Как топ-менеджеры лишают работу смысла

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№17-18, 2012)

Трехлетний исследовательский проект, предпринятый Терезой Амабиль, профессором делового администрирования Harvard Business School, и Стивеном Крамером, независимым исследователем, подтвердил, что из всех событий, способных глубоко вовлечь людей, самым важным является прогресс во время выполнения значимой работы.

Даже маленькие победы на пути к цели улучшают тот постоянный поток эмоций, мотиваций и восприятий, из которых состоит реакция человека на события рабочего дня. (Этот комплекс ощущений исследователи назвали «внутренней рабочей жизнью».) Помимо влияния на благосостояние сотрудников, их внутренняя рабочая жизнь затрагивает самое основное — творческие способности, продуктивность, преданность и коллективистский настрой персонала.

Но значение имеет не всякий прогресс. Люди должны видеть смысл в работе, которой они занимаются. Исследователи убеждены: руководители всех уровней регулярно — и зачастую неосознанно — своими словами и действиями подрывают значимость работы подчиненных. Речь идет о недооценке важности идей или работы, которой заняты подчиненные; уничтожении чувства владения в ситуациях, когда членов проектных команд перебрасывают на новые проекты до завершения текущих, частых изменениях приоритетов, из-за чего люди приходят в отчаяние; а также о пренебрежении обратной связью с подчиненными при смене клиентских приоритетов.

Конечно, у руководителей высшего звена меньше возможностей непосредственно влиять на рабочую жизнь сотрудников, чем у линейных. Тем не менее даже их незначительные действия способны нанести вред, потому что подчиненные внимательно следят за словами и поступками своих начальников.

Для лучшего понимания роли руководителей высшего звена исследователи изучили около 12 тыс. записей в блогах десятков специалистов — участников важных инновационных проектов из семи компаний в Северной Америке.

Качественный анализ этих историй помог выявить четыре ловушки, часто подстерегающие топ-менеджеров, причем большинство ошибок наблюдались сразу в нескольких компаниях. Так, шесть из семи компаний попадали в одну или несколько ловушек, и только одной удалось избежать ошибок. Подобный разброс результатов говорит о том, что топ-менеджеры все-таки способны поддерживать интерес к смыслу работы, хотя простым это занятие не назовешь.

В ходе проекта было также опрошено 669 руководителей всех уровней из десятка компаний и различных отраслей промышленности по всему миру. Их просили оценить важность пяти мотиваторов сотрудников: стимулы, признание, четкие цели, поддержка других людей, а также прогресс в работе. Лишь 8% в качестве важнейшего мотиватора выделили движение вперед. Большинство же так и не осознало значимость этого фактора для обеспечения осмысленной работы. А анализ записей из блогов показал, что многие руководители ведут себя так, будто продвижение вперед вообще не имеет значения.

В качестве примера исследователи рассмотрели кейс компании потребительских товаров Karpenter. Действия новой команды топ-менеджеров привели к тому, что за три года предприятие стало убыточным, и, в конце концов, его приобрел конкурент меньшего размера.

Ловушка 1

Топ-менеджеры Karpenter декларировали видение предпринимательских кросс-функциональных команд. В теории каждая команда работала автономно, управляя своей долей ресурсов компании для обеспечения появления новых инновационных продуктов. В отчете за первый год работы было много ссылок на инновационный фокус компании, а само слово «инновация» упоминалось трижды в первых пяти предложениях.

На практике же дела обстояли иначе. Топы были сосредоточены на сокращении затрат, что пагубно влияло на настроение персонала, чувствовавшего, как компания теряет лидерские позиции в сфере инноваций. Лучшие сотрудники даже уволились.

Ловушка посредственности не уникальна для Karpenter. В другой компании она возникла из неприятия риска топ-менеджерами. Ее топы непреднамеренно дали понять подчиненным, что, несмотря на инновационную риторику, им комфортнее работать в обычных условиях при минимальном уровне риска.

Ловушка 2

Опытные руководители постоянно отслеживают изменения внешнего окружения своей компании, однако зачастую готовы отказаться от инициатив, к которым пришли, размышляя над полученной информацией. Когда речь заходит о стратегии и тактике, им, похоже, присущ так называемый синдром дефицита стратегического внимания. Они попросту не выделяют достаточно времени на выяснение того, действительно ли инициативы работают, и не в полной мере объясняют своим сотрудникам, с чем связаны причины стратегических изменений.

Ловушка 3

Многие руководители, часто полагающиеся на то, что в повседневной работе их организаций все идет гладко, обычно либо поощряют фарс своими действиями, либо вовсе не способны действовать. Хотя пример Karpenter является исключительным, эта компания далеко не одинока в создании хаотической ситуации для своих работников. В одной IТ-компании подобные сценарии разыгрывались с подачи сотрудников отдела маркетинга. Предложения различных команд постоянно наталкивались на сигналы от маркетинга, противоречившие сообщениям, поступавшим из отдела исследований и других ключевых подразделений.

К тому же маркетологи умудрялись регулярно пропускать важные встречи, специально созванные для координации действий. Когда в организации отсутствуют координация и поддержка, люди перестают верить в то, что они способны создать нечто высокого качества. Из-за этого становится крайне сложно поддерживать ощущение цели.

Ловушка 4

Гуру менеджмента Джим Коллинз и Джерри Поррас поощряют организации к разработке большой дерзкой цели — к смелому эмоциональному заявлению о стратегическом видении. Эта цель помогает наполнить работу смыслом, сформулировать задачи организации таким образом, чтобы соединить их с ценностями людей. Между тем в некоторых компаниях подобные заявления, несмотря на всю свою грандиозность, на самом деле либо сформулированы столь радикально, что выглядят недостижимыми, либо настолько расплывчаты, что могут попросту казаться бессмысленными. В результате у сотрудников вообще пропадает какое бы то ни было желание работать.

В одной фирме химической отрасли в виде цели декларировалось требование инновационности всех проектов и устанавливался минимальный уровень доходов — $100 млн. в год, который нужно было обеспечивать в течение пяти лет с начала проекта. Это заявление о видении было оторвано от ежедневной деятельности персонала, не определяло необходимых шагов на пути к реализации и, что хуже всего, не было связано с ценностями персонала. Большинство сотрудников хотели бы обеспечивать некоторую ценность для своих клиентов, но агрессивный уровень доходов говорил им лишь о ценности для организации, а не для клиента.

Т. Амабиль и С. Крамер предлагают взять на вооружение опыт единственной компании — участницы их исследования, руководству которой удалось избежать ловушек. По мнению руководителя этой компании, ключом к созданию правильного сочетания качества и цены для клиентов являются процессные, а не продуктовые инновации. На каждом собрании он постоянно подчеркивал важность процессных инноваций и решительно поддерживал данный подход по всей организации. Подобная согласованность помогала всем сотрудникам лучше понимать избранную стратегию.

Глава компании в качестве опорных точек для измерения сигналов, которые его поведение давало подчиненным, старался использовать свой опыт, полученный им в те времена, когда он еще не был руководителем. Эта привычка помогала ему избежать необдуманных распоряжений, зачастую ведущих к разбазариванию ресурсов и выполнению ненужной работы. В его компании была создана система раннего предупреждения, указывающая на то, что видение «с высоты птичьего полета» не соответствует реальности, а регулярные проверки для оценки эффективности процессов координации и поддержки в таких областях, как маркетинг, продажи и покупки, помогали выявлять болевые точки, требовавшие внимания руководства.

По материалам сайта McKinsey.