Раві Раджані про звички спілкування, які дають необмежений вплив
На тлі технологічного прогресу Ви стверджуєте, що вміння по-справжньому з’єднуватися з іншими на глибшому рівні стає мистецтвом, яке зникає. Це була одна з причин написати книгу?
Коли я почав писати цю книгу і вирішив вирушити в цю подорож, я думав: «Гаразд, давайте я з’ясую, що саме мене дратує у цьому світі, давайте подивимося, на яку цільову авдиторію я хочу орієнтуватися, і давайте з’ясуємо, де лежать найбільші проблеми та як ця книга може їх розв’язати».
Насправді ж все відбулося навпаки: я відчув поклик говорити про те, що було на серці в той період життя, і це виникло завдяки інтуїції в поєднанні із залученням раціонального — аналізу клієнтів, із якими працював, спостережень і того, із чим люди насправді стикалися. Цікаво, що в процесі написання я дедалі більше помічав, як ШІ й автоматизація прискорюють саме ті проблеми, про які пишу в книзі. Тож можна сказати, що це був щасливий збіг.
У книзі Ви описуєте п’ять звичок спілкування, які кожен може використати, щоб покращити здатність будувати значущі стосунки. Можете розкрити їх детальніше?
У книзі я веду читача від несвідомої некомпетентності в комунікації до стану усвідомленої компетентності. Провідником цієї трансформації слугують п’ять звичок.
Перша — трансформація внутрішньої історії. Ідея в тому, що перш ніж будувати стосунки з іншими, потрібно навчитися будувати чудові стосунки із собою і розібрати ті наративи, які саботують власне бачення успіху.
Друга звичка — уміння ставити усвідомлені запитання. Такі запитання разом із глибоким слуханням критично важливі для лідера, підприємця чи продавця, аби побудувати довіру зі співрозмовником.
Третя звичка — розкриття власної харизми. Йдеться не про ту харизму, яку багато хто уявляв раніше, — не про нагороди чи прагнення бути в центрі уваги. Насправді це про те, щоб інші відчували свою значущість у вашій присутності.
Четверта звичка — уміння розповідати історії, які надихають на зміни. Головна практика тут — навчитися розповідати історію соціального доказу.
П’ята, одна з улюблених, — стати довіреним провідником. Це мислення на дистанції марафону та роль людини, яка допомагає іншим реалізувати їхні бажання без власного інтересу.
Проходячи цей шлях, людина піднімається сходами усвідомленої компетентності і стає більш майстерним комунікатором.
Цікаво торкнутися теми харизми, адже традиційно її вважають рисою характеру, яка притаманна лише обраним. А Ви стверджуєте, що це вроджена суперсила, яка є в кожного?
Саме так. Харизматичним не народжуються — і в різних людей вона проявляється по-різному. Якщо виходити з мого визначення, харизма — це вроджена суперсила, яка допомагає іншим відчувати свою значущість у нашій присутності.
Існують різні способи цього досягти. Один із них — фреймворк ASI (Authenticity — Specificity — Impact), який навчає робити щирі компліменти, що викликають довіру, спонукають до дії та формують відданість.
Дослідження, на яке я натрапив і яке мене вразило, показує: коли людина отримує щирий комплімент, активується та сама ділянка мозку, що й у разі фінансової винагороди. Тому в книзі йдеться про компліменти, які є автентичними, конкретними та наповненими сенсом, — на відміну від формального «класна презентація», яке звучить непогано, але позбавлене наміру.
Натомість можна сказати: «Ніколь, це була одна з найкращих презентацій, які я чув за весь день», — це автентичність. Потім додати: «А та особиста історія про синдром самозванця, яку ти розповіла на початку про свій досвід нового керівника, — це мене вразило», — це конкретика. І завершити: «Це надихнуло мене бути більш відкритим і вразливим зі своєю командою, тож дякую за це», — це вплив.
Отже, ідея в тому, щоб почати зі щирого позитивного спостереження — автентичність, потім додати конкретику, уникаючи загальних фраз, і завершити тим, як саме цей момент вплинув особисто на вас. Коли робити це з правильним наміром, ефект дивовижний. Пригадую свого ментора з часів роботи в інвестиційному банкінгу: коли він визнавав мої сильні сторони й те, що вважав моїм талантом, я був готовий пробити стіну заради нього — бо він давав відчуття, що мене справді помічають. А зрештою кожен просто хоче відчувати, що його помічають, чують і розуміють.
А Ви самі помічаєте, коли співрозмовники дають Вам відчути власну значущість?
Помічаю дедалі частіше, бо, чесно кажучи, це рідкість. Усі поспішають, і через це часто бракує присутності в моменті. Усі прагнуть досягати великих цілей, що часом переростає у своєрідну «мертву хватку» власного бажання, — і люди забувають, що навпроти теж є людина зі своїми бажаннями й прагненням змін.
