Модель преобразования живой организации 4R

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): В.И. Демьяненко, консультант по управлению изменениями
Источник: "Управление изменениями"
размещено: 31.01.2017
обращений: 889

Модель преобразования живой организации 4R Желая преодолеть недостатки механического взгляда на организацию, Франсис Гуияр (Francis Gouillart) и Джеймс Келли (James Kelly), авторы книги Transforming the Organization ("Трансформация организаций"), обращают внимание на сходство между организацией и человеческим организмом (корпорации, как и человек борются за выживание, стареют, болеют, учатся). Результатом их труда стала стройная концепция компании и предложения по эффективному управлению организационными изменениями.

Что такое организация

Организацию можно представить в виде биоорганизационного генома, который определяет двенадцать элементов («хромосом»). Эта метафора обозначает некий организационный код, подобно программному обеспечению — информация об устройстве компании. Несмотря на то, что авторы анализируют отдельно каждую из хромосом, но в реальности все они действуют взаимосвязано как единая система. Предыдущий опыт их взаимоотношений накладывает отпечаток на отдельную хромосому.

Авторы обращают внимание на то, что не существует универсальной идеально правильной организации. Каждая из них характеризуется некими особенностями, набором хромосом, которые в зависимости от ситуации могут оказываться сильными или слабыми сторонами. Выживание организации, как и биологической системы, зависит от способности меняться для достижения целей компании.

Биоорганизационный код

Каждая хромосома — это рекомендации к действию руководству компании.

  1. Мобилизовать компанию — происходит через формирование умственной энергии, поддерживающей организационные изменения. Достигается путем изменения представлений организации о себе и возможностях компании. Изменение идет от увеличения мотивации и приверженности одного сотрудника до команд и организации.

  2. Построение видения будущего — бросает вызов, создает новые смыслы существования организации, рождает потребности и желания. Происходит формирование общей цели, указывающей направление и объединяющей.

  3. Выработка целевых показателей и измеряемых величин движения — перечень действий по достижению характеристик, определяющих движение к видению, общей организационной цели. Выбор показателей может выбираться на основании разных критериев (например, сравнение с лучшими достижениями, с учетом повышения качества и пр.)

  4. Формирование цепочки создания стоимости бизнес-модели — построение экономической модели, постоянный анализ финансового состояния организации — от общих экономических показателей до бюджетов подразделений и конкретных издержек. Позволяет повышать эффективность и определять процессы, создающие ценность. Доход выступает кислородом, которую финансовая система распределяет по компании.

  5. Совмещение инфраструктуры — перераспределение активов, производственных мощностей и т.д., создающих производственный процесс (метафорой может служить скелет). Физические активы, будучи костными, обладают большой инертностью и ведут к сопротивлению изменениям (например, трудно менять технологию, что требует дополнительных ресурсов, переобучения и т.д.). Поломка механизмов ведет к нарушению бизнес-процессов, обездвиживая часть компании. Изменение выполняемых активами функций сходно со сдвигом позвонков и способствует нарушению удовлетворения жизненно-важных для организации потребностей.

  6. Перепроектирование архитектуры работ — изменение бизнес-процессов организации. Речь идет о биоорганизационной мышечной системе. Необходимо учитывать их взаимосвязь и изменение одного вида деятельности сказывается на других. Задача архитектуры работ — приспосабливаться к текущим потребностям организации.

  7. Концентрация на потребностях рынка — привлечение внимания клиентов и выявление их потребностей, ведущих к росту бизнеса. Учет динамики рынка напоминает человеческие чувства, связывающие организационный центр и активы с внешней средой.

  8. Развитие новых бизнесов — требует инновационного сочетания навыков и ресурсов. Обычно в компании они разбросаны в разных местах. Иногда необходимо создавать альянсы с партнерами.

  9. Использование новых технологий — это служит основой для организационных изменений, повышающих конкуретоустойчивость. Технологии могут касаться как основных процессов, так и управленческих, вспомогательных, автоматизации деятельности. Можно опираться на технологии из других областей деятельности, скрещивая их с собственными.

  10. Создание системы стимулов — мотивация сотрудников организации связывает их будущее с организационными изменениями. Она имеет решающее значение для удовлетворения сотрудников и не должна касаться только вознаграждений.

  11. Стимулирование индивидуального развития — организационные изменения всегда связаны с преобразованием ее сотрудников. Компания должна взять на себя обязательство в этом процессе и, тем самым, создать стимулы для профессионального развития и взаимной поддержки обучения.

