«Сильний лідер не повинен знати всіх відповідей»: Девід Новак про справжнє лідерство

Кар’єра та практичне лідерство

Ви пройшли шлях від маркетингу до керівництва PepsiCo та створення Yum! Brands. Який досвід найбільше вплинув на ваше становлення як керівника?

Я починав кар’єру в рекламному бізнесі, а потім отримав пропозицію очолити маркетинг Pizza Hut. Так я потрапив до PepsiCo. Згодом керував різними напрямами бізнесу, зокрема KFC, а потім став президентом PepsiCo і співзасновником Yum! Brands.

Робота в ресторанному бізнесі навчила мене важливої речі: результати рішень часто можна побачити дуже швидко. Якщо ми запускали маркетингову кампанію, то невдовзі розуміли, чи спрацювала вона.

Я завжди намагався відповісти на запитання: які сприйняття, звички й переконання споживачів потрібно змінити, сформувати або зміцнити, щоб розвивати бізнес? Коли я знаходив відповідь і допомагав команді зрозуміти її, ми могли зосередитися на головному й досягати результатів.

Для мене лідерство — це вміння об’єднувати людей, щоб разом досягати великих цілей. Самотужки цього не зробиш.

Чому управління не можна опанувати лише через теорію? Що насправді допомагає керівникам досягати результатів?

Я переконаний, що лідерство потрібно практикувати. Недостатньо знати правильні управлінські концепції — потрібно розуміти людей, із якими працюєш, і бачити, що заважає їм досягати результатів.

Я завжди намагався розуміти своїх працівників так само добре, як клієнтів. Коли знаєш, що ними рухає, чого вони прагнуть і з якими труднощами стикаються, легше знайти спосіб допомогти їм працювати ефективніше.

Зрештою, завдання керівника — не просто визначити напрям, а зробити так, щоб люди захотіли рухатися ним разом із тобою.

Як залучити людей до спільної мети, особливо у великій організації з незалежними франчайзі?

Є простий принцип, яким я керуюся: якщо люди не беруть участі в ухваленні рішень, не варто очікувати від них повної відданості цим рішенням.

Я намагався залучати людей до обговорення, запитувати їхню думку й уважно слухати відповіді. Потім пояснював, із чим погоджуюся, а з чим ні, і чому ми маємо рухатися саме в обраному напрямі.

Я також використовував своєрідну карту людей, на яких потрібно було вплинути, щоб реалізувати задум. Визначав, чия підтримка необхідна, і послідовно залучав цих людей до процесу.

Коли розумієш реальну ситуацію й маєш підтримку команди, можна розробляти стратегію, формувати відповідну структуру та створювати культуру, яка допомагатиме її втілювати.

Найбільші проблеми в моїй кар’єрі виникали тоді, коли я не знаходив часу залучити інших. Я відкидав їхні ідеї, бо вважав, що сам знаю краще. І це була помилка.

Стратегія, культура та команда

Що важливіше для успіху компанії — стратегія чи корпоративна культура?

Я не вважаю, що тут потрібно обирати щось одне. Стратегія без виконання нічого не варта. А щоб її реалізувати, потрібна культура, яка підтримує правильні дії та допомагає людям рухатися в одному напрямі.

Також потрібно розуміти, які ресурси має компанія, чи достатньо добре вона використовує технології та чи є в команді потрібні люди.

Для мене стратегія, структура й культура завжди були взаємопов’язаними. Не можна сформулювати амбітну стратегію, а потім сподіватися, що вона реалізується сама собою. Потрібно створити середовище, у якому люди зможуть і захочуть її втілювати.

Як підтримувати культуру постійного навчання, особливо коли працівники можуть боятися відверто говорити з керівником?

Я завжди прагнув отримувати чесний зворотний зв’язок. Люди ділилися зі мною своїми думками, тому що я справді хотів їх почути.

У своїй книжці «How Leaders Learn» я писав про те, як наш життєвий досвід формує спосіб мислення. Ми часто діємо за звичними шаблонами, навіть не помічаючи цього. Щоб розвиватися, потрібно навчитися ставити під сумнів власні припущення.

Вважаю, що керівники мають свідомо розвивати допитливість у своїх командах. Сьогодні, коли штучний інтелект дає змогу швидко отримувати величезні обсяги інформації, особливо важливо вміти ставити правильні запитання.