І останнє, про що ми вже говорили на початку: у світі, який дедалі більше формує ШІ, ми часто заглушуємо власну інтуїцію та передаємо творчість і прийняття рішень машинам. На мою думку, питання не в тому, чи використовувати ШІ, а в тому, щоб застосовувати його як творчого партнера для мислення, який підсилює нашу інтуїцію та розвиває навички спілкування.
Тож коли бачу людей — на нетворкінгу чи під час продажів, — які заземлені й присутні в моменті, ставлять усвідомлені запитання й дійсно піклуються про співрозмовника, а не діють із прихованим наміром, і коли спілкування не звучить як сценарій, згенерований у ChatGPT, а як справжня жива розмова, — це відчувається як рідкість. Дійсно рідкість.
У книзі Ви наголошуєте на важливості усвідомлених запитань і зазначаєте, що глибина запитань визначає глибину стосунків. Можете розкрити їх сутність?
Для мене на найпростішому рівні усвідомлене запитання — це те, що ґрунтується на позитивному намірі. У книзі, зокрема у другій звичці, я описую три типи таких запитань. Один із них — запитання, що провокує історію-відповідь.
Це, по суті, відкрите запитання. Коли ставиш його комусь, воно або витягує історію у відповідь, або провокує глибокі роздуми, бо буквально зупиняє людину на місці. Саме це і є орієнтиром такого запитання — воно розповідає співрозмовнику позитивну історію про вас самих, показуючи характер із чітким наміром.
Наведу приклад. Уявімо, хтось телефонує мені, бо шукає спікера на подію. Я міг би запитати: «Ви шукаєте спікера з комунікації?» — і у відповідь почути «так», «ні» чи «можливо». Це непогане запитання, але можна піти глибше.
Натомість я міг би запитати: «Розкажіть, як ви з командою вирішили, що вам потрібен спікер із комунікації саме на цю подію?» І у відповідь може прозвучати ціла історія — про розмову з колегою щодо ШІ, про відчуття, що всім бракує людського контакту, про те, як команда до цього прийшла. Або співрозмовник може сказати: «Раві, гарне запитання, у мене поки немає відповіді, дайте подумати». Обидва варіанти по-своєму цінні. Такі запитання, що провокують історію-відповідь, потужно будують довіру та зв’язок зі співрозмовником.
А запитання, що провокує історію-відповідь, — це те саме, що історія соціального доказу?
Ні, історія соціального доказу описана в четвертій звичці. У найпростішому вигляді це наратив, який розгортається в певній послідовності подій і дозволяє людині впізнати себе в болю, бажаннях і трансформації головного героя — і завдяки цьому надихає на зміни.
Наприклад, продавець може використати таку історію, щоб побудувати довіру, розповівши про людину, схожу на потенційного клієнта, яка пройшла шлях від болю до успіху. Лідер, який хоче, щоб хтось у команді прийняв нову ідею, може поділитися історією про колегу, який два роки тому мав труднощі зі спілкуванням із топменеджментом, і розповісти, що той зробив інакше. Мета — поділитися історією, що спирається на соціальний доказ і надихає на зміни, причому так, щоб рішення відчувалося як власне, а не нав’язане.
Як розпізнати, чи людина справді автентична, чи лише вдає це?
Щоб розпізнати автентичність в розмові, я передусім спираюся на інтуїцію — чи розширюється моє тіло в цій розмові, чи стискається, чи щось відчувається не так.
Якщо ж підключити раціональне мислення, є кілька орієнтирів.
По-перше, чи є конгруентність. Наприклад, людина каже: «Я дуже ціную людські стосунки та контакт», але за всю розмову говорить 95% часу, залишаючи співрозмовнику лише 5%. Слова не підкріплені діями — це і є брак конгруентності, хоча за одним епізодом важко робити остаточний висновок.
По-друге, запитання, які звучать вдумливо, але відчуваються як формальність — «для галочки». Часто так поводяться політики: запитання звучить правильно, але щось відчувається не так, особливо коли дивишся на мову тіла й невербальні сигнали — людина не демонструє справжнього інтересу до відповіді чи глибокого слухання.
І, нарешті, недавно я спілкувався з людиною, яка повела розмову з вразливості — не як маніпуляцію, а щиро: «Ось що зараз зі мною відбувається», — коли я запитав, як справи в бізнесі. Ця щира недосконалість дала мені дозвіл теж бути відкритим — і це прекрасне відчуття.
Тож головне — довіряти інтуїції та звертати увагу на конгруентність між словами, невербальною поведінкою та енергією людини.
Переходячи до теми «валюти стосунків», Ви наводите надихаючий приклад із життя — Халіма, власника кравецької майстерні в Лондоні...
Ідея валюти стосунків така: стосунки — це щось сакральне, а слово «валюта» несе відтінок трансакції. Але, поставлені поруч, вони описують значущий обмін цінністю, який допомагає іншій людині отримати більше з того, чого вона прагне, без власного інтересу — і саме тоді енергія достатку природно повертається у відповідь.
