Дослідження: Як конкуренція поза робочим місцем впливає на співпрацю
Що відбувається, коли колеги по роботі опиняються по різні боки зовнішньої конкуренції? Геннінг П’єзунка (Henning Piezunka), асоційований професор менеджменту у Wharton School, розглядає це питання в дослідженні, використовуючи дані зі спорту. Проливаючи світло на те, як зовнішня конкуренція може впливати на співпрацю на робочому місці, він пропонує практичні висновки для менеджерів щодо збереження єдності. Наслідки цього виходять далеко за межі спорту.
Дослідження П’єзунки «When Colleagues Compete Outside the Firm» («Коли колеги змагаються поза межами компанії»), опубліковане в Strategic Management Journal, вивчає зв’язки людей з організаціями за межами їхнього основного місця роботи. Ці зовнішні зв’язки іноді можуть поставити колег у пряму конкуренцію. Наприклад, два керівники можуть опинитися в радах директорів конкуруючих компаній, або працівники можуть підтримувати протилежні політичні партії, що підігріває конфлікт.
«У моїй роботі з командами вищого керівництва я дуже часто стикаюся з тим, що конфлікти, які виникають між ними, насправді виникають не в команді, а поза межами компанії. І якщо ви дізнаєтеся, що насправді конкуруєте в цій іншій сфері, це може ускладнити співпрацю», — пояснив П’єзунка в інтерв’ю Wharton Business Daily.
Дослідження конкуренції між футболістами-суперниками
Щоб дослідити це явище, П’єзунка та його співавтори — Торстен Грошжан (Thorsten Grohsjean) і Марен Мікелер (Maren Mickeler) — звернулися до унікального набору даних: професійних футболістів. Ці спортсмени, які часто грають разом в одному клубі (наприклад, «Реал Мадрид», «Барселона», «Манчестер Юнайтед», «Ліверпуль», «Баварія»), нерідко змагаються між собою в міжнародних турнірах, таких як Чемпіонат світу з футболу.
Дослідники проаналізували дані матчів, зосередившись на змінах у співпраці гравців. Вони вимірювали її, відстежуючи, як часто товариші по команді передавали м’яч один одному до і після змагань як суперники в національних збірних.
Результати були вражаючими: гравці, які змагалися один проти одного під час чемпіонату світу, передавали м’яч один одному на 11% рідше в наступному клубному сезоні. Це зниження взаємодії підкреслює, як зовнішнє суперництво може мати тривалий вплив на командну роботу, навіть після повернення гравців до спільного професійного середовища.
«Ми виявили, що їхня схильність до співпраці після протистояння на чемпіонаті світу значно знижується. Тепер вони набагато менш охоче взаємодіють і передають м’яч один одному», — зазначив П’єзунка.
Дослідження також показало, що цей ефект був сильнішим, коли гравці мали тісніші зв’язки із зовнішньою організацією. Наприклад, футболісти, які відчували сильну приналежність до своєї національної команди — зокрема ті, хто не мав подвійного громадянства — демонстрували помітніше зниження командної взаємодії, ніж ті, хто мав слабші зв’язки зі своєю національною ідентичністю.
«Звідси можна зробити висновок, що дуже важливо зміцнювати ідентичність — відчувати, що ви є частиною команди, коли виступаєте за свій клуб або, ширше, за свого роботодавця», — підкреслив П’єзунка.
Уроки зі спорту для кращої співпраці в офісі
Конкурентна динаміка, яка спостерігається у спорті, часто віддзеркалює професійне середовище. П’єзунка наводить приклади, як-от керівники, що працюють у правліннях конкуруючих компаній. Наприклад, колишні керівники мережі Home Depot Керол Томе та Марвін Еллісон входили до правлінь UPS і FedEx — двох логістичних гігантів, що постійно змагаються.
«Конфлікт очевидний. Той факт, що вони також входять до правлінь цих конкуруючих компаній, зрештою затьмарює дух співпраці між ними. І саме тут усе стає дуже складно», — зазначив П’єзунка.
Такі керівники можуть ненавмисно перенести конкуренцію на своє основне робоче місце, впливаючи на взаємодію співробітників. Це може призвести до зменшення співпраці, недовіри або навіть захисної поведінки.
Як подолати виклики зовнішньої конкуренції
П’єзунка надає кілька практичних порад для керівників:
Формуйте культуру співпраці. Коли колеги сприймають одне одного як союзників, а не конкурентів, зовнішня конкуренція менше впливає на професійні стосунки.
Установлюйте межі для зовнішніх зв’язків. Організації можуть розробити політики щодо участі в зовнішніх групах, щоб мінімізувати потенційні конфлікти інтересів.
Як приклад П’єзунка згадує технологічну компанію Basecamp, яка заборонила політичні обговорення на внутрішніх форумах, щоб уникнути конфліктів на робочому місці.
«Для керівництва дуже важливо певною мірою визначити межі та сказати, що деякі аспекти стосуються роботи, а інші — ні», — зауважив дослідник, підкреслюючи важливість балансу між автономією особистості та єдністю організації.
Висновок: зовнішні можливості для розвитку можуть бути корисними, але необхідно враховувати можливий вплив на внутрішню взаємодію в колективі.
ВСІ НОВИНИ
