Система результативності, яка весь цей час була на видноті

Понад два десятиліття Лео Боттарі (Leo Bottary) досліджує, як взаємодія між колегами впливає на співпрацю, інновації та результативність. Разом із нещодавно призначеним Fractional CEO Дерілом Вудхаусом (Daryl Woodhouse) компанія Peernovation перетворила результати цієї роботи на два нові інструменти організаційної діагностики — Peernovation Peer Dynamics Snapshot™ (PPDS) та Peernovation Peer Dynamics Profile™ (PPDP), — а також на ширшу Peernovation Performance System™, покликану допомогти організаціям перейти від розуміння взаємодії між колегами до її цілеспрямованого зміцнення.

CEOWORLD Magazine розпитав Боттарі та Вудхауса про те, чому організації можуть не помічати потужного джерела результативності, яке весь цей час було буквально перед очима, і що стає можливим, коли вони починають його бачити.

Лео, Ви понад двадцять років досліджуєте вплив колег одне на одного в групах і командах. Чому це питання особливо важливе саме зараз?

Лео Боттарі (Л.Б.): Тому що однієї лише ієрархії вже недостатньо. Те, що відбувається між людьми в організації, може мати не менше значення, ніж те, що відбувається за принципом «згори вниз».

Люди навчаються одне в одного, разом формують стандарти, діляться знаннями — або утримують їх при собі — і впливають на те, чи відповідальність покладається лише на керівника, чи стає спільною відповідальністю колег.

Така взаємодія існувала завжди. Але сьогодні організації стають більш пласкими, робота дедалі частіше відбувається на стику різних функцій, темп змін постійно прискорюється, а штучний інтелект кардинально розширює індивідуальні можливості. Усе це робить те, що відбувається між людьми, ще важливішим.

Ми досягли надзвичайної майстерности в розумінні окремих людей. Натомість значно менше уваги приділяли тому, щоб цілеспрямовано розуміти умови, які люди створюють і в яких працюють разом.

Деріле, що саме привернуло Вас до цієї роботи?

Деріл Вудхаус (Д.В.): Перше, що мене вразило, — Лео не пропонував ще одну модель лідерства. Він два десятиліття спостерігав за тим, що вже існує всередині кожної організації.

Ми стали надзвичайно добре працювати з «цеглинами» — окремими людьми. Але значно менше уваги приділяли «розчину» між ними. Організації досягають успіху не просто тому, що наймають кращих працівників. Вони досягають його тоді, коли люди систематично допомагають одне одному розкривати найкращі якості.

Технології дали нам можливість зробити цю взаємодію видимою, а зрештою — масштабувати відповідну методологію.

Саме це привело вас до створення PPDS та PPDP?

Д.В.: Так, адже перш ніж щось покращувати, потрібно навчитися це бачити.

Peernovation Peer Dynamics Snapshot™ навмисно зроблено простим. Він безкоштовний, проходження займає лише кілька хвилин і знайомить людей із поняттям взаємодії між колегами. Його мета — сформувати усвідомлення та зацікавленість.

Peernovation Peer Dynamics Profile™ значно глибший. Кожен член команди анонімно відповідає на 40 тверджень діагностичного опитувальника, а потім ці погляди об’єднуються, щоб виявити закономірності за вісьмома вимірами ефективної взаємодії між колегами.

Важливо, що ми не оцінюємо окремих людей. Ми допомагаємо команді побачити середовище, яке її члени разом створюють і в якому разом працюють.

Лео, чому це розмежування настільки важливе?

Л.Б.: Тому що організаційна результативність — це передусім не індивідуальне явище.

Візьмімо улюблене визначення лідерства Пітера Сенґе: «Здатність людської спільноти формувати своє майбутнє». Великі справи роблять колективи.

Це аж ніяк не применшує значення індивідуальних здібностей чи розвитку лідерства. Навпаки. Але навіть винятково здібна людина, опинившись у середовищі з низьким рівнем довіри, обережною комунікацією, слабкою підзвітністю та обмеженим обміном знаннями, зрештою буде обмежена цими умовами.

Помістіть здібних людей у середовище, де колеги кидають одне одному виклик, підтримують, навчають і допомагають одне одному досягати вищих стандартів, — і відкриються зовсім інші можливості.

При цьому людям не обов’язково мінятися, змінюються умови взаємодії між ними.

Одна з речей, яку люди одразу помічають у PPDP, — учасники не отримують індивідуальних балів. Чому?

Л.Б.: Це цілком свідоме рішення. Щойно люди починають порівнювати індивідуальні бали, характер розмови змінюється. Наша мета — не виставляти людям оцінки, а допомогти командам зрозуміти самих себе.

Ми почали називати PPDP дзеркалом, а не вимірювальним приладом. Його завдання — не повідомити команді, хороша вона чи погана. Він допомагає побачити закономірності, сильні сторони, прогалини та можливості для розвитку.

