Щоб реформувати меритократію, поставте характер у центр системи
Меритократія під вогнем критики — і не без підстав
Ідея меритократії сьогодні переживає серйозну репутаційну кризу. Її називають «міфом», «імітацією», «пасткою», «тиранією» і навіть «алібі для плутократії». І справді, у тій формі, в якій меритократія історично застосовувалася і часто застосовується нині, вона потребує глибокого перегляду.
Втім, важко погодитися з тим, що ця концепція настільки зіпсована, що від неї варто повністю відмовитися як від управлінської мети. Коректно реалізована меритократія дає змогу призначати на позиції впливу людей, які справді цього заслуговують, формує відчуття справедливості та, можливо, навіть повертає довіру до інституційної влади.
Ключовий елемент реформи — розширене визначення заслуг. Воно має виходити за межі професійних навичок і суб’єктивно оцінених зусиль та включати риси характеру: доброчесність, скромність, несамовиту (неегоїстичну) амбіційність, стійкість, базову людяність, емпатію та повагу до інших.
Чому оцінювання «за заслугами» швидко перетворюється на хаос
Приймати кадрові рішення, спираючись виключно на заслуги, значно складніше, ніж здається. Особи, які ухвалюють такі рішення, часто не усвідомлюють власних когнітивних упереджень і, відповідно, не здатні їх нейтралізувати. До процесу неминуче проникають чинники, не пов’язані з реальними заслугами: соціальний тиск, лояльність до «своїх», культ дипломів і брендів замість глибокої оцінки потенціалу.
Додаткову шкоду завдає подвійний стандарт, який толерується в багатьох формально меритократичних організаціях. Йдеться про ситуації, коли для окремих осіб застосовують спрощене або м’якше визначення заслуг. Це не просто антимеритократично — це сигнал усім іншим, що «правила гри підлаштовують». Саме поширеність таких подвійних стандартів значною мірою й породила цинізм, який сьогодні супроводжує сам термін «меритократія».
Відновлення довіри до цього підходу можливе лише за однієї умови: організація має чіткі, суворі й однаково застосовувані критерії оцінювання — і дотримуватися їх системно, а не вибірково.
Чому характер — не «м’який» фактор, а стратегічний актив
Поведінкові патерни в роботі та доведені професійні компетенції безумовно залишаються важливою складовою заслуг. Проте характер, особливо коли йдеться про кандидатів на керівні ролі, має бути в пріоритеті.
Лідери без надійного морального компаса частіше «зрізають кути» в періоди стресу або кризи. Вони зловживають владою над підлеглими й не здатні бути легітимними носіями культури доброчесності. Такі керівники рідко викликають довіру, а без довіри лідерство не масштабується. Організація, якою керують люди із сумнівним характером, неминуче ризикує власною репутацією.
Як операціоналізувати меритократію, що спирається на характер
Практичне впровадження такої системи починається з чіткого та однозначного визначення того, що саме організація розуміє під «характером». Це визначення має бути зафіксоване в кодексі поведінки та підкріплене регулярним навчанням співробітників. Очікувані поведінкові стандарти повинні бути зрозумілими, прийнятими й внутрішньо узгодженими.
Порушення кодексу повинні мати наслідки, а ті, хто про них повідомляє, — бути захищеними від репресій. Лідери мають чітко комунікувати: оцінюється не лише результат, а й те, як саме його було досягнуто. Водночас одних лише декларацій недостатньо.
Якщо характер впливає на рішення щодо підвищення, співробітники повинні розуміти, як саме його оцінюють, і вважати цей процес справедливим. Хоча характер — одна з найбільш суб’єктивних складових заслуг, за умови прозорих процедур і свідомої роботи з упередженнями його можна оцінювати коректно.
Інструменти оцінювання: обережно з ілюзією об’єктивності
Поширені підходи — «оцінка 360-градусів» або суб’єктивні враження керівників щодо того, чи вміє співробітник ділитися заслугами, — часто страждають від упередженості та низької методологічної строгості. Альтернативу пропонує дослідницька модель оцінювання характеру, розроблена Мері Кроссан (Mary Crossan).
Під час найму зовнішніх кандидатів на керівні позиції корисною може бути незалежна професійна оцінка характеру — наприклад, із боку психолога. Це особливо актуально, коли кандидат обмежує перевірку рекомендацій через ризик для поточної роботи. Фонові перевірки також можуть бути доречними, однак організаціям варто пам’ятати про вимоги законодавства (наприклад, Fair Credit Reporting Act у США), яке передбачає попередню письмову згоду кандидата.
Подвійні стандарти — найбільший ризик для системи
Найскладніше уникнути подвійних стандартів тоді, коли йдеться про «зіркових виконавців» або близьких знайомих. Спокуса «не помічати» проблем із характером у таких випадках надзвичайно висока.
Тут доречно згадати відому цитату Воррена Баффета (Warren Buffett), «Оракула з Омахи»:
Організація серйозно ризикує, якщо характеру не надають належної ваги під час призначення або утримання людей на позиціях влади.
* * *
Меритократія потребує реформи — але не відмови. Якщо реалізувати її правильно, виграють і організації, і суспільство загалом. У центрі цієї реформи має бути не лише результат, а й людина — з її цінностями, поведінкою та моральною стійкістю. Без цього меритократія залишається красивою декларацією.За матеріалами MIT SMR.
Ілюстрація: educationnext.org