Штучний інтелект є всюди. Агентна організація — ще ні
Парадокс масштабування
Керівники в один голос кажуть, що стоять на порозі великих змін. Питання, які вони собі ставлять, майже завжди однакові: як зміняться ролі співробітників, які навички стануть критичними, як залучити команду без страху перед новою технологією та як домогтися того, щоб трансформація охопила всю організацію, а не лише окремі пілотні проєкти.
За словами Крівкович, розрив між очікуваннями й результатами — це не питання технології. Головна складність полягає в тому, що організації намагаються накласти агентний ШІ на старі процеси замість того, щоб перебудувати робочі процеси, управлінські ролі та корпоративну культуру під нову реальність.
П’ять опор нової моделі
Дослідження McKinsey виокремлює п’ять елементів, з яких складається агентна організація. Перший — бізнес-модель. Уявіть світ, де вартість надання послуги наближається до нуля: це відкриває можливість персоналізувати пропозицію для кожного клієнта в масштабі мільйонів людей одночасно.
Ще показовіший приклад — фінансові послуги. Якщо в клієнта з’явиться власний агент, здатний автоматично переміщувати кошти між рахунками в пошуках найвигіднішої ставки, це підриває конкурентну перевагу, яка існує в банківській галузі десятиліттями. Складність упровадження подібних змін стримувала їх дотепер; коли ця перешкода зникає, під питанням опиняється вся логіка бізнес-моделі, зокрема й ризики появи нових конкурентів.
Команди та ієрархія: що змінюється насправді
На відміну від попередніх хвиль генеративного ШІ, агентні технології надають командам можливості, які раніше здавалися недосяжними. Але для цього доведеться переглянути щоденні робочі практики, розподіл відповідальності всередині команд і принципи контролю над популяцією агентів, які виконують частину роботи.
Формування нових організаційних структур відбувається по-різному залежно від галузі. У фармацевтиці та біонауках компанії вибудовують цілі «загони» агентів для дослідницької роботи — це не замінює вчених, а прискорює темп інновацій. У функціях на кшталт HR, фінансів чи юридичного супроводу, які традиційно сприймаються як центри витрат, є сподівання, що агентний ШІ дасть змогу переосмислити не лише спосіб виконання роботи, а й те, хто саме її виконує.
За останнє десятиліття більшість компаній додали щонайменше один управлінський рівень між керівництвом і лінійним персоналом, а деякі — два чи три. Це не лише дорого, а й уповільнює ухвалення рішень. Керівники сподіваються, що ШІ дасть менеджерам змогу керувати значно ширшими зонами відповідальності, а це дозволить зробити структуру пласкішою та прискорити процеси.
Наразі майже кожна посада в компанії потребуватиме нового опису обов’язків упродовж найближчих двох-трьох років. За оцінкою McKinsey, фундаментального переосмислення потребують три чверті всіх ролей — і це стосується як керівників, так і їхніх підлеглих. Майже половина лідерів визнає наявність прогалин у навичках своїх команд і вважає, що організаціям потрібні додаткове навчання та підтримка на всіх рівнях, аж до найвищого керівництва.
Переосмислення робочого процесу, а не окремих завдань
Найбільший ефект від упровадження ШІ виникає не тоді, коли технологію додають до одного окремого завдання, а тоді, коли повністю перебудовують наскрізний процес, що охоплює кілька команд і підрозділів. Замість точкового покращення компанії починають запитувати, як переосмислити весь процес: наприклад, повний цикл андеррайтингу у страхуванні чи весь шлях співробітника — від найму до адаптації на посаді.
Це потребує ретельної роботи: необхідно визначити, на яких етапах процесу залучити агента, де потрібен людський контроль — усередині процесу чи над ним, — а де доцільно використати цілу команду агентів. Важливо також продумати, як зробити ці рішення багаторазовими, щоб одного разу навчений агент міг застосовуватися в різних частинах організації.
Особливість такого підходу — залучення співробітників усіх рівнів ієрархії одночасно. Значна частка потенціалу агентного ШІ пов’язана саме з функцією контролю: перевіркою результатів роботи, яку раніше виконували менеджери чи керівники вищої ланки. Людське судження залишається необхідним, але значну частину аналітичної та контрольної роботи тепер можна автоматизувати.
У технологічній функції компаній поки що немає єдиної моделі. Одні формують мобільні SWAT-команди в межах ІТ, які за потреби підключаються до різних напрямів бізнесу. Інші вбудовують відповідну експертизу безпосередньо в кожен бізнес-підрозділ.
