Нова ера лідерства: як CEO переосмислюють сталий розвиток у 2025 році

Звіт UN Global Compact і Accenture, що охопив майже 2000 CEO з усього світу, розкриває складну картину бізнес-лідерства на роздоріжжі. З одного боку — безпрецедентне усвідомлення важливості сталого розвитку. З іншого — зростаючий тиск, політична поляризація та страх бути звинуваченим у «зеленому камуфляжі» (greenwashing).

Від моралі до стратегії: 18 років трансформації

Коли в 2007 році вийшло перше дослідження, CEO розглядали сталість як питання репутації. «Це важливо, бо так треба» — така логіка домінувала. Фінансові результати здавалися далекими та непередбачуваними. Компанії реалізовували «зелені» ініціативи переважно під тиском громадськості та ЗМІ.

Сьогодні, у 2025 році, картина кардинально змінилася. 88% керівників стверджують, що бізнес-аргументація на користь сталості стала значно сильнішою за останні п’ять років. Це вже не про репутацію — це про виживання, інновації та конкурентні переваги. Сталість інтегрована в операційну діяльність у 86% компаній, а 99% планують поглиблювати цю інтеграцію.

Але шлях був нелегким. Фінансова криза 2008 року, пандемія COVID-19, геополітичні конфлікти — кожна криза змушувала бізнес переосмислювати пріоритети. Парадоксально, але саме ці потрясіння довели: компанії, що інтегрували сталість у свою модель, виявляються більш стійкими.

Тиша, що говорить голосніше за слова

Найбільш інтригуюча знахідка дослідження — тенденція до мовчання. Аналіз телефонних конференцій щодо фінансових результатів топ-2000 публічних компаній показує: згадування «чистої енергії», «клімату» та «вуглецю» впали на 45% із піку 2021 року. Деякі великі банки виходять із Net-Zero Banking Alliance. Участь у самому дослідженні гендиректорів скоротилася на 25% порівняно з минулим роком.

Чи це відступ? Ні. Це переналаштування під тиском політичної реальності. У 2024 році половина населення планети голосувала на виборах, які привели до влади багатьох скептичних щодо ESG лідерів. Бізнес-керівники опинилися в складній ситуації: продовжувати діяти, але стриманіше комунікувати.

Лорел Херд (Laurel Hurd), президентка та CEO Interface, формулює це прямо:

Але таких голосів стає менше у публічному просторі, хоча в залах засідань керівництва робота триває.

П’ять ключів до майбутнього

Дослідники виокремили п’ять критичних напрямків, де CEO можуть розблокувати прогрес. Розглядайте їх як про ключі до різних дверей — кожен відкриває нові можливості, а разом вони створюють системну трансформацію.

1. Співпраця навколо регулювання

92% керівників називають глобальне управління критично важливим, але лише 84% почуваються готовими до майбутніх регуляцій. Проблема у фрагментації: Європа впроваджує одні стандарти, США — інші, Азія — треті. Поки регулятори шукають баланс, провідні компанії самі долучаються до формування політики. Вони інвестують у цифрові платформи для ESG-звітності, призначають директорів зі сталого розвитку та беруть участь у міжнародних форумах.

2. Споживчий попит

60% CEO називають споживачів основним драйвером своїх стратегій сталого розвитку. Це радикальна зміна: споживачі тепер впливовіші за інвесторів та уряди. 54% бачать готовність платити більше за сталий продукт. Але між бажаннями споживачів і реальними покупками часто стоять посередники — закупівельники та дистриб’ютори. Тому компанії переосмислюють ланцюги створення цінності, щоб доставити сталий продукт тим, хто справді про нього дбає.

3. Доступ до технологій

96% гендиректорів вважають інновації критичними, але лише 26% ставлять їх серед пріоритетів. Це величезний нереалізований потенціал. Штучний інтелект може підвищити EBITDA на 5%, скоротити час відновлення після збоїв на 60% та збільшити продуктивність на 25%. Але є ціна: дата-центри для ШІ до 2030 року споживатимуть 612 терават-годин енергії щорічно — приблизно стільки ж, скільки вся Канада. Тому технологічний прогрес має бути інклюзивним і сталим за задумом.

4. Перекваліфікація

99% керівників визнають важливість підвищення кваліфікації для досягнення цілей. Це не просто питання кадрової політики — це стратегічний імператив. ШІ не замінює людей, а розширює їхні можливості. Менш досвідчені працівники можуть працювати на рівні експертів завдяки інструментам на основі ШІ. Але це потребує інвестицій у навчання. Дослідження Accenture демонструє: за наявности правильного плану людину можна перекваліфікувати для нової ролі за шість місяців.

5. Довіра та автентичність

Лише половина CEO почуваються комфортно, комунікуючи прогрес. Страх «зеленого камуфляжу» паралізує. Але мовчання також небезпечне — воно створює враження відступу. Рішення — в автентичності. Фредеріко Родрігес да Сілва (Frederico Rodrigues da Silva) з Banco Atitude каже: «Для мене ясність краща за обіцянки». Компанії мають говорити про реальний поступ, навіть якщо він скромний, та чесно визнавати виклики.

Розгалуження шляхів: два можливі майбутні

Дослідники змоделювали два сценарії залежно від того, як керівники використають ці п’ять ключів.

Перший сценарій — координоване прискорення

Уявіть світ, де генеральні директори не просто керують компаніями, а трансформують цілі системи. Вони узгоджують стандарти звітності, створюють транскордонні партнерства, інвестують у громади. Технології стають доступними, а не ексклюзивними. Відновлювана енергетика стрімко зростає, циклічна економіка стає нормою. Результат — стабільна, справедлива, відновлювальна економіка, де сталість не конфліктує з прибутком, а підсилює його.

Другий сценарій — фрагментована адаптація

Інший шлях — світ, де прогрес є, але нерівномірний. Кожен регіон має власні регуляції, доступ до капіталу та технологій розподілений нерівно. Ланцюги постачання регіоналізуються. Інновації концентруються у хабах і повільно масштабуються. Компанії, що залишаються віддані сталості, здобувають конкурентну перевагу завдяки стійкості, але загальний прогрес сповільнюється. Багато можливостей залишаються нереалізованими.

Майбутнє — це те, що ми створюємо

Дії генеральних директорів у найближчі кілька років визначать, чи рухатиметься приватний сектор до стійкого зростання, чи повернеться до розпорошеного прогресу. Шлях скоординованого прискорення передбачає об’єднання керівників навколо п’яти ключових пріоритетів. Альтернатива — фрагментоване впровадження, за якого нерівномірні регуляції, невідповідність стимулів і нерівний доступ до капіталу та технологій загальмують поступ на ціле покоління.

Необхідні інструменти — такі як відновлювана енергія та генеративний ШІ — вже доступні. Залишається знайти сміливість діяти з довірою та оперативністю. Рішення, ухвалені сьогодні, визначать не лише траєкторію глобального сталого розвитку, а й той інклюзивний, стійкий і відновлювальний світ, який ми залишимо після себе.