Ми маємо навчати людей не лише користуватися новими технологіями, а й мислити, досліджувати та шукати кращі відповіді.

Чому сильному лідерові потрібні і впевненість, і скромність?

Я вважаю, що найкращі лідери поєднують упевненість із глибокою скромністю. Це рідкісне поєднання.

Упевненість має ґрунтуватися на компетентності. Люди повинні бачити, що ти розумієшся на своїй справі й можеш допомогти команді досягти успіху. Самої впевненості недостатньо — за нею мають стояти знання, досвід і здатність ухвалювати рішення.

Але водночас я маю розуміти, що не можу зробити все сам. Мені потрібні інші люди, їхні знання та їхній досвід.

Я також вважаю, що сильні лідери ніколи не повинні повністю задовольнятися наявним станом речей. Вони мають прагнути більшого. А допитливість допомагає їм постійно розвивати компетентність і знаходити нові можливості.

Як підтримувати високі стандарти, не виснажуючи команду постійними змінами?

Я намагався мотивувати людей прагненням бути частиною чогось видатного. Мені хотілося, щоб ми не просто досягали хороших результатів, а щороку прагнули ставати кращими.

Я вважав, що люди хочуть працювати в компанії, яка створює щось особливе. Тому я постійно наголошував на нашій меті та на тому, чого ми можемо досягти разом. Ми не могли стояти на місці, адже конкуренти також прагнули перемагати. Я хотів створити культуру, у якій високі результати були нормою, а не винятком.

Водночас я переконаний: один із найшвидших способів демотивувати команду — миритися з посередніми результатами. Люди хочуть бути частиною сильної команди й розуміти, що від них очікують найкращого.

Для цього потрібно встановлювати чіткі стандарти, допомагати людям розуміти свою роль і показувати, як їхній внесок впливає на спільний результат.

Як зробити лідерство відповідальністю кожного працівника, незалежно від його посади?

Я завжди казав: будучи лідером, поводься як лідер. Для цього не обов’язково мати керівну посаду.

Якщо адміністративний працівник бачить, як можна підвищити продуктивність, він має запропонувати своє рішення. Якщо хтось знаходить спосіб поліпшити процес, це також прояв лідерства.

Я не хотів, щоб люди чекали вказівок згори. Мені було важливо, щоб вони самі помічали проблеми, пропонували ідеї та брали відповідальність за результат.

Водночас потрібно створювати середовище, у якому люди розуміють, що їхній внесок помічають і цінують. Високі стандарти мають мотивувати, а не просто ставати інструментом контролю.

Помилки та управлінські рішення

Яка професійна невдача стала для Вас найважливішим уроком лідерства?

Однією з найвідоміших моїх невдач став запуск Crystal Pepsi на початку 1990-х років.

Тоді продажі газованих напоїв знижувалися, і мені потрібно було знайти нові ідеї для розвитку категорії. Я помітив, що набирають популярності прозорі напої, і подумав: чому б не створити прозору Pepsi?

Ідея здавалася мені фантастичною. Я обговорив її з керівництвом, провів дослідження серед споживачів, і реакція була позитивною. Ми почали готувати продукт до запуску.

Але представники компаній, які розливали Pepsi, попередили мене про серйозну проблему: напій недостатньо нагадував Pepsi за смаком. Вони вважали, що споживачі очікуватимуть від продукту саме того смаку, з яким асоціювали бренд.

Я не прислухався до їхніх застережень. Я був переконаний, що маю рацію, і поспішав запустити продукт до фіналу Супербоулу.

Спочатку Crystal Pepsi викликала неабиякий ажіотаж. Проте вже за кілька місяців повторні продажі виявилися дуже низькими. Однією з головних причин було те, що напій не мав очікуваного смаку Pepsi. До того ж ми поспішили із запуском і зіткнулися з проблемами якості.

Найважливіший урок полягав не лише в тому, що я поспішив. Я зрозумів, що насправді не хотів чути інших думок. Я настільки повірив у власну ідею, що почав вважати себе найрозумнішою людиною в кімнаті.

Але я не був нею. І саме це стало для мене важливим уроком: коли ти перестаєш слухати інших, навіть дуже перспективна ідея може перетворитися на провал.

Як керувати децентралізованою організацією та використовувати досвід людей на місцях?

Коли я працював у KFC, то побачив, наскільки багато можна навчитися в людей, які щодня безпосередньо працюють із клієнтами.