Лідерство: від контролю в процесі до контролю над процесом
Крівкович називає нинішній момент найбільшим управлінським зрушенням із часів індустріальної та цифрової революцій. Ключове питання для керівника сьогодні — наскільки радикально він готовий змінити власний спосіб роботи, а не просто використовувати ШІ фрагментарно для дрібних завдань.
Одна з головних перешкод — довіра. Реальні випадки помилкових результатів роботи ШІ вже набули широкого розголосу, а неякісне використання технології здатне створювати додаткове навантаження замість того, щоб його зменшувати. Завдання керівника — надихати команду на експерименти, водночас зберігаючи розуміння того, що організація перебуває в режимі навчання, а не на етапі зрілого впровадження.
Значна частина опору співробітників пов’язана зі страхом втратити роботу. Крівкович наголошує: технологію не зупинити, і працівника радше замінить колега, який раніше за нього опанував нові інструменти. Завдання керівника — показати команді нові можливості, які відкриває технологія, і допомогти перейти до суміжної ролі, якщо поточна посада зміниться надто суттєво.
Судження як головна навичка
Частина навичок, на які впливає ШІ, цілком передбачувана: дослідницька робота, математика, аналіз даних. Водночас різко зростає цінність стратегічного мислення, системного підходу та навичок роботи з людьми. У світі, доповненому ШІ, попередні компетенції залишаються потрібними, проте їх стає можливим застосовувати в набагато більшому масштабі за підтримки агентів.
Важливе термінологічне уточнення, яке пропонує McKinsey, — перехід від концепції «людина в контурі» (human-in-the-loop) до «людина над контуром» (human-above-the-loop). У першому випадку агенти виконують окремі частини процесу, а потім передають естафету людині. У другому — команди агентів здатні провести майже весь процес самостійно, а роль людини зводиться до фінального судження щодо результату.
Ілюстрацією є кейс American Arbitration Association. Традиційний розгляд справи потребує опрацювання сотень чи навіть тисяч документів — контрактів, листувань, фотодоказів — та ухвалення рішення на основі умов угоди, що забирає багато часу. Команда навчила агентів на закритих архівних справах збирати хронологію подій, аналізувати аргументи обох сторін і формувати підсумкове рішення. Виявилося, що в частині випадків агенти впоралися навіть краще за людей. Проте фінальна перевірка людиною, яка погоджується або не погоджується з висновком, залишається критично важливою.
Розвиток талантів без «чорнової роботи»
Одне з найгостріших питань — як молодші співробітники розвиватимуть професійне судження, якщо агенти перебирають на себе саме ту рутинну роботу, на якій традиційно навчалися їхні попередники. Якщо повністю усунути молодших фахівців із цього процесу, компанія отримає надзвичайно дорогу модель, що спиратиметься лише на досвідчених спеціалістів, а за десять років зіткнеться з дефіцитом наступного покоління талантів.
Навчання та розвиток персоналу, які раніше сприймалися як другорядний процес, мають перетворитися на центральний елемент кар’єрного шляху. Нове покоління фахівців матиме доступ до інструментів ШІ з першого дня роботи. І хоча вони не матимуть багаторічного досвіду розпізнавання закономірностей, їм вдасться уникнути шоку, який відчувають досвідчені фахівці, змушені опановувати технологію в середині кар’єри.
Управління змінами вже не можна розглядати як окремий проєкт із визначеним початком і завершенням. Відтепер це безперервний процес, який потребує від організації здатності постійно адаптуватися, зберігаючи керованість і мінімізуючи ризики.
Культура експериментування
Ще не зрозуміло, якою стане остаточна форма організаційної ієрархії. Певний ентузіазм викликає ідея робочих «подів» (work pods) — гнучких команд, які формуються під конкретне завдання, а потім збираються заново в новому складі. Утім, на практиці більшості компаній ще далеко до повної відмови від традиційної посадової ієрархії: вона потрібна для оцінювання роботи співробітників і розуміння, до кого звертатися по підтримку. Гнучкіший рух талантів усередині організації, найімовірніше, ставатиме нормою, і компанії з HR-функцією, здатною його підтримувати, отримають конкурентну перевагу.
Що стосується культури, то у виграші опиняться організації, які культивують допитливість і безперервне навчання, адже в цій сфері все ще надто багато невідомого. Особливо цінними стають люди, здатні об’єднувати колег із різних підрозділів для спільного розв’язання проблем і супроводжувати команду під час змін з оптимізмом, а не з острахом.
Не менш важливим є баланс між готовністю ризикувати та відповідальністю не поставити під загрозу всю компанію. За словами Крівкович, зараз саме той момент, коли варто діяти максимально ітеративно: ухвалювати рішення, які легко скасувати, залишати простір для експериментів і, якщо якийсь підхід не спрацював, спокійно повертатися назад та випробовувати інший шлях.