически не имеет среднего звена управления. Есть высшее руководство, перегруженное оперативной работой, и исполнители, не привыкшие к ответственности и проявлению инициативы.
Первые признаки перегрузки высшего руководства компании уже говорят о том, что настало время пересмотреть организационные принципы работы, создать условия для делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления.
Несмотря на рост доходов, денег не хватает на самое необходимое. Типичная ситуация: нужно закупать материалы для производства, но деньги, поступившие от клиента на оплату заказа, направлены на закупку оборудования для нового завода или проведение зарубежной выставки. Так распорядился генеральный директор (он же собственник). Волевые решения руководства крайне негативно отражаются на состоянии предприятия, нарушают рабочий ритм, порождают авральные ситуации в производстве и обслуживании клиентов. Финансы страдают в наибольшей степени, когда у руля компании стоит ее владелец. Такой руководитель совмещает три роли: Собственника, Предпринимателя и Менеджера. В этой триаде Менеджер часто уступает как Собственнику, так и Предпринимателю. Собственник стремится получить максимальную отдачу на вложенный капитал — ему трудно удержаться от того, чтобы не запускать руку в кассу предприятия, ведь это его фирма и его деньги! Предприниматель подвержен "инвестиционному азарту": он постоянно ищет новые возможности развития дела и средства для их реализации. По своему положению именно Менеджер должен четко определять приоритеты и соотносить стоящие перед предприятием задачи с имеющимися ресурсами. Однако менеджерские качества у основателей бизнеса чаще всего менее развиты, чем предпринимательские. Если на ранних этапах развития компании в наибольшей степени были востребованы предпринимательские способности руководителя, то с ростом масштабов бизнеса все острее ощущается потребность в регулярном управлении. Наиболее ярко и болезненно она проявляется в области управления финансами.
Чтобы преодолеть перманентный финансовый кризис, собственнику и руководителю компании необходимо прежде всего осознать свою роль в решении данной проблемы и отказаться от прямого вмешательства в оперативную финансовую деятельность. Это наиболее сложная задача. Только затем можно приступать к проработке основ управленческого учета, а также налаживанию процессов финансового планирования и контроля, без которых не обходится ни одна "взрослая" компания.
В небольшой компании часто обеспечивают хорошее качество продукции и высокий уровень обслуживания клиентов за счет личных качеств сотрудников и слаженной "артельной" работы. Люди любят свое дело, ценят атмосферу доверия и сотрудничества, их радуют успехи фирмы и удовлетворенность заказчиков. В такой среде приверженность качеству является одной из главных ценностей, сплачивающих коллектив.
При быстром росте масштабов производства, резком увеличении численности персонала прежние принципы работы уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента. Срываются сроки поставок, то и дело возникают проблемы с комплектацией, учащаются рекламации и жалобы на качество обслуживания. Однако среди работников компании трудно найти виновного, поэтому наказания раздаются руководством произвольно, усиливая недовольство людей и окончательно отбивая у них охоту к добросовестному труду.
Все эти неприятности происходят по одной причине — из-за отсутствия организационной основы и четкого разделения функций в подразделениях, производящих продукцию и обслуживающих клиентов. Обычно сторонний наблюдатель невооруженным глазом видит организационную нелепость. Но люди, оценивающие ситуацию изнутри, зачастую не находят выхода из заколдованного круга.
В одной компании, производящей промышленное оборудование, проблемы качества, по сути, назревали уже на этапе продаж. Продавцы предлагали клиентам решения, которые производство не в состоянии было воплотить в "железе". Поэтому, когда дело доходило до поставки и наладки оборудования, возникали конфликты с клиентами, возмущенными тем, что их требования не удовлетворены. Конфликтную ситуацию усугубляло отсутствие спецификаций на типовое оборудование, а также процедур согласования технического задания и условий договора с конструкторским бюро и производством.
Другая компания, производящая электротехническое оборудование, пыталась совмещать выпуск мелкосерийных партий продукции с заказными изделиями. По сути, фирма стремилась работать одновременно и как "ателье индивидуального пошива", и как "швейная фабрика". При этом работе по заказам, требующей особого подхода, не уделялось должного внимания. В результате страдали качество и сроки поставок.
Проблемы с качеством в той или иной степени возникают у каждой растущей компании. Для их решения необходимо переходить от "артельных" принципов работы к регламентированным взаимоотношениям между центрами ответственности, которые играют роль звеньев "цепочки ценности", создаваемой компанией для клиентов.
В момент создания компании основатели бизнеса — единомышленники. Со временем, однако, их взгляды на общее дело нередко расходятся. Чаще всего трения возникают из-за разных подходов к развитию компании.
А поскольку для развития необходимы инвестиции, то противоречия углубляются при выработке решений о направлениях расходования прибыли. Главным камнем преткновения становится вопрос о дивидендах. По отношению к последним акционеры делятся на две партии: первая заинтересована в больших дивидендах, вторая -в инвестициях в развитие бизнеса. Первые стремятся получить отдачу от бизнеса уже сегодня, вторые добиваются роста его стоимости. По вопросу направлений инвестирования также могут возникнуть непримиримые противоречия: ведь каждый из акционеров по-своему оценивает альтернативы развития.