У частині ресторанів були буфетні лінії, але вони часто були збитковими. Ми намагалися зрозуміти, як контролювати витрати на продукти, якщо відвідувачі можуть брати стільки їжі, скільки хочуть.

Я звернув увагу на одного франчайзі, Біллі Болла, який мав дуже успішні буфети. У його ресторанах відвідувачі в середньому брали менше шматків курятини, ніж у багатьох інших закладах.

Я поїхав до нього, щоб зрозуміти, як він цього досягає. Коли побачив, скільки курятини він викладає на лінію, то здивувався. Здавалося, що він робить усе навпаки: замість того щоб обмежувати кількість продукту, він пропонував його більше.

Але Біллі пояснив мені свою логіку. Коли люди бачать багато курятини, вони знають, що зможуть повернутися по добавку, тому не поспішають брати зайве. Крім того, на початку лінії він розміщував недорогі страви, наприклад желе та картопляне пюре.

Він добре знав своїх клієнтів і розумів, як вони поводяться. Я намагався поширити його підхід, але спочатку мало хто був готовий у нього повірити.

Цей випадок навчив мене не недооцінювати людей на місцях. Іноді вони знають про бізнес більше, ніж керівники центрального офісу, тому що щодня бачать реальну поведінку клієнтів.

Технології та майбутнє лідерства

Яке поширене уявлення про лідерство Ви вважаєте хибним?

Я вважаю хибним переконання, що керівник повинен знати відповіді на всі запитання.

Коли людина стає лідером, від неї часто очікують, що вона завжди знатиме, що робити. Але насправді керівник стає кращим, коли визнає, що не має всіх відповідей.

Це не означає, що він повинен відмовлятися від відповідальності чи не вміти ухвалювати рішення. Навпаки, його завдання — розуміти, де потрібні додаткові знання, кого варто залучити до обговорення і як знайти найкраще рішення.

Я не раз переконувався: якщо вважаєш, що вже все знаєш, то перестаєш навчатися. А коли перестаєш навчатися, втрачаєш можливість ставати кращим керівником.

Якби Ви сьогодні знову очолили компанію, що робили б інакше?

Я приділяв би значно більше уваги технологіям. У минулому я був недостатньо активним і рішучим у цьому напрямі.

Озираючись назад, я розумію, що міг би діяти сміливіше й раніше використовувати технологічні можливості для розвитку бізнесу.

Для мене це ще одне нагадування про те, що керівник має бути готовим переглядати власні підходи. Те, що добре працювало в минулому, не обов’язково буде ефективним у майбутньому.

Як штучний інтелект змінить лідерство?

Я думаю, що багато процесів відбуватимуться значно швидше. Ми зможемо отримувати величезні обсяги даних і аналізувати їх за набагато коротший час.

Але я вважаю, що справжню перевагу матимуть ті керівники, які зможуть використати ці можливості для поглиблення власної допитливості. Важливо не просто отримувати більше інформації, а ставити кращі запитання, швидше навчатися й знаходити нові способи розв’язання проблем.

ШІ може допомогти нам працювати ефективніше, але він не скасовує потреби мислити, перевіряти припущення та ухвалювати обґрунтовані рішення.

На мою думку, здатність навчатися й залишатися допитливим стане однією з головних відмінностей між найкращими керівниками та всіма іншими.

Що залишиться незмінним у лідерстві, навіть коли технології радикально змінять роботу?

Я переконаний, що найкращі лідери завжди поважатимуть людську гідність і допомагатимуть людям відчувати, що їх цінують.

Упродовж кар’єри я приділяв багато уваги визнанню заслуг. Якби сьогодні очолював команду чи компанію, то насамперед визначив би три-п’ять типів поведінки, які найбільше впливають на результати.

Це може бути орієнтація на клієнта, допитливість або інші принципи, важливі для конкретного бізнесу. Потім я б послідовно відзначав людей, які демонструють таку поведінку.

Я вірю, що люди частіше повторюють те, що помічають і визнають. Тому керівникові важливо не лише вимагати результатів, а й показувати, які саме дії допомагають їх досягати.

Технології змінюватимуться, даних ставатиме більше, а рішення ухвалюватимуться швидше. Але потреба в людях, які відчувають свою цінність, довіряють команді та мають спільну мету, нікуди не зникне.