Как оптимизировать не разрушая?

Автор: Елена Меньшикова, консультант компании Hay Group

В условиях, когда как экономическая, так и политическая обстановка в стране остается нестабильной, компаниям критично важно быть готовыми к возможным переменам. И, конечно же, большинство организаций не могут позволить себе встречать такие перемены с излишними расходами на персонал. Именно в этот момент мы и вспоминаем про «оптимизацию».

Елена Меньшикова

Обычно это происходит так: генеральный директор приходит к HR-директору и говорит: «Нам нужно сократить расходы на персонал на 35%». HR-директор, в свою очередь, просит руководителей подразделений подать списки сотрудников "номинированных" на увольнение. Руководители скрепя сердце выбирают своих кандидатов, которых вызывают в отдел кадров и после подписать заявление «по-хорошему» (иногда за пресловутые «три оклада»). В результате компания получает демотивированных сотрудников, которые вынуждены выполнять двойную работу (в данном случае мы чаще всего забываем о выполнении данной работы качественно) и удар по репутации компании, обусловленный сложившейся ситуацией и недовольством существующих и бывших сотрудников.

Согласитесь, это звучит не слишком жизнерадостно. Всего этого легко можно избежать, если не ограничиваться практикой оптимизации численности, а отнестись к планированию персонала как к стратегическому вопросу. В словаре Вашей компании сокращение не должно быть синонимом оптимизации, ведь в чистом виде оно дает только указанные выше результаты. Сокращение — это всего лишь один из вариантов возможных тактических действий, перед которыми нужно проанализировать и учесть большое количество факторов.

Обратимся к концепции «пяти правил», разработанной компанией Hay Group, которая выглядит так:

оптимальная численность + оптимальные навыки и компетенции + оптимальная структура + оптимальное расположение = оптимальные расходы

Давайте разберемся со всем по порядку.

Как определить, что лучше — один высокооплачиваемый специалист или трое с меньшим заработком? Наша методика позволяет определить так называемый «объем должности» (Job Size), который складывается из знаний и навыков, уровня ответственности и сложности решения вопросов — от рутинных и однотипных до сложных и нестандартных. Это позволяет получить однозначный ответ на заданный выше вопрос, получив в итоге оптимальную численность персонала с нужными навыками и компетенциями.

Оптимальная структура подразумевает правильное распределение ответственности между сотрудниками разных уровней и направлений, чтобы за каждый элемент отвечал определённый сотрудник. Линейные руководители, которым часто поручают эту задачу, зачастую не видят общую картину и могут не найти общего языка с коллегами, а это чревато не только неразберихой, но и конфликтами, что связано с желанием людей получить больше полномочий и отсутствием желания выполнять больше работы.

В связи с этим появляется необходимость в общекорпоративной матрице ответственности, которую возможно нарисовать только в команде, начиная с топ-уровня и затем масштабируя на более низкие.

Этот же подход позволяет решить и проблему оптимального размещения сотрудников, и роли корпоративного центра. Например, определить, нужен ли юрист или HR на каждом заводе или проще создать отдел в центральном офисе. От функции к функции ответы могут весьма разниться. Перейдем к самому интересному: откуда взять вводные для ответа на все эти вопросы?

Первый шаг — четко понять и сформулировать стратегические приоритеты компании на сегодняшний день. Если не знать, куда и зачем мы идем, любая работа превратится в «тушение пожаров».

Простой пример: стратегической целью компании является завоевание доли рынка. В такой компании, какой бы кризис ни был на дворе, нельзя «оптимизировать» производственников и продавцов — в последующий период роста это обязательно скажется на финансовых показателях организации. Однако, это не будет справедливо для компании, стратегической целью которой является не рост, а совершенствование внутренних процессов и контроля — здесь не стоит резко сокращать методологов и финансистов.

Второй шаг — сравниться с компаниями в сопоставимых секторах, где работают одни и те же рыночные и внутренние факторы. Учиться на чужих ошибках всегда дешевле, чем на своих. Внутренний бенчмаркинг — сравнение подразделений в рамках компании — также может помочь.

Третий шаг — ответить на вопросы «пяти правил». Т.е., опираясь на стратегические приоритеты, чужие ошибки и собственные лучшие практики, провести анализ: сколько сотрудников необходимо, как они должны быть организованы, где будут размещаться и какими навыками должны обладать.

И только на четвертом этапе можно переходить к конкретным действиям. При этом добиться результата можно нескольким путями:

• Перевести людей в другое функциональное направление
• Вывести некоторые подразделения из состава предприятия на аутсорсинг
• Развивать уже имеющийся персонал, чтобы обеспечить большую производительность
• Нанять новых людей, которые соответствуют поставленным целям
• Сократить численность персонала

Последний, пятый шаг — налаженный повторяющийся процесс стратегического планирования персонала. Основным документом в данном случае будет так называемый План численности персонала (workforce plan), который включает в себя информацию о том, сколько и каких сотрудников на каждом этапе должно быть в компании, где они должны находиться и за что отвечать. Такой план должен быть неотъемлемой частью общего стратегического плана развития компании и регулярно пересматриваться с учетом меняющейся рыночной ситуации. Как и в случае с общим планом, он вполне может быть составлен в нескольких вариантах — например, оптимистичном и пессимистичном.

Такой подход может показаться сложным и долгим. Он действительно сложнее и требует большей организационной дисциплины, чем спорадические сокращения на основе цифровых показателей (например, минус 15% ФОТ в течение квартала).

Ценность этого подхода отлично видна на фоне подчас колоссальных финансовых потерь от спонтанных сокращений: если компания не готова к изменениям на рынке, то придется каждый раз все делать быстро, дорого и плохо. Из всего вышесказанного, можем сделать вывод, что лучше один раз выстроить процесс стратегического планирования персонала и с уверенностью смотреть в будущее, даже такое непонятное, как сейчас.

Hay Group — глобальная консалтинговая компания в области управления. Начиная с 1943 года мы помогаем руководителям реализовать стратегию бизнеса, развиваем таланты, повышаем эффективность организаций, мотивируем сотрудников работать с максимальной отдачей. В 87 офисах компании, расположенных в 49 странах мира, работает более 3000 профессионалов.