Реструктуризация предприятия «Луцкий подшипниковый завод»

Предприятие до реструктуризации

Луцкий завод конических роликоподшипников был основан в 1981 году. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему Союзу: Россия, Беларусь и Украина. Луцкий подшипниковый завод (ЛПЗ) был самым молодым предприятием отрасли в СССР и крупнейшим заводом подшипников Украине. После 1994 года предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 году общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: 28,3% — Государственный фонд имущества, 52,4% — работники и бывшие работники, 7% — банк Пиктет (Pictet) из Женевы, а остальные акции — прочие незначительные группы владельцев.

Номенклатура продукции включала 3 основных изделия:

• однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 тонн), а также для автобусов и троллейбусов
• радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок
• товары массового спроса.

Диагноз, поставленный консультантами

Продажи / Рынки

Анализ продаж за последние 4 года показал, что продажи постепенно снизились до 50% загрузки существующих мощностей:

• продажи на Украине снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин на Украине столкнулось с большими трудностями; то же самое происходило и с производством автомобилей
• с 1985 года в СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 году стабилизировался и ожидался его прирост на крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, МАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж ЛПЗ в бывших советских республиках. Тем не менее, снижение продаж в других ННГ прекратилось с 1994 года
• экспортный рынок (за пределами бывшего СССР) был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем ЛПЗ начал развивать продажи в этом сегменте рынка
• имеющийся рыночный срез надо дополнить информацией о рынке запасных частей. м этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему ЛПЗ требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций.

Развитие продаж

Рекомендации консультантов и их выполнение

Претворение в жизнь плана действий для «Луцкого подшипникового завода», при всей ограниченности финансовых возможностей и значительном социальном давлении, состоялось благодаря участию руководства в определении рекомендаций и его активному участию в их выполнении. Компания вовлекла в проект высшее руководство, и решения принимались довольно быстро.

Продажи / Рынки

a) Стратегия

что касается стратегии маркетинга, ЛПЗ решил:

• снова стать поставщиком полной номенклатуры продукции для основных клиентов в ННГ (МАЗ в Минске, ГАЗ в Нижнем Новгороде и других) и для потенциальных клиентов на Украине (Львовский автобусный завод, КрАЗ через совместное предприятие, организованное с фирмой Iveco). С этой целью ЛПЗ расширяет ассортимент продукции и интенсифицирует связи с клиентами
• попытаться установить прямые контакты на экспортных рынках для получения большей прибыли
• интенсифицировать контакты с ведущими западными поставщиками и подготовиться к заключению торговых соглашений с ними, когда компания восстановит свою долю на ранках.

б) Действия

• Усиление группы маркетинга

Первоначально в этом отделе работало избыточное количество специалистов (40 человек), и не было ясного подхода к рынкам и клиентам. Был назначен новый коммерческий директор, который внедрил организацию работы по целевым клиентским группам. Вторым шагом стало организованное с участием западных консультантов обучение основных сотрудников отдела вопросам поиска подходов к клиенту, контроля отношений, связей с производственными и финансовыми отделами. Это позволило отделу продаж и маркетинга постепенно стать центральной службой компании. Отдел начал выстраивать связные отношения «клиент-поставщик» с основными клиентами.

• Усиление сети распределения по ННГ

Для того чтобы добиться лучших показателей продаж, и в особенности в реализации запасных частей, «Луцкий подшипниковый завод» создал в России и на Украине сеть дилеров. Они прошли обучение у консультантов совместно с коммерческим отделом компании. В течение переходного периода было необходимо усиление работы отдела бартерных сделок. Это нацеливалось на продолжающуюся бартерную деятельность и увеличение доли рынка в ННГ путем улучшения качества бартерных контрактов и окончательных расчетов.

• Исследование прямых клиентов

До сих пор весь экспорт осуществлялся через словацкую компанию. «Луцкий подшипниковый завод» и данная компания могли предложить своим клиентам полный спектр продукции. Для увеличения нормы прибыли на экспортных рынках консультанты посоветовали устанавливать прямые контакты с конечными потребителями, и коммерческая группа завода приступила к данной деятельности. Были получены и выполнены небольшие заказы. Для осуществления прямого экспорта необходимо было разработать новую упаковку и каталог продукции на нескольких языках.

Производство

a) Стратегия

ЛПЗ принял решение:

• усовершенствовать правила руководства производством с целью сокращения товарно-материальных запасов
• улучшить качество, используя оборудование, приобретенное в 1991 году, которое из-за расширения дополнительных мощностей все еще оставалось не установленным и не используемым, (это потребовало долгого процесса принятия решения, так как для многих работников аппарата управления дополнительные мощности являлись неприкосновенным наследием)
• обеспечить доминирующую позицию на существующем рынке, так как рассчитывать на восстановление прежнего рынка не приходится.

