Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Создание высокоэффективных организаций

(из книги «Путеводитель по царству мудрости»)

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Фрагмент из книги Джозефа Г. Бойетта, Джимми Т. Бойетта "Путеводитель по царству мудрости"
размещено: 09.03.2004
обращений: 20251
отзывов: 5

Эксперты точно знают, как должна выглядеть высокоэффективная организация. Она сильно отличается от тех, к которым привыкло большинство из нас. Могут ли гуру оправдать столь радикальный разрыв с традицией? Они полагают, что могут, и в подтверждение своей уверенности моментально громоздят горы статистических данных и конкретных фактов.
Таблица 4.1. Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации

Поддержка инноваций и готовность идти на риск

Новые идеи игнорируются. Девиз: “Не ремонтируй, если не сломано”.

Постоянный поиск и испытание новых идей

Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают.

Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, побуждают предпринять новые попытки.

Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают.

Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе.

Вопросы обучения

У людей мало возможностей обретать новые навыки.

У людей много возможностей обретать новые навыки.

Обучение вознаграждают редко.

Обучение высоко ценят и вознаграждают.

Организация затрудняет обучение чему-либо, выходящему за узкие пределы должностных обязанностей

Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации.

Время на обучение не предусмотрено.

Для обучения регулярно выделяют время.

Взаимообучение считают неэффективным.

Взаимообучение является нормой.

Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам.

Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические.

Организация труда

Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации.

Должностные обязанности спланированы так, чтобы их выполнение требовало многих навыков, на обучение которым необходимо много времени.

Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам.

При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников.

Люди работают в одиночку, изолированно.

Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работы на другие.

Люди постоянно делают одно и то же.

Люди выполняют разные виды работы.

Люди выполняют лишь частицу общей задачи.

Люди выполняют задачу целиком, и она предназначена для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов

Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют производству конечного продукта или предоставлению конечной услуги.

Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и успехом конечного продукта или конечной услуги.

Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т.д.).

Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности.

Темпы выполнения работы задает руководство.

Работники сами определяют темпы своей работы.

Людям указывают, какую работу им выполнять.

Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять.

Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры.

Решение проблем — важная часть работы каждого человека.

Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать.

Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений.

Роль управления

Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им велено.

Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу.

Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы.

Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть. Они не отдают приказы.

Менеджеры заботятся только о своих отделах, сменах или функциях.

Менеджеры уделяют много внимания происходящему за пределами их подразделения.

Менеджеры обеспечивают соблюдение правил.

Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных правил.

Менеджеры редко сообщают рабочим, как те работают.

Менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают.

Подчиненные никогда не оценивают своих управляющих.

Подчиненные часто дают оценку своим управляющим.

На собраниях говорят только руководители.

На собраниях руководители поощряют обсуждение рабочими путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся так, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством.

Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая рабочих к принятию таких решений.

Рабочие сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда.

Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней. Существует жесткая линия прохождения команд, которую следует соблюдать.

Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками. Каждый член организации может говорить с любым другим на любую тему в любое время.

Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы.

Менеджеры считают свое личное присутствие полезным, но не обязательным условием повседневной деятельности.

Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам.

Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим.

Организационная структура

Существует много уровней управления.

Самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Структура организации в разрезе выглядит плоской.

Основное подразделение организации — функциональное.

Основным подразделением в организации является рабочая команда.

Между отделениями и (или) функциями существуют четкие границы.

Границы между отделениями или функциями размыты и непостоянны.

Границы между отделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера.

Проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы.

Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко.

Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто.

Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации.

Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Они идентифицируют свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.

Работа на линии (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным отделениям.

Линейные и штабные функции полностью интегрированы.

Отношения с потребителями

Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания.

Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд.

Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они.

Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого.

Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечного продукта или конечной услуги.

Все знают, какие стандарты используют потребители при определении качества конечного продукта или конечной услуги и что должна делать организация для того, чтобы ее продукты или услуги соответствовали этим стандартам.

Гибкость

Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде.

Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям.

Организация медленно принимает новую технологию или медленно адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач.

Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий.

Организация умеет производить лишь ограниченное число продуктов и услуг и медленно внедряет их в производство.

Организация в принципе может производить широкий ассортимент продуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие продукты и услуги к новым или меняющимся запросам потребителей.

Командная работа

Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим.

Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей.

Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция.

Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом.

Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений.

Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений.

Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли.

Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль.

Целеустремленность

Лишь высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации.

У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом.

Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей.

Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум.

Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава.

Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей.

Вознаграждения

Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет.

Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники.

Людей вознаграждают по старшинству.

Людей вознаграждают за их знания и умения.

Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются.

Менеджеров и их подчиненных вознаграждают одинаковым образом.

С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности.

Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками.

Людей вознаграждают на индивидуальной основе.

Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами.

Доступ к информации

Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации.

Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации.

Управляющие и технические эксперты скрывают информацию.

Управляющие и технические эксперты свободно обмениваются информацией.

Информацию рассматривают как источник власти и привилегий.

Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации.

Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем.

Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение, невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией.

Социотехнический баланс

Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди.