Коли я вперше зустрів Халіма (ім’я змінене для книги), одразу відчув — хоча зрозумів це лише згодом, — що ця людина щиро дбає про побудову значущих стосунків.
Тоді я щойно почав працювати в інвестиційному банкінгу, був новачком із палаючими очима і хотів щодня виходити в торговий зал, почуваючись упевнено, магнетично й комфортно у власній шкірі. Подумав: цікаво, скільки коштує костюм на замовлення? Ціни онлайн шокували — бюджет цього не дозволяв.
Тож пішов у звичайну крамницю костюмів у Кенері-Ворф і купив п’ять сорочок приблизно за 120–130 фунтів. Але вони сиділи мішкувато, вільно — і зовсім не давали відчуття впевненості чи комфорту. Раптом хтось за спиною запитав, чи не хочу я підігнати сорочки за фігурою в ательє. Виявилося, можна купити готову річ і підігнати її під себе — і я погодився.
Коли за тиждень-два забрав замовлення, сорочки сиділи так туго, що я виглядав як учасник хлопчачого гурту 1990-х — вони перетискали кровообіг, дихати було важко. Це точно було не те, що треба.
З’ясувалося, що та сама крамниця, як і багато інших у Лондоні та Британії, співпрацює з одним майстром на ім’я Халім, який має контракт на пошиття й підгонку для всіх їхніх лондонських точок. Тож він вирішив звернутися напряму, без посередника.
У морозну суботу він поїхав туди на машині — і, як завжди, заблукав, хоч і з навігатором. Зателефонував у крамницю з роздратуванням: не може знайти адресу. Халім відповів: «Зачекайте, я зараз під’їду», — і сам приїхав знайти автора історії, допоміг знайти паркування й запросив до свого затишного магазину. Спершу здавалося, що це просто працівник, — виявилося, що це власник.
Халім привітав гостя, запропонував турецький чай, попросив сісти. Почав із усвідомлених запитань, щиро цікавився співрозмовником — і саме тому сам ставав цікавим у відповідь. Своєю поведінкою він дав відчути справжню значущість, попри те, що бюджет клієнта був скромним, — жодного відчуття меншовартості. Це і була справжня харизма.
Потім, знімаючи мірки — плечі, довжину рукавів, — Халім розповідав історії про інших банкірів і фінансистів, які теж приходили купити готову сорочку й підігнати її, щоб заощадити. Ці історії надихали, бо ставало зрозуміло: він справді розуміє клієнта.
Насамкінець, коли дійшло до каси й прозвучало сором’язливе запитання про ціну, Халім клацнув по калькулятору, зробив знижку і запитав: «Так підходить?» Відповідь була однозначно позитивною. Халім розумів, що отримує клієнта на все життя, — і в цей момент він будував довіру, а не намагався заробити по-швидкому, знаючи, що короткострокова вигода руйнує довгострокову репутацію.
Відтоді минуло чимало років, і Халім пошив не лише ті п’ять сорочок, а й костюм на весілля, а також костюми для різних виступів — саме йому довіряють у питаннях стилю понад усіх інших.
Пізніше з’ясувалося, що Халім приїхав до Лондона іммігрантом із Туреччини, понад десять років працював на Севіл-Роу, перш ніж відкрити власну справу. Стало зрозуміло, скільки праці й особистої трансформації — і професійної, і особистісної — знадобилося на цьому шляху. І саме тоді прийшло усвідомлення: Халім втілює всі п’ять звичок із книги — трансформацію внутрішньої історії, усвідомлені запитання, розкриття харизми, історії, що надихають на зміни, і роль довіреного провідника. Саме тому в нього такий необмежений вплив.
Чи є один головний висновок?
Так, є. Хочу запропонувати щось, що можна застосувати вже протягом наступних 24 годин.
Звернімося до другої звички — усвідомлені запитання. Уявімо, що слухач — керівник команди, і завтра в нього індивідуальна зустріч із підлеглим. Можна просто запитати: «Як справи?» — але це запитання не працює, бо в ньому бракує наміру. Воно доречне в певних ситуаціях, але для глибших стосунків це надто поверхово.
Натомість варто поставити емпатичне запитання. Емпатія — це щирий інтерес до того, що емоційно важливо для співрозмовника. Але як це показати на практиці? Можна скористатися методом «що — відчуття — хто»: запитання одночасно торкається того, що важливо людині, як вона це відчуває і кого це стосується.
Наприклад: «Минулого разу ти казала, що переїжджаєш і через це переживаєш, бо донька засмучена через зміни. Як вона освоюється на новому місці?» Тут «що» — переїзд, «відчуття» — тривога, «хто» — донька. Це набагато потужніше за просте «як справи?».
Але є нюанс: щоб поставити таке запитання, потрібно вже мати цю інформацію з попередньої розмови. Коли зробити це правильно, співрозмовник відчує, що його справді почули, — і це запустить значущу розмову. А головне — керівник дізнається, що дійсно важливо для людини в цей період її життя. Розуміння базової мотивації — ключове для лідера.
За матеріалами Management-Issues