б) Действия

• реорганизация производства трех типов изделий в соответствии с диаметром подшипников (это интегрирует использование инструментов и обслуживание)
• модернизация цеховой структуры с изменением роли начальника цеха для исключения долгих задержек в принятии решений по необходимому качеству и количеству продукции
• совершенствование системы распределения энергии и коммунальных услуг с целью сокращения расходов
• активизация деятельности технического отдела для обеспечения расширения номенклатуры продукции и максимизации использования существующего оборудования
• улучшение работы отдела контроля качества путем интеграции деятельности лабораторий и автоматического контроля
• расширение работы отдела закупок, подчиненного высшему руководству.

Реорганизация производственных цехов

Финансы

Как во многих проектах реструктуризации, для более эффективного ее проведения необходимы финансовые средства. Разработка каждой модели подшипников требовала около 100 000 долл. США для закупки материалов. Поэтому ЛПЗ требовалось изыскать средства внутри компании:

• постепенные сокращения работников позволили уменьшить постоянные расходы
• компания продала старое оборудование во Вьетнам и Иран, а некоторое из не использующегося оборудования — западным компаниям.

Руководство / общая организация

По рекомендациям консультантов было продолжено упрощение структуры компании и отказ от лишнего имущества. Кооператив по производству игольчатых подшипников (абсолютно другой род деятельности), фермерское хозяйство и т.д. были преобразованы в независимо управляемые дочерние компании и центры прибыли.

К социальным вопросам подходили с большой осторожностью. Профсоюз и рабочие-акционеры участвовали во встречах с консультантами и осознали, что предложенная генеральная стратегия нацелена на развитие компании и рост производства и является единственно верной, что в будущем могло бы позволить вновь принять на работу рабочих, сокращенных в переходный период.

Поэтому увольнение 600 — 800 непроизводственных работников (административный персонал, сотрудники, рабочие) прошло в довольно спокойной атмосфере. Рабочих-акционеров также информировали о результатах переговоров с зарубежными партнерами.

Ситуация в компании после 6 месяцев

Коммерческие результаты повышают привлекательность компании

Главной позитивной стороной стало увеличение продаж после нескольких лет спада. За первые семь месяцев 1997 года «Луцкий подшипниковый завод» выпустил продукции на 13 317 000 гривен (7 398 300 долл. США). Это означало рост на 45,3% от уровня производства за тот же период предыдущего года.

Продажи в России вышли на лучший уровень благодаря долгосрочным контрактам с российскими партнерами.

Кроме роста продаж, который позволяет прогнозировать достижение рентабельности производства в ближайшем будущем, роль завода в качестве традиционного поставщика для лучших производителей ННГ фактически увеличивает ценность мероприятий, проведенных ЛПЗ, и интерес потенциальных европейских партнеров. Потенциальные партнеры будут заинтересованы в сотрудничестве с «Луцким подшипниковым заводом» не столько для снижения затрат на собственных рынках, сколько для получения доступа к другим рынкам.

Четкое определение потенциальных стратегий

Первоначально «Луцкий подшипниковый завод» пытался найти на украинском рынке без потери своей независимости финансовые средства для проектов, которые не были привлекательными, поскольку не основывались на тщательном исследовании рынка (например, завершение строительства нового завода). Реструктуризация порождает решения, которые идут вразрез с традиционным поведением: был прекращен проект строительства нового завода, так как рынок никогда не выйдет на уровни продаж, прогнозируемые 10 лет назад. Приобретенное оборудование было использовано для повышения производительности и качества выпускаемой продукции на существующих технологических линиях.

Более того, «Луцкий подшипниковый завод» переориентировал свою стратегию на потенциальных партнеров. Поскольку мировой рынок по данной продукции контролируется несколькими компаниями, соглашение с одной из них обеспечит присутствие на нем. Руководство компании разработало аргументированную документацию, выделяя тот факт, что такое сотрудничество могло бы помочь западному производителю попасть на рынок ННГ. Поэтому сегодня у ЛПЗ более сильная позиция на переговорах и он может надеяться на обеспечение достаточного уровня производства в долгосрочном соглашении.

Деятельность компании вызвала решение Государственного фонда имущества о продаже ее акций, поскольку стало очевидным, что сохранение доли государства вызывает неуверенность и повышает риск для любого потенциального партнера.