Управління персоналом

Ми формуємо командні звички так само, як і індивідуальні. І, як і у випадку зі створенням або зміною індивідуальної звички, така робота не відбувається за одну ніч. А це означає, що вона може викликати розчарування. Звички закріплюються завдяки постійному повторенню та позитивному зворотному зв’язку. Наші вкорінені звички мають обидва ці елементи

Практично кожен фахівець, де б він не працював, стикається з хвилями невизначеності. Це такі проблеми, які бачить кожен, але якими ніхто не хоче займатися; або наради, де багато учасників і немає явних лідерів; або нова територія з незнайомими перешкодами; або цілі, що з наближенням міняють обриси; або вимоги, які зростають швидше, ніж можливості їх виконати

Триумф меритократии — власти достойных — как общественного идеала стал поворотным пунктом в истории человечества. До эпохи Просвещения большинство обществ были тщательно стратифицированы — будь то король, герцоги, графы и виконты в Англии или императорская иерархия Китая с ее heshuo qinwang, duoluo junwang, duoluo beile и gushan beizi. При этих режимах большинство людей — крестьян, слуг и рабов — не могли и надеяться на улучшение своего положения

Когда я основал компанию под названием LoudCloud, я обратился за советом к CEO и лидерам отрасли. И все в один голос заявили: «Удели особое внимание культуре компании. Культура важнее всего». Но когда я спросил у тех же лидеров: «Что же такое культура и как на нее влиять?», они не ответили. Разобраться я пытался последующие восемнадцать лет

Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав. Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд

Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав. Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд

Хочу поделиться с вами инструментом стратегического планирования, который поможет создать яркую people-стратегию и потом воплотить ее в жизнь. Этот метод называется «Идеальный день из будущего». Он позволит вам и вашей команде организовать и осуществить путешествие в идеальный день, который еще только наступит, где все вы работаете вместе. В этот день вы получаете огромное удовольствие от работы в вашей компании и с вашими коллегами

Как известно, первое впечатление о человеке складывается в течение 30 секунд. Результат встречи с работодателем или рекрутером во многом зависит от вас. Как в самые сжатые сроки подготовиться к собеседованию; как не волноваться, о чем говорить, а о чем лучше промолчать; как себя вести, что надеть и что делать после встречи — читайте в главе из книги "Вы можете больше. Как находить работу и строить карьеру", где подробно описан метод поиска работы выпускниками американских бизнес-школ

Самая важная составляющая эффективного управления — искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, чту лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации

Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз деления и восстановление полноты. Практические подходы — открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения конфликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офисов — нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться

В постоянно меняющейся бизнес-среде, где каждый игрок старается получить преимущество, мало чего можно добиться банальным поднятием морального духа. Тем не менее в последние десять лет именно этот способ повышения конкурентоспособности обеспечивает рост и процветание новой полукустарной индустрии. Почти у каждой брендовой комедийной скетч-группы существует специальная программа корпоративного тренинга, в которой команды комиков проводят с бизнесменами импровизационные игры и упражнения якобы для оттачивания предпринимательских навыков

Я не предлагаю вам исполнять прихоти каждого сотрудника. Однако прихоти — это не всегда плохо. Если вы знаете особенности сотрудника, то можете сказать, чего он хочет и как воспользоваться этим в ваших интересах. Предлагаю ли я нянчиться с подчиненными? Нет. Тем не менее если сотрудник хочет, чтобы вы держали его за ручку на работе и кормили поручениями с ложечки, то вам нужно это знать. В конечном итоге вам придется решить для себя, хотите ли вы делать это, но не стоит притворяться, что ваш подчиненный в этом не нуждается