Коли ШІ змінює роботу, CEO мають змінити спосіб, у який вона відбувається
Якщо ідеальна стратегія роботи з талантами у сфері штучного інтелекту — це безшовна комбінація людей, навичок, ролей і технологій, то більшість компаній до цього ще не дійшла. ШІ вже змінює те, як виконується робота, але часто — не в правильному напрямі. Надто часто його накладають поверх застарілих процесів, мов латочку на стару систему. Саме тому для багатьох компаній обіцяна цінність ШІ так і залишається недосяжною.
Паралельно керівники стикаються з дефіцитом ШІ-талантів. ДНК сучасного бізнесу змінюється: кваліфіковані технологічні фахівці стають критично важливими для успіху. Але таких експертів бракує. За оцінками IDC, уже до 2026 року дев’ять із десяти компаній у світі відчуватимуть нестачу таких працівників.
Це той момент, коли CEO має привнести баланс, співпрацю та далекоглядність у кадрову стратегію компанії.
Щоб почати відповідати на ці запитання, CEO мають сформувати адженду того, як організація вчиться працювати з ШІ. Йдеться не лише про інше навчання співробітників, а й про побудову довіри до цих систем. І, що принципово, керівники повинні піти далі простого впровадження інструментів і переосмислити саму логіку роботи: як технології змінюють виконання завдань, вимірювання результатів і набір навичок, що лежить в основі і того, й іншого.
Коли змінюється стратегія, мають змінюватися й навички
Штучний інтелект перевертає з ніг на голову наші уявлення про продуктивність. В одному з досліджень BCG співробітники з нижчими показниками ефективності, працюючи за допомогою ШІ, перевершили своїх колег без такої підтримки в креативних завданнях. Це наочно демонструє: правильні інструменти можуть дуже швидко змінити те, як виглядає «топталант».
Але жодна зміна балансу між талантами й технологіями не відбудеться без готовності. У дослідженні BCG AI at Work 2025 лише 36% працівників заявили, що задоволені своїм навчанням із ШІ, хоча майже три з чотирьох уже регулярно використовують його в роботі. Наслідок — зростаючий розрив між компаніями, здатними реалізувати потенціал ШІ, і тими, хто відстає.
Перепроєктування робочих процесів із використанням ШІ переводить навички в режим постійної турбулентності. Якщо ШІ бере на себе завдання на кшталт програмування, компанія має переосмислити, яку роль у новому процесі виконуватимуть людські розробники.
Застарілі способи визначення таланту також не встигають за швидкістю розвитку ШІ.
Поява автономних ШІ-агентів ще більше ускладнює картину: небагато керівників розуміють, як підготувати людей до роботи пліч-о-пліч із ними.
На цьому тлі лідери починають переосмислювати саму логіку ролей.
ДНК змін: побудова цифрової робочої сили
Для лідерів готовність до ШІ виходить далеко за межі переосмислення індивідуальних навичок.
Одна з ключових змін — форма “піраміди талантів” як у межах окремих функцій, так і по всій компанії. Традиційно вона складалася з широкої бази молодших фахівців, вужчого шару менеджерів і невеликої групи старших експертів на вершині. Коли організації інвестують у підвищення кваліфікації молодших розробників і залучають кількох вузькоспеціалізованих старших експертів, піраміда в технічних ролях змінюється: середній рівень еволюціонує від контролю до наставництва та інтеграції.
Паралельно цифрові компетенції поширюються на продажі, маркетинг і операційну діяльність, змінюючи те, як команди співпрацюють і створюють цінність.
Утім, у міру поширення навичок попит на них зростає ще швидше. Це створює дедалі більший тиск на планування й залучення персоналу. Дефіцит ШІ- і діджитал-експертів лише посилює проблему: за прогнозами Workday, до 2030 року 4,3 мільйона технічних вакансій залишатимуться незаповненими. Навіть компанії, яким раніше легко вдавалося залучати таланти, тепер переглядають підходи до внутрішнього розвитку та утримання критично важливих компетенцій.
Попри охолодження ринку праці, конкуренція за елітних цифрових фахівців залишається жорсткою.
Для CEO це означає, що таких спеціалістів слід сприймати не як однорідну масу, а як дефіцитний і мобільний сегмент робочої сили. Компанії все ще можуть їх залучати, пропонуючи те саме, що підвищує внутрішню залученість: змістовну роботу, гнучкість і зрозумілі траєкторії розвитку.
Чотири кроки для CEO, щоб закрити розрив у ШІ-талантах
1. Побудувати союз талантів на найвищому рівні
Вплив ШІ на роботу охоплює всі функції, тож CEO не можуть вирішити проблему самотужки.
Вони мають і підтримувати масштабну трансформацію бізнесу, і водночас змінювати власні функції. Це створює тиск — робити більше, швидше і з меншими ресурсами.
Саме такий союз може стати платформою для програм масштабного апскілінгу. Коли CEO залучають його з самого початку, він перетворюється на хребет корпоративного навчання та перекваліфікації.
2. Розширювати пул талантів через масштабні програми апскілінгу
Інвестувати в масштабне навчання — непросте завдання. Але CEO мають взяти зобов’язання щодо апскілінгу та рескілінгу працівників у всіх функціях, а не лише в технічних. Існує безліч креативних форматів: наприклад, працівники складів можуть проходити живе навчання з аналітики даних, тимчасово долучаючись до реальних data-команд в інших підрозділах. Найуспішніші з них стають кандидатами на повноцінні ролі.
Перехід від збирання талантів до їх обміну потребує сміливості. CEO мають очолити цю зміну, демонструючи, що ризик вартий результату.
3. Посилювати ширшу екосистему навчання
Відповідальність за розвиток ШІ-навичок не лежить виключно на бізнесі. Академічні інституції та держава також мають активніше долучатися.
Як публічні фігури, CEO мають і видимість, і відповідальність адвокатувати сильніші системи освіти та навчання впродовж життя. Тривалий прогрес можливий лише тоді, коли бізнес, наукові кола та держава рухаються синхронно.
4. Лідерство через прозорість і візію
Ініціативи з рескілінгу та впровадження ШІ працюють лише тоді, коли співробітники розуміють, навіщо це відбувається.
Лідери, які відкрито говорять про те, як ШІ змінюватиме роботу і що це означає для конкретних ролей, допомагають працівникам бачити можливості, а не загрози. Саме така ясність формує довіру — можливо, найціннішу валюту нової епохи.
* * *
CEO, які зроблять все це правильно, не просто найматимуть під поточні потреби. Вони почнуть із чіткої візії того, як еволюціонуватиме їхній бізнес і способи роботи в ШІ-орієнтованому світі, і під це вибудують кадрову стратегію. Це означає переосмислення ролей, розширення навичок і культуру, де люди можуть експериментувати, вчитися й керувати по-новому. Саме так формується робоча сила, що поведе компанію в наступну фазу зростання.За матеріалами BCG.
Ілюстрація: athreon.com