Генеральні директори, які займаються трансформацією бізнесу, досягають найвищих показників результативності

Вимоги до генеральних директорів, які встановлюють перед ними сучасні компанії, перевершили будь-які, навіть найсміливіші, очікування. Силами глобалізації, консолідації, акціонерного капіталу та уваги самих акціонерів до дій найманих менеджерів, рівень плинності серед генеральних директорів досягнув нечуваних висот. Якими ж навичками повинні володіти нові керівники компаній, та які зусилля для розвитку компаній докладати, щоб вижити у далеко не зразковому світі жорсткої конкуренції.

Останнє дослідження, проведене компанією Accenture, виявило, що генеральні директори, які займалися трансформацією бізнесу, починаючи з ранніх етапів їхньої діяльності, зуміли досягнути порівняно високих результатів та отримали більше часу та простору для втілення своїх планів.

Дослідження також виявило, що:

• починаючи з січня 2004-го року і закінчуючи груднем 2006-го 28 компаній із переліку Global Fortune 100 змінили свого генерального керівника;
• середній період, протягом якого генеральний директор працює в одній компанії скоротився до 19-ти місяців. При цьому американські генеральні директори працюють протягом 16-ти місяців, а неамериканські — протягом 21-го місяця;
• європейські компанії, які колись вважались порівняно повільними, сьогодні більш гнучко та агресивно реагують на ринкові зміни;
• на чолі компаній, які показують найвищий акціонерний прибуток, зазвичай знаходяться саме трансформаційні генеральні директори. При цьому компанії, на чолі яких стоять консервативні генеральні директори, показують найгірший рівень результативності;
• агресивна, відкомунікована та чітка стратегія є рушієм акціонерного прибутку. Коли трансформаційні генеральні директори чітко проголошують свої плани — їхні компанії можуть на деякий час випередити не лише конкурентів, але й весь ринок;
• як наслідок, для процвітання компанії часто виявляється замало змінити генерального директора. Потрібно, щоб новий керівник прийшов із чітким розумінням внутрішньої ситуації в компанії та конкретним планом майбутніх трансформаційних дій, який він буде впроваджувати у життя.

Перелік найхарактерніших ознак трансформаційного лідера:

• трансформаційний лідер чітко постулює свої цілі та стратегічні наміри;
• максимально скорочує витрати компанії, але робить це розумно;
• створює нову команду управлінців не більше, ніж за 100 днів свого перебування на ключовій посаді. При цьому він змінює не менше 20% попередньої команди управлінців, а також вносить правки у компенсаційні схеми топ-менеджменту;
• проводить реструктуризацію портфеля бізнесів: продає нестратегічні та неприбуткові одиниці та зосереджується на розвитку ключового бізнесу;
• займається розширенням бізнесу: проголошує нові альянси, займається злиттями та поглинаннями;
• відроджує та оновлює стосунки з клієнтами;
• запускає нові ініціативи щодо формування цін;
• запускає фінансовий реінжиніринг;
• створює та підтримує хороші стосунки з акціонерами компанії.

За матеріалами "Transformational CEOs Drive High Performance", Accenture.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.