В организации к технологиям и к людям относятся как к равноценным ресурсам.

При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать.

При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании.

Лишь очень немногие технические эксперты понимают, как работает технология и как ее обслуживать.

Большинство работающих понимают основы технологии и достаточно квалифицированны для того, чтобы осуществлять по меньшей мере стандартное техническое обслуживание оборудования, на котором они работают.

Технология не соответствует запросам потребителей: ее либо слишком много, либо слишком мало.

Технология хорошо соответствует спросу.

Используемая технология препятствует групповой работе.

Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации.

Используемую в организации технологию трудно менять.

Используемую технологию легко заменить.

Создайте высокоэффективные команды, говорят Чарлз К.Манц и Генри П.Симс, авторы книги “Business Without Bosses”, и вы сможете:

  • повысить производительность;

  • улучшить качество;

  • улучшить условия труда и жизни работников;

  • сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов;

  • снизить уровень конфликтности;

  • стимулировать новаторство;

  • обрести большую гибкость;

  • добиться снижения издержек в пределах 30-70%.

Все это звучит так здорово, что просто дух захватывает. Поэтому вы подумали, что все компании в США наперегонки бросились вводить высокоэффективные методы работы? Отнюдь нет. В начале 1990-х гг. лишь очень небольшое число организаций можно было назвать действительно высокоэффективными. В 1993 г. Институт экономической политики сообщил, что “несмотря на новые и новые доказательства того, что компании, инвестирующие в... реорганизацию трудового процесса, вовлечение рядовых работников в принятие решений и повышение квалификации рабочих, добиваются значительных достижений в увеличении производительности, эффективности и в способности быстро выводить на рынок продукты, в США все эти изменения распространяются медленно”.

Действительно, изменения происходят медленно. Фактически во всех случаях, которые наши эксперты приводят в качестве примеров успеха высокоэффективных команд, компании, добившиеся определенных преимуществ, обнаружили, что распространить эти новые методы за пределы немногочисленных разрозненных экспериментов трудно, а то и вовсе невозможно. Очень похоже на то, что мир говорит нашим гуру: “Ну да, мы это знаем. Понимаем: то, что вы говорите, сделает всех нас богаче и счастливее, но уж нет, спасибо. Предпочитаем оставаться такими, какие мы есть, — бедными и несчастными”.

Как вы понимаете, наших мудрецов удручает такое иррациональное сопротивление их идеям, и в особенности потому, что его причины не совсем понятны. Эксперты размышляют о причинах этого сопротивления и о том, почему успешные эксперименты столь медленно распространяются в компаниях.

Можно предположить, что высокоэффективные организации не распространяются со скоростью лесного пожара потому, что переход от традиционной компании — дело крайне трудное. Как мы уже говорили, результаты, приписываемые нашими гуру высокоэффективным организациям, могут быть чудо как хороши, но остается правдой и то, что организации, которые хотят создать гуру, слишком уж сильно отличаются от компаний привычного типа. В любом случае переход от традиционных форм организации труда к формам, обеспечивающим высокую эффективность, нелегок...

Команды составляют основу, фундамент высокоэффективных организаций. Как ни старайся, говорят наши эксперты, без команд не добиться высокой эффективности. Следовательно, одним из первых шагов, которые вам необходимо предпринять для перехода к высокой эффективности, является решение о количестве и типах команд, которые должны существовать в новой организации.

У каждого эксперта — собственная терминология. Однако, если отвлечься от названий, на самом деле есть лишь три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов.

1. Рабочие команды. Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

2. Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, — всё это примеры КПЭ.

3. Интегрирующие команды. Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и (или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

Рабочие команды и КПЭ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными — в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Команды, сформированные по функциональному признаку, весьма сильно походят на отделения или секции, существующие в организациях традиционного типа. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т.д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей.

Высокоэффективные организации:

  • поддерживают инновации и готовность к риску;

  • акцентируют важность обучения;

  • предусматривают задания, требующие многих навыков и умений;

  • построены вокруг команд, обслуживающих межфункциональные процессы;

  • имеют наставников и инструкторов вместо управляющих;

  • обеспечивают работников регулярной обратной связью, дающей информацию об эффективности их труда;

  • имеют мало уровней управления;

  • тесно взаимодействуют с потребителями;

  • способствуют гибкости и групповой работе;

  • платят за эффективность;

  • предоставляют работникам информацию о состоянии дел компании;

  • строят свои информационные системы с целью поддержки команд;

  • достигают социотехнического баланса.

Высокоэффективные организации устойчиво превосходят традиционные компании по эффективности.

Высокоэффективные организации строятся путем смешивания и сочетания групп трех типов — рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих команд.

Рабочие команды конструируют, производят и поставляют определенный продукт либо оказывают определенную услугу внутренним или внешним потребителям.

Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует внести в организацию, в ее деятельность и (или) в технологии, чтобы повысить качество, сократить издержки, улучшить своевременность поставок продуктов и оказания услуг.

Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы, выполняемой рабочими командами и (или) командами повышения эффективности.

Рабочие команды и команды повышения эффективности могут быть как функциональными, так и межфункциональными, хотя большинство экспертов подчеркивают важность именно межфункциональных команд.

