Як створювати ринки, яким можна довіряти: розмова з Акселем Окенфельсом
У центрі його досліджень — поведінкова економіка та дизайн ринків. Однак за академічними концепціями стоїть цілком практичне запитання, актуальне для засновників компаній, бізнесу та державних управлінців:
У розмові з Марком Клеєм (Marc Kley), управлінцем та експертом зі стартапів, професор Окенфельс пояснює, чому навіть невеликі деталі можуть визначати успіх бізнес-моделі, як стартапам вибудовувати довіру на двосторонніх платформах і чому її потрібно не лише заслужити, а й правильно спроєктувати.
Ваша робота зосереджена на дизайні ринків і стимулів. Як засновники компаній можуть використовувати результати ваших досліджень під час розроблення бізнес-моделей?
Певною мірою кожна бізнес-модель — це спроба спроєктувати стимули та ринок, усвідомлюють це засновники чи ні. Створюючи платформу, систему ціноутворення чи застосунок, ви визначаєте, хто з ким може торгувати, яку інформацію бачать користувачі та з якими стимулами вони стикаються.
Дослідження дизайну ринків дають засновникам три важливі уроки.
По-перше, деталі мають значення: правила, які на перший погляд здаються незначними, можуть визначити, чи працюватиме ринок. Я бачив чимало систем, які зазнавали невдачі через, здавалося б, неістотні помилки в дизайні.
По-друге, поведінка людей має значення: люди відповідають взаємністю, зважають на справедливість, гостріше реагують на втрати, ніж на аналогічні вигоди, і швидко втрачають орієнтацію, коли система стає надто складною.
По-третє, важливе тестування: експерименти для дизайну ринків — це те саме, що аеродинамічна труба для авіабудування, і один із найнадійніших способів з’ясувати, що працює, а що — ні.
Яку пораду Ви дали б засновникам, які хочуть створити двосторонній маркетплейс, щоб забезпечити довіру та достатню ліквідність платформи?
Покупці приходять лише тоді, коли на платформі є продавці, і навпаки. Тому успішні платформи рідко запускають обидві сторони ринку одночасно й симетрично. Часто вони спочатку створюють «щільний» ринок у певній ніші, нерідко субсидуючи ту сторону, яку складніше залучити, і лише після того масштабуються, коли потрібні збіги між учасниками починають відбуватися стабільно.
Окремої уваги потребує довіра, адже вона не виникає автоматично — її також потрібно проєктувати.
Коли ми досліджували стару двосторонню систему оцінювання на eBay, то виявили, що продавці могли помститися покупцям за негативні оцінки. Тому покупці воліли мовчати, а оцінки ставали завищеними й втрачали інформаційну цінність. Після зміни системи так, щоб користувачі могли безпечно залишати чесні відгуки, їхня інформаційна цінність відновилася, і eBay відповідно змінила свої правила.
Створення механізмів довіри часто не менш важливе, ніж розроблення самого продукту.
Для молодих компаній довіра часто є найдефіцитнішим ресурсом. Що поведінкова економіка говорить про те, як формується довіра — і як вона руйнується?
Поведінкова економіка показує, що більшість людей готові довіряти за певних умов: вони співпрацюють, якщо очікують співпраці від інших, і відповідають взаємністю як на доброзичливість, так і на недоброзичливість.
Тому довіра зростає маленькими кроками — завдяки повторюваній взаємодії, виконаним обіцянкам і надійності. Водночас вона може дуже швидко зникнути. Одне порушення довіри здатне перекреслити чимало позитивного досвіду.
Тому не варто покладатися лише на добру волю. Робіть зобов’язання перевірюваними, пропонуйте гарантії та швидко, прозоро й справедливо виправляйте помилки.
На Вашу думку, яку велику суспільну проблему можна було б ефективніше розв’язувати, якби ми розумніше проєктували ринки, платформи та стимули?
Майже будь-яку. Візьмімо зміну клімату. Її часто розглядають як моральну проблему, але в основі це проблема співпраці: усі виграють від скорочення викидів, водночас кожна країна, компанія та людина воліє, щоб витрати взяли на себе інші.