Два наиболее влиятельных собственника компании, выпускающей строительное оборудование, вошли в непримиримую конфронтацию по стратегическим вопросам. Один настаивал на продвижении в регионы и захвате региональных рынков, другой считал главным приоритетом совершенствование продукции и повышение ее конкурентоспособности. Поскольку оба занимали ведущие позиции в руководстве, то "линия фронта" проходила через каждое подразделение, разрывая компанию на части.
К сожалению, такие конфликты не всегда удается перевести в русло рационального разрешения: накопившееся эмоциональное напряжение не снимается с помощью доводов разума. Поэтому лучше всего не доводить ситуацию до острого кризиса, а заранее формировать условия, благоприятные для сотрудничества. Основой партнерских отношений акционеров должна стать совместная работа по совершенствованию стратегии компании. Компания, вышедшая из "детского возраста", должна иметь вполне определенную стратегию, которая одинаково понимается как собственниками, так и руководителями. При наличии стратегии, выработанной в ходе совместной работы, легче достигать согласия как по вопросам распределения прибыли, так и по приоритетам в инвестициях.
Проблемы с мотивацией сотрудников в компании обычно сразу заметны стороннему наблюдателю. Безразличие человека к своему делу угадывается по многим признакам: как он разговаривает с клиентами, как реагирует на обращение руководителя, как ведет себя на рабочем месте. В быстрорастущей компании проблемы с мотивацией возникают вследствие большого притока новых людей и организационного беспорядка. Пока фирма была небольшой, горизонтальные связи между сотрудниками были сильны, командный дух — крепок; каждый сотрудник ощущал связь с лидером (руководителем компании). С увеличением численности персонала возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда единомышленников растворилась в массе новых людей. Несформированная организационная структура остается рыхлой, сферы ответственности размыты. То, что раньше объединяло людей и стимулировало к результативной работе, уже распалось, а новые организационные принципы, ценности, корпоративная культура еще не успели сложиться.
В этих условиях для сотрудников нет ясных ориентиров: что они должны делать, за что отвечать, с кем и как взаимодействовать, какова их роль в компании.
Часто руководители, обращая внимание на проблему мотивации, ищут решение в совершенствовании системы оплаты труда и определении показателей для сотрудников. Однако неизмеримо больший эффект может дать внесение организационной ясности и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании.
Описанные выше проявления "кризиса роста" существуют не автономно: они усиливают действие друг друга. Так, чрезмерная рабочая нагрузка на руководителя компании не дает ему возможности переключиться с оперативных вопросов на ключевые проблемы. Получается замкнутый круг: не разорвав путы "текучки", невозможно сосредоточиться на главных направлениях.
Наличие финансовых проблем приводит к обострению отношений с акционерами, которые хотят знать, на что тратятся деньги и какова эффективность этих расходов.
Отсутствие стратегии не только становится причиной разногласий между акционерами, но и существенно снижает мотивацию сотрудников, которые не понимают, куда движется "корабль" и о чем думают те, кто "стоит у руля".
Неудовлетворенность клиентов качеством тоже не лучшим образом отражается на мотивации. Сотрудники все более пренебрежительно относятся к клиентам, утрачивают чувство гордости за свою компанию, теряют интерес к работе.
Прежде всего, необходимо признать, что "кризис роста" — системная болезнь. Это значит, что панацеи для нее не существует. Нельзя, например, решить накопившиеся проблемы реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно составив общий план действий.
План должен включать два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первая часть направлена на "облегчение страданий больного" и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторая часть посвящается собственно "исцелению", т. е. созданию долгосрочных устойчивых механизмов эффективной работы компании.
Выбор чрезвычайных мер зависит от того, "где больше болит". Так, в одной компании "провальным" участ-ком было производство, поэтому первоочередной задачей стало проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение производительности, выполнение сроков поставок. В течение четырех месяцев удалось удвоить объем производства, добиться своевременного выполнения заказов, заметно снизить количество рекламаций. В результате производство перестало быть самым "слабым звеном", компания испытала облегчение и получила возможность проводить планомерные улучшения по всем направлениям работы.
Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании необходимо прежде всего провести подготовку к предстоящим преобразованиям: создать команду единомышленников, овладеть методами управления проектами изменений, настроить рабочий коллектив на изменения. По существу, выход из "кризиса роста" состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Состав вытекающих из этого задач довольно типичен:
- разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений. Важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего организации и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание поставленных целей и задач;
- "продажа" стратегии сотрудникам, клиентам, партнерам (другими словами, создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса);
- формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии;
- налаживание ключевых бизнес-процессов и процессов управления в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании;
- создание системы мотивации сотрудников, обеспечивающей согласование их личных целей с целями компании.
