Главная ошибка ERP-проекта — отсутствие изменений бизнеса

Источник: TADVISER

Аналитики наблюдали за внедрениями десятков ERP-систем в течение шести лет и пришли к выводу, что главной причиной краха таких проектов является нежелание бизнеса меняться. Часто компании надеются добиться эффекта от внедрения уже самим фактом покупки ERP-системы. Чтобы исправить ситуацию, нужно соблюдать простые, но важные правила, говорят исследователи.

Потери компаний от провальных ERP-проектов измеряются миллионами долларов, напомнили аналитики в очередной статье, опубликованной в Sloan Management Review. Альберт Сегарс (Albert Segars) и Дэйв Чаттерджи (Dave Chatterjee) заявили, что возврат инвестиций от большинства проектов зачастую на графике принимает форму английской буквы W, а не «хоккейной клюшки, как многим бы хотелось».

«Изучив множество ERP-проектов в течение шести лет, мы пришли к выводу, что руководители, которые их затевают, должны рассуждать гораздо шире, если хотят вернуть потраченные средства», — считают Сегарс и Чаттерджи.

«Большая часть топ-менеджеров рассматривают внедрение ERP исключительно как технологический проект, полагая, что все, что им необходимо сделать — это приобрести новую систему, и эффект от ее покупки не заставит себя долго ждать. Не удивительно, что этот подход никогда не срабатывает», — отметили эксперты. По их мнению, компании должны рассматривать внедрение ERP как комплексный проект трансформации бизнеса, затрагивающий три ключевые области: процессы, технологии и затраты.

Аналитики указывают на то, что зачастую реорганизация бизнес-процессов становится самой дорогостоящей частью ERP-проекта. Это объясняется тем, что большинство компаний, особенно образованных путем слияний и поглощений, имеют линейную структуру. То есть каждый отдел работает как самостоятельное подразделение со своим отдельным штатом, технологиями и методами работы.

«Очень важно для руководителей осознать ошибочность такого подхода, и создать в рамках глобальной структуры общие подразделения по видам деятельности, которые могут работать на все остальные подразделения, тем самым сокращая издержки и ликвидируя дублирования функций», — отметили исследователи. В первую очередь к таким родам деятельности относятся рекрутинг, управление человеческими ресурсами, клиентские службы и поставки.

Сегарс и Чаттерджи считают, что наилучшими способом повысить эффективность ERP-проекта является скрещение пяти актуальных подходов, выявленных в ходе многолетнего исследования:

1. Создание простого языка. Эксперты предлагают рассматривать ERP-проект не как ИТ-задачу, а как трансформацию всей организации. Поэтому необходимо убедиться, что каждый в компании понимает природу и цели ERP-инициативы, особенно это важно на ранних стадиях. Многие компании активно используют свои прошлые достижения для мотивации грядущих изменений.

2. Правило 80/20. Усилия руководителей должны быть направлены на трансформацию бизнес-процессов, являющихся ключевыми для организации. Многие из принявших участие в исследовании компаний кардинально изменили направленность ERP-проекта после того, как осознали, что 80% их бизнес подчиняется 20% ключевых операций.

3. Сохранение лучшего из старого, отказ от худшего из нового. Это правило означает, что не стоит менять все без исключения под флагом глобальных перемен в компании. Необходимо сохранять процессы и технологии, которые устраивают компанию или ее клиентов. Внедрять, напротив, нужно только те «новинки», которые реально будут двигать бизнес вперед.

4. Создание промышленных метрик. Такие метрики являются жизненно необходимыми для компании для того, чтобы определить, насколько работоспособна ERP-система. Зачастую, оптимизация работы отдельных бизнес-единиц еще не означает, что компания в целом стала работать эффективнее.

5. Долгосрочное планирование. Руководители должны понимать, что внедрение ERP-системы это долгосрочный проект, а не задача на «пару дней». Внедрение ERP в реальности является долгим, трудным, дорогостоящим процессом, но если оно выполнено должным образом, потенциал окупаемости очень велик, говорят эксперты.