  12. Развитие организации — компания должна быть готова постоянно учиться, адаптироваться к динамичной среде. Непрерывное развитие организации укрепляет командный дух сотрудников на основе опыта, достигнутого вместе.

Каждые из трех хромосом относятся к одному из 4R направлений изменений.

Управление изменениями с помощью модели 4R

Управление изменениями представляет собой новое проектирование архитектуры организации. Происходит это путем соединения хромосом в эффективно взаимодействующую систему. Таким образом создается уникальный геном. При этом не возникает необходимости создавать и контролировать каждую «клетку» организации.

Сделать это можно, если проводить изменения в разных направлениях, связанных с мышлением, взаимодействием, обновлением и душевным состоянием. Выделенные четыре элемента/категории, названы словами, которые в английском языке начинаются с буквы R:

  • Рефрейминг (Reframe) — изменения представлений организации о себе и возможностях. Ментальные модели и привычки мышления, основанные на предыдущем опыте могут оказаться ошибочными или устареть для конкретной ситуации. Сознавая и анализируя их, компании способны видеть новые перспективы. Подробно эта категория описана Ли Болмэном (Lee Bolman) и Терренсом Дилом (Terrence Deal) в книге Reframing Organizations ("Рефрейминг организации"). В рамках этого направления руководство мобилизует компанию, формирует видение будущего, вырабатывает целевые показатели и измеримые величины движения к цели.

  • Реструктуризация (Restructure) — структурные преобразования, повышающие эффективность процессов и конкурентоспособность бизнеса. Эти изменения проводятся «хирургическим» путем, поэтому оказываются самыми быстрыми, что рождает у руководителей компании завышенные ожидания или преждевременное празднование результата. Занимаясь реструктуризацией руководители уделяют внимание построению цепочки ценностей, совмещению инфраструктуры, проектированию бизнес-процессов.

  • Оживление (Revitalize) — достижение роста через ввод новых или изменившихся взаимодействий организации с внешней средой. Источники роста относятся к слабым сигналам, что требует внимания и терпения к медленному процессу изменения. Здесь происходит концентрация на потребностях клиентов, развитие новых бизнесов и использование технологий.

  • Обновление (Renew) — процессы обучения, адаптации, выбора новых целей. Такие изменения наиболее затруднительны, но обладают наибольшим потенциалом. Руководство создает систему стимулов, содействует индивидуальному развитию сотрудников и обучению всей компании.

Модель преобразования живой организации 4R

Изоморфизм биологического организма и организации

Пытаясь провести параллели между устройством человеческого организма и социальной системы, авторы находят ряд свойств, которые позволяют сделать две разные системы тождественными. При этом другие особенности оказываются за рамками внимания.

Биологический организм является естественной системой, т.е. не созданной человеком. Человек имеет большие ограничения в возможности что-то изменить. По мнению Генри Минцберга (Henry Mintzberg), изменения, которые происходят с человеком, в сравнении с тем, что остается постоянным, ничтожны (убедительно он показывает это на примере хамелеона, разбирая стили управления). Организацию же предлагается проектировать из неких блоков, как здание. Но можем ли мы представить, что человек подбирает разные биологические органы и из них создает живое существо?! Представить можем:), но по факту…

Получается некое передергивание, когда относительно:

  • функционирование системы: берется за основу основу поведение (и, даже скорее, функции) биологической системы и переносится на организацию как тождественное. Т.е. организация рассматривается как естественная система.

  • создание системы: процесс того, что биологическая система формировалась, росла и развивалась естественным путем, остается за рамками внимания исследователей. Организация рассматривается как искусственная система и проектируется как машина.

Предлагаемая Гуияром и Келли согласованная структурная перестройка генома компании исходит из того, что руководство конструирует организацию подобно тому, как это, например, предлагает Том Питерс (Tom Peters) в модели 7C или Ицхак Адизес (Ichak Adizes), рисуя карту организационных изменений.

Иллюстрация: IFLScience

Об авторе:

    Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компанияВыживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные временаИнтеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена
Корпорация: перезагрузка. Как Лидеры управляют изменениямиКорпорация: перезагрузка. Как Лидеры управляют изменениями
Стратегические перемены в реальном времениСтратегические перемены в реальном времени
Компанії майбутньогоКомпанії майбутнього


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)