Преодоление "кризиса роста" — большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик — это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы стронуть с места "маховик изменений", требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение малозаметно. Но если непрерывно толкать маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться. Скорость вращения становится все выше, и наступает момент, когда сила инерции движения начинает работать на вас. Кажется, что маховик вращается сам по себе, без каких-либо усилий извне. Так компания выходит из кризиса и начинает бурно развиваться, причем это уже не бесконтрольный рост, а эффективное, плодотворное развитие.
Хотя понятие "кризис" имеет негативный оттенок, мы предлагаем взглянуть на "кризис роста" как на шанс добиться большего успеха. Ведь в действительности кризисная ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.
|
Дмитрий Москаленко
|
Об авторе:
-
Александр Кочнев, управляющий партнер компании ITeam.
Відгуки
Безграмотный менеджмент – это не кризис роста, и тем более, не кризис системы. Это скорей кризис системы образования, когда наличие диплома не гарантирует качества самого образования. Поэтому, все перечисленные в статье «типовые» признаки являются просто негативными эффектами, причина которых вовсе не в росте компании, а в несоответствии некоторых менеджеров этому росту.
То, что структура компании (в совокупности и административная, и функциональная, и организационная, и процессная) является инструментом реализации стратегий по достижению поставленных целей – очевидно. И если эта структура не способна выполнить свое предназначение, спрашивается, что делал менеджер после разработки стратегии? А номы управляемости разве проявляются только при росте компании?
Развитие организации предприятия, его эволюционные этапы ни для кого не секрет. Сначала сильный лидер, как правило, собственник предприятия всем управляет и все решает. Затем функциональная специализация, административная ориентация, децентрализация, расширение полномочий элементов бизнеса, вплоть до образования самостоятельных хозяйственных единиц, после чего наступает этап корпоративного управления. В конце каждого этапа у руководителя есть выбор – либо «смерть» предприятия, либо переход на новый уровень. Если не желаешь переходить, то агония будет растянута во времени и описывается второй, как правило, скрытой половинкой S-образной кривой. Так разве это кризис системы?
Причем, если действительно рассматривать компанию, как систему, то надо признать и справедливость закона неравномерного развития элементов системы. А то, что состояние систем изменяются скачкообразно, показано еще Эйлером и Мопертюи. Да и пресловутый переход количества в качество, как известно, всегда сопровождается скачкообразным изменением структуры.
А финансовый признак? Как правило, финансовые кризисы являются проявлением никудышней организации планирования. Но это, опять таки, не кризис системы. И тем более не роста компании. Мало ли автор в своей практике сталкивался с ситуацией, когда даже успешные предприятия не имеют элементарного экономического анализа с оценкой ликвидности, анализом оборачиваемости активов, пассивов и пр., что составляет основу диагностики любого предприятия? А что говорить об управленческом учете, когда его подменяют бухгалтерией и не желают даже разделить фиксированные и переменные издержки?
А вот конфликты между акционерами, так же, как и желание руководителя «запустить руку в кассу» являются проявлением негативного эффекта совсем другого системного явления – экономики нашего государства, где неопределенности в политике предопределяют только подобный способ выживания. Это в США, если обанкротился, то возникнут проблемы с открытием нового бизнеса. А у нас – это у многих стратегия. Так что, рост компании только стимулирует подсознательное желание увести от удара средства, а не является причиной этого.
И уж совсем непонятно, как это компания может расти при немотивированности персонала. Это противоречит закону развития и эволюции персонала, как ресурса деятельности. Если руководитель предприятия относится к сотрудникам, как к холопам, то рост предприятия обеспечивается только за счет количества инвестированного капитала, который будет очень не эффективно расходоваться, что однозначно приведет в будущем к проигрышу на конкурентном рынке. Но причина, опять таки, не в росте, а в менеджере, его подготовке, его видении, политике.
И боже упаси следовать совету «специалиста» и поручить сотруднику самому написать себе должностную инструкцию. Получается, что сотрудник сам определяет свои функции, т.е. действия по изменению состояния какого-то объекта? А характеристики и параметры изменения тоже сам задает? И Ресурсы сам себе определяет? И с кем взаимодействовать, и кому, когда, какую и в каком виде информацию передавать? И ответственность сам себе определяет? И критерии оценки выполнения своих функций задает? Остается только назначить себе зарплату, не ниже, чем у президента, установить рабочее время, не более часа и определить место работы – Багамские острова. И возникнет вопрос – а зачем ему руководитель? Основная рутинная работа топ-менеджеров – это регламентация деятельности всех элементов организационной структуры. Не можешь или не хочешь сам – нанимай специалиста, если ресурсы позволяют.
Проблемы быстрорастущих компаний - в подготовленности менеджеров. Если компания управляема, то все параметры роста спрогнозированы и определены заранее, еще при разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. И мониторинг по показателям предусмотрен, и реакции на изменения определены. Для этого и разрабатываются и формализуются концепции сбыта, маркетинга, управления. Это и есть основные функции топ-менеджеров. А если этого нет, то компанию «несет» и потеря управляемости приводит не только к перечисленным проблемам, но и к краху.