Хибний вибір CEO: коли компанії потрібен лідер, а вона наймає менеджера
Опитування майже 5000 генеральних директорів демонструє: якщо компанія потребує лідера, а отримує менеджера — або навпаки — продуктивність падає. Дослідниця Рафаелла Садун наголошує: успіх залежить від точного відповідника між навичками керівника і потребами організації.
Менеджери виконують. Лідери надихають. Ці ролі можуть здаватися схожими, але на практиці це дві різні траєкторії. І коли компанії доводиться обирати нового CEO, вона часто плутає ці вектори й призначає не ту людину на чолі.
Масштабне опитування, що охопило близько 5000 керівників із 42 країн із середнім рівнем доходу, засвідчує: фірми працюють гірше, коли їхній CEO не відповідає типу організаційних викликів.
Наприклад, компанії, яким потрібен CEO-лідер, але які натомість обрали «чистого менеджера», втрачали до 20% продуктивності порівняно з тими, хто отримав лідера. А ті, хто мав би взяти менеджера, але запросив харизматичного візіонера, недораховувалися 15% продуктивності.
Питання відповідності, а не переваги
Це не війна типів особистості. Рафаелла Садун (Raffaella Sadun), професорка Гарвардської школи бізнесу, наголошує: йдеться не про те, хто кращий — лідер чи менеджер. Йдеться про те, чи підходить ця людина саме цьому бізнесу в цей момент.
«Якщо ви керуєте компанією, що працює в умовах високої невизначеності, — вам потрібен CEO-лідер. Якщо ваш бізнес стабільний і передбачуваний — вам потрібен CEO-менеджер. Проблема в тому, що ми часто бачимо “невідповідників”», — каже Садун.
Навіть у країнах, де достатньо як лідерів, так і менеджерів, багато компаній усе одно отримують «не ту» людину на посаді гендиректора. Дослідники вказують: причина — не лише у дефіциті кадрів, а й у неправильному розподілі талантів.
Це дослідження особливо актуальне для країн із середнім рівнем доходу, де попит на лідерів перевищує пропозицію, а системна підготовка таких керівників майже відсутня.
Як розпізнати стиль CEO
Аналіз базувався на оригінальному опитуванні щодо того, як CEO розподіляють свій час протягом тижня. Одні керівники фокусуються на стратегії, спілкуванні з топами та зовнішніми контактами — і це ознаки лідера. Інші занурюються в операційку, виробництво, контроль процесів — це управлінці-менеджери.
Ці дані збиралися Європейським банком реконструкції та розвитку, Європейським інвестиційним банком і Світовим банком упродовж кількох років.
Підбір не за резюме, а за контекстом
Цифри промовисті:
Компанії, які потребували лідера, але взяли менеджера, втрачали 20% продуктивності.
Якщо ситуація навпаки — потрібно було менеджера, а взяли лідера — мінус 15%.
Якщо ж CEO підходив до ситуації — середній приріст продуктивності сягав +9% по всій вибірці.
Половина цих збоїв у відповідності — результат дисбалансу між попитом і пропозицією: лідери потрібні частіше, ніж вони є на ринку.
«Часто вважають, що якщо людина успішна в минулому, вона буде ефективною будь-де. Але це міф. Потрібно не шукати “зірок”, а думати про те, чи відповідає людина конкретній позиції», — зауважує Садун.
Уроки з минулого — і виклики майбутнього
Після Другої світової війни План Маршалла не лише фінансував інфраструктуру, а й інвестував у менеджмент: операції, маркетинг, HR. І саме ці знання, а не лише бетон і машини, дали старт сталому зростанню європейських компаній на десятиліття вперед.
«Компанії, які пройшли тодішнє навчання, зростали наступні 30 років. Це був потужний ефект», — зазначає Садун.
Сьогодні ж політикам варто поставити собі два ключові питання:
Який саме тип управлінської освіти потрібен зараз для розвитку компаній?
Як створити інтерес до цього навчання та залучити відповідних тренерів?
Відповіді на ці питання можуть стати новим двигуном продуктивності — не гіршим за інвестиції в інфраструктуру чи цифровізацію.
ВСІ НОВИНИ