Члены команд, действующих в высокоэффективных организациях, берут на себя выполнение многих традиционных управленческих и контрольных обязанностей, таких как составление рабочих графиков, распределение рабочих заданий, профессиональную подготовку, проверку качества, подготовку бюджетов, проектирование изменений, отбор и дисциплинирование людей и проведение производственных совещаний.

Членам команд, действующих в высокоэффективных организациях, необходимо профессиональное обучение техническим, административным навыкам, навыкам межличностных отношений (вроде общения и разрешения конфликтов), навыкам принятия решений и разрешения проблем.

Как правило, команды в своем развитии проходят четыре предсказуемые стадии от создания до полноценой работы — стадии формирования, преодоления шторма, возвращения к норме и нормального функционирования.

Прохождение командой всех этих стадий может занять до 18 месяцев.

Помимо создания функциональных и межфункциональных рабочих команд, команд повышения эффективности и интегрирующих групп, самым высокоэффективным организациям необходимо:

  • перепланировать работу в соответствии с производственными процессами;

  • перестроить системы вознаграждений так, чтобы людям платили за квалификацию и эффективность работы команды;

  • перестроить информационные системы так, чтобы обеспечить всеобщий доступ к базам данных и облегчить коммуникации между командами, связи с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу;

  • упразднить индивидуальную оценку работы или перестроить систему оценок таким образом, чтобы они поддерживали командную работу;

  • ставить всем командам конкретные и жесткие производственные задания, явно связанные с миссией и стратегией организации;

  • поддерживать численность каждой команды на уровне не более 20-30 человек;

  • желание, готовность и способность высших руководителей вмешиваться в дела команд, когда те теряют темп развития (“зависают”).



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменКризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолгоСердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизниУправляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения
Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идейКак изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Отзывы

serg, visha@ukr.net
Многие эксперты не понимают почему создание высокоэффективных организаций так медленно продвигаеться. Но основным препятсвием, по моему мнению являеться сущность большинства современных людей. Их жадность, эгоизм, стремление к власти. Поэтому только когда люди проникнуться библейскими моральными принципами произойдет реальная возможность для повсеместного развития таких организаций. но для этого нужны поколения людей, подобающая система образования, социального развития общества. А сейчас я не вижу перспектив для создания этого.
2004-03-09 16:37:48
Ответить

Вячеслав Орлов, orlovmba@ukr.net
Serg! Перспектив много, их не может не быть. Да, довольно тяжело построить эффективное управление, создать эффективную компанию (только надо понимать для кого она будет эффективной), но по крайней мере мы можем более четко увидеть ориентиры, обозначающие контуры той компании, которую мы хотим создать."Сущность большинства современных людей" - как Вы говорите, не является помехой, либо серьезным препятствием на пути лидеров для построения эффективной компании.Ее ( сущность) на мой взгляд необходимо учитывать(если невозможно от таких людей избавиться) и пытаться использовать,ставить им такие цели, к которым они будут стремится с использованием своей сущности.
Удачи Всем стоящим на Пути!
2004-03-10 15:26:26
Ответить

Ушенко Дмитро (УАБС)
Шановний serg саме ті риси людей які ти назвав (жадность, эгоизм, стремление к власти) і змушують людей працювати ефективно. Задача талановитого менеджера полягає в тому щоб у перспективі працівники зрозуміли що ефективно працюючи вони зможуть задовольнити ці природні потреби кожної людини.
Д. Карнегі "Щоб керувати людбми дай їм зрозуміти що їхня справа перш за все вигідна для них самих а не для тебе"
2004-03-28 11:55:14
Ответить

Валентин Тихоненко, experts@akademia.kiev.ua
Согласен с Serg.Перспектива создания высокоэффективной организации - одна. Это объединение людей с верой, постоянно учащихся и совершенствующихся.
2004-03-31 06:50:58
Ответить

Дмитрий Ковалёв, mi3y-hi3y@rambler.ru
Говоря об «высокоэффективной организации» или «организации будущего» следует помнить предпосылку, из которой выдвинута сама эта идея. В книги Бойетт она излагается в начале того раздела, из которого «выдернут» этот фрагмент. И эта предпосылка сформулирована П.Друкером. «Сотрудник – пролетарий для простой работы, которого легко заменить на другого пролетария. Или сотрудник - специалист, обучающийся не один десяток лет, чтобы выполнять свою работу, и которому крайне проблематично найти равноценную замену».
Если в вашем бизнесе сотрудники – пролетарии (или 4 и более из 10 выполняют физическую работу по производству и перемещению товаров), тогда стоит забыть об идее «высокоэффективной организации» или «организации будущего». В этом случае нужен один гениальный управленец, погоняющий кнутом бюджетирования всех своих помощников и исполнителей работ.
Ну с кнутом «бюджетирование», исполнителями и помощниками все ясно. А где взять гениального управленца. Вопрос не менее сложный, чем «где взять 90% персонала специалистов, десятки лет получающих свои знания, чтобы выполнять свою работу».
2006-09-07 15:05:03
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)