Єдина ціна на викиди вуглецю спрямувала б мільярди повсякденних рішень у бік захисту клімату, не вимагаючи мікроменеджменту кожного з них.
Не менш важливо, що наші дослідження показують: ціноутворення на викиди вуглецю сприяє міжнародним переговорам, побудованим на взаємності, і може стабілізувати кооперацію там, де односторонні зобов’язання не працюють.
Схожа логіка створює цінність і в інших сферах: програми обміну донорами нирок рятують життя, добре спроєктовані ринки електроенергії допомагають зробити енергетичний перехід доступнішим, а продумані системи розподілу дають змогу справедливіше розподіляти місця у школах.
Там, де стимули не узгоджені, кращий економічний дизайн може вивільнити значну суспільну цінність.
Якщо говорити про зміну клімату, Gateway керує фокус-центром Climate Innovation.NRW. Зелені стартапи прагнуть захищати клімат, але водночас мають бути прибутковими. Як створити такі ринки, щоб сталість майже «автоматично» ставала вигідною для окремої компанії?
Сталий розвиток стає «автоматично» вигідним тоді, коли ціни відображають реальну економічну та екологічну вартість.
Тому найважливішим інструментом є надійна ціна на викиди вуглецю, можливо, доповнена механізмом прикордонного коригування, щоб виробники чистої продукції не програвали виробникам із високими викидами через дешевший імпорт.
Тоді «зелені» бізнес-моделі більше не залежатимуть від моральних закликів чи постійних субсидій.
Крім того, ціна на вуглець не лише ефективна — вона може також зменшити навантаження кліматичної політики на бідніші домогосподарства. На відміну від багатьох інших інструментів, вона генерує доходи, які можна використовувати для компенсації тим, хто цього потребує.
Що має змінитися в університетах, щоб більше дослідників наважувалися переходити до практичного застосування своїх розробок або створювати стартапи?
На це складно відповісти, адже фундаментальні дослідження мають велике значення, і часто неможливо наперед передбачити, які результати знайдуть практичне застосування, а які — ні.
Мій власний досвід показує, що взаємодія з практикою не відволікає від досліджень, а часто, навпаки, стає джерелом нових досліджень.
Крім того, я припускаю, що прискорена штучним інтелектом трансформація економіки та суспільства зробить такий перехід ще важливішим. Знання стають дедалі доступнішими, тому все більшого значення набуває здатність правильно їх контекстуалізувати, застосовувати та перетворювати на кращі рішення.
Відповідно, особливо затребуваними стають аналітичне мислення, здатність навчатися та вміння розв’язувати складні проблеми в умовах невизначеності й у команді. Думаю, тому ці навички відіграватимуть дедалі більшу роль в університетській культурі та освіті.
Якби Ви сьогодні самі заснували стартап, яку проблему взялися б розв’язувати — і яку роль у цьому відігравав би дизайн ринку?
Зараз я є засновником і директором Adenauer School of Government, яка на цьому етапі сама певною мірою є стартапом.
Наша мета — створити сучасну школу з інноваційними підходами до викладання та досліджень у сфері державного управління у світі, який формують технології та дані.
Я не можу уявити більш захопливого завдання, ніж зібрати разом вдумливих науковців, людей, які ухвалюють рішення, і студентів — і дати можливість народитися чомусь справді цінному.
Яку книжку або яку ідею з поведінкової економіки чи дизайну ринків варто знати кожному засновникові перед запуском першого продукту?
«Who Gets What – and Why» («Хто отримує що — і чому») Альвіна Рота (Alvin Roth).
Жодна інша книжка не передає так добре спосіб мислення фахівця з дизайну ринків: ринки — це не природні явища, а створені людьми системи, правила яких можна проєктувати.
Другою я б порадив прочитати книжку Деніела Канемана (Daniel Kahneman) «Thinking, Fast and Slow» («Мислення, швидке й повільне»), щоб краще зрозуміти людей, своїх клієнтів і самого себе.
Обидві книжки показують, що ринки та людська поведінка підпорядковуються правилам, які можна зрозуміти — і вдосконалити.