Саме тому ми називаємо його діагностикою, а не оцінюванням. Ми не просто намагаємося виміряти взаємодію в команді, а допомагаємо керівникам і командам зрозуміти глибинні умови, які формують цю взаємодію, щоб вони могли вести змістовніші розмови та ухвалювати кращі рішення.

Деріле, яку роль відіграють технології, не заважаючи цим розмовам?

Д.В.: Технології мають допомагати розмові, а не замінювати її.

Було б легко створити сторінки з балами, рейтингами та рекомендаціями, згенерованими ШІ. Але саме цього команди не потребують. Їм потрібна ясність.

Технологія збирає погляди учасників, виявляє значущі закономірності й подає їх у спосіб, який заохочує до обговорення, а не до осуду. Люди все одно мають самостійно осмислити те, що бачать, відверто про це поговорити та вирішити, що саме вони робитимуть інакше.

Для нас це важливий принцип: технології допомагають, але рушійною силою залишаються люди.

Що відбувається після того, як команда побачить свій PPDP?

Л.Б.: Саме тут починається найцікавіше, адже розуміння — лише перший крок.

Команди можуть рухатися далі самостійно або взяти участь у Peernovation-фасилітованій сесії командних дій, під час якої вони аналізують результати діагностики, визначають можливості для зміцнення середовища взаємодії та окреслюють практичні кроки, які можна почати впроваджувати негайно.

Але ширші можливості виходять далеко за межі однієї такої сесії. Коли організація починає розуміти, що відбувається між людьми, вона може цілеспрямовано впливати на цю взаємодію, розвивати здатність людей допомагати одне одному ставати кращими й зрештою перетворити взаємний вплив колег із побічного чинника на організаційну спроможність.

Саме на цьому ґрунтується ширша Peernovation Performance System™.

Тобто PPDP є частиною чогось більшого?

Д.В.: Саме так. PPDP дає відправну точку. Performance System визначає подальший шлях.

Ми зрозуміли, що організації починають не з одного й того самого місця. Комусь потрібно спершу зрозуміти взаємодію всередині команди керівників, хтось активно інвестує в майбутніх лідерів, а хтось хоче зосередитися на тому, як взаємодія між колегами впливає на виконання завдань у масштабах усієї організації.

Performance System побудована так, щоб організація могла почати з тієї сфери, де потреба найбільша, а потім розширювати підхід, формуючи спільну мову та спільний підхід до результативності, яку забезпечує взаємодія колег, у всій організації.

Звідки походять ідеї, покладені в основу Performance System?

Л.Б.: Значна частина цих ідей десятиліттями була просто перед очима.

Групи високорезультативних керівників є надзвичайно цінним середовищем для вивчення впливу колег одне на одного. У таких групах керівники навчаються та розвиваються разом. Вони також кидають одне одному виклик, підтримують і допомагають одне одному підвищувати стандарти роботи.

Peernovation була створена для того, щоб перенести ці принципи за межі керівних груп — у щоденну взаємодію, яка визначає результативність організацій. Performance System — наступний етап розвитку цієї роботи.

Ви обоє згадували штучний інтелект. Чи не робить стрімке поширення ШІ людський чинник результативності з часом менш важливим?

Д.В.: Я вважаю, що, навпаки, робить його ще важливішим.

ШІ змінить спосіб виконання роботи. Він може допомогти людині проаналізувати більше інформації, швидше генерувати ідеї та суттєво підвищити індивідуальну продуктивність.

Але ШІ не створює довіри. Він не формує взаємної підзвітності й не гарантує, що хтось поставить під сумнів хибне припущення або поділиться важливою інформацією з колегою. Він не може забезпечити, щоб люди говорили одне одному правду, коли ця правда неприємна.

Що більше технології розширюють індивідуальні можливості, то більшого значення набуває якість людської взаємодії, яка їх оточує.

Л.Б.: У цьому й полягає парадокс. Що потужнішими стають наші інструменти, то важливіше може бути розуміти, як люди впливають одне на одного, користуючись цими інструментами.

Технології можуть розширювати можливості. Але саме колеги значною мірою визначають, яка частина цих можливостей перетвориться на колективний результат.

Лео, що Ви хотіли б, аби керівники винесли із цієї роботи?

Л.Б.: Я хотів би, щоб вони почали звертати увагу на те, що весь цей час впливало на їхні організації.

У кожній організації вже існує взаємодія між колегами. Питання в тому, чи допомагає вона людям ставати кращими, чи непомітно стримує їх.

Ми десятиліттями вчилися цілеспрямовано розвивати окремих лідерів. І надалі маємо це робити. Але я вважаю, що наступна значна можливість полягає в тому, щоб так само цілеспрямовано працювати з тим, що відбувається між ними.

Організації досягають результатів не по одній людині за раз. Тож і їхні системи результативності не мають бути побудовані навколо окремих людей.