Небольшое руководство для масштабных изменений

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Олег Хомяк, Strategic Business Review (январь-февраль, 2017)
размещено: 17.10.2017
обращений: 3040

Небольшое руководство для масштабных изменений Кризис развития — это когда компания имеет все внешние возможности для этого, но неоднократные попытки провести внутренние изменения, которые обеспечили бы устойчивое движение к новым стратегическим целям, крайне неэффективны. Привлекаются новые люди, используются новые технологии — но ситуация принципиально не меняется. При этом лидер имеет качественное бизнес-образование и контакты с профессиональными консультантами, энергичен и мотивирован. Но изменения не происходят. Растерянность, разочарование являются частыми результатами таких повторяющихся попыток. Можно искать причины в людях, технологиях, экономическом кризисе, но это все равно не помогает решить задачу. В чем же причина такой удивительной устойчивости и сопротивляемости организации к изменениям?

Сам себе враг

Ответ может показаться странным: сам лидер. Тот, кто инициирует изменения, тот и сопротивляется им. Как такое может быть? Есть простой тест из опыта работы с собственниками и лидерами. Чтобы определить будущее заявляемых изменений, наблюдайте, как соотносится то, о чем говорит человек (цели, ценности, желаемые изменения), и то, как он общается, принимает решения и взаимодействует с командой.

Например, говоря о том, что важна высокопрофессиональная команда, сотрудники, которым можно было бы делегировать полномочия, лидер ведет коммуникацию в авторитарном стиле. Заявление о новой культуре профессионалов входит в противоречие со стилем лидерства, поддерживающем авторитарную, клановую культуру. Результат: лидер страдает от того, что не удается создать эту команду профессионалов, его окружают люди подстраивающиеся, люди, которых нужно стимулировать, самому участвовать в выработке решений.

Или другая ситуация: заявление, что компании нужна новая миссия-визия, требует, чтобы консультант взял на себя ответственность за ее формирование. Носителем же миссии-визии является лидер. И разработать миссию — это определиться со смыслом, а не придумать красивый текст. Требование, чтобы консультант отвечал за создание миссии — это, по сути, отказ от определения смысла. Результат: в компании не хватает креативного потенциала и живости реагирования на внешние изменения.

И есть много других примеров подобного рода. Все они демонстрируют в режиме реального времени, почему желаемые изменения в этой организации и у этого лидера — НЕ ПРОИЗОЙДУТ: Цель (заявляемое будущее) противоречит используемому стилю лидерства (настоящее). В настоящем создается не то будущее. Увидеть это несоответствие можно, буквально, во время часовой встречи или участия в рабочем совещании.

Соответственно, возникают вопросы: почему так происходит? Возможно ли что-то изменить? И, если возможно, то как?

Ключ от двери

Стиль лидера и есть тот стержень, благодаря которому организация состоялась и не просто существует, но и является успешной. Именно под этот стиль сформированы культура и команда, процедуры принятия решений. Стиль и есть тот «ключик», который заводит организацию, он — энергетический элемент всей организации.

Какова эффективность попыток внести изменения в систему (организацию) без изменения причинного фактора? Нулевая. И это хорошо — организация должна быть устойчива к влияниям, которые не соответствуют «первичной» идее. Но это значит, что, кроме заявляемых целей изменений, есть какие-то другие цели, миссии-визии, которые основаны на прошлых решениях. И эти цели настолько старые, что уже не осознаваемы. Поэтому сложности с реализацией новых целей изменения — это как полный стакан воды, в который уже ничего не нальешь.

Из этого следует очевидный вывод: чтобы создать изменения вокруг себя — создай изменения внутри себя. Так и дешевле, и проще, и безопаснее. Дальнейшие изменения неизбежны. Потому что наши намерения формируют нашу среду. Но тогда — почему желание создать изменения не создает желаемых изменений. Просто потому, что оно гораздо слабее того «древнего» намерения, которое заложено в стиле лидерства. Чтобы изменить стиль лидерства, важно понять, как он был сформирован.

Два корня

У лидерского стиля есть два базовых «корня», и они не имеют, практически, никакого отношения к бизнесу. Один — это подростковый период. Тинейджер формирует позицию, как и кем ему быть в командах сверстников, строит стратегию командного взаимодействия. Подросток обосабливается от семьи, ищет самостоятельности и самоутверждается в командах сверстников. Так, физически крепкий, но эмоционально чувствительный парень стал тем, над кем в классе все издевались. А он не мог дать сдачи: не хотел сделать больно другому. И в какой-то момент один взрослый человек ему сказал: так, а чего ты терпишь? Ты же здоровый лоб, дай сдачи. Он и дал! Получилось… Вошел во вкус. Сначала одноклассников «положил», потом — в параллельных классах. А потом взялся за старшеклассников. И, будучи взрослым, он с нуля создал большую организацию национального уровня. Его лидерский стиль — авторитарный, его все побаиваются и уважают. Но теперь страдает — вокруг мало инициативы (попробуй прояви), все зависит только от него. И нет возможности ни провести стратегические изменения, ни изменить образ жизни в целом: надо быть наготове и вовремя реагировать.

Другой пример из детства: сложные отношения в семье, ребенок уходит во внутренний мир, много читает. И в какой-то момент обнаруживает, что может привлекать внимание и уважение сверстников рассказами о том, что прочитал. О чем-то очень интересном и неизвестном. В зрелом возрасте у него свой бизнес, и его роль в бизнесе — поддержание отношений с владельцами компаний-клиентов. И за счет чего? Оригинальность мышления, инновационный подход и неожиданные инициативы. Все тот же детский стиль, но более отточенный и изощренный, и уже за деньги.

Второй корень — это стиль «менеджмента» со стороны родителей, дедушек, бабушек или других родственников. То, как мотивировали и стимулировали. В том числе, если были безразличны и никак не управляли. Как приобщали к труду, обучали, оценивали или не оценивали и т.д. Этот опыт впечатывается в психику как поведенческие образы и является фундаментом, на котором формируется взрослый стиль. И он не всегда успешен. Но даже если стиль успешен, он имеет предел эффективности. Дальнейшее развитие бизнеса требует не только реорганизации компании, но и глубокого реинжиниринга управленческого ума. И вариантов других нет. Так что, либо произойдет переосмысление, и наступят изменения, либо сохранятся «древние» установки, и изменения не произойдут. Если конкуренция слаба и изменения на рынке не драматичны, то без изменений протянуть можно долго. В ином случае — изменения произойдут, но по внешней воле, а не по внутреннему намерению, и с драматическими последствиями. Примеров с известными международными брендами предостаточно.

Перенастройка ума

Возможно, такое «описание» выглядит слишком психологично и психотерапевтично из-за затронутой темы детства. Для меня такой подход — не более чем о базовых настройках ума, которые формируются в детстве. Психика, ум устроены не хаотично, а вполне определенно. И эта определенность оказывается слишком жесткой для новых ситуаций и вызовов. И тогда требуется то, что обычно называют «переосмыслением» или перенастройкой ума. Как по мне, то взрослый человек должен был бы делать это регулярно, а, в идеале, если научился, и самостоятельно. Как говорил барон Мюнхгаузен, каждый взрослый человек должен регулярно вытаскивать себя за волосы из болота. Наши установки и взгляды и есть «программное» обеспечение ума, психики. И имеет смысл их пересматривать и «перепроживать» под новые амбиции, с одной стороны, и под новые возможности-угрозы, с другой.

Что это значит? Этот процесс может быть описан технологично (для этого понадобится еще одна масштабная статья с массой «технических» подробностей). Это предполагает «перепроживание» того опыта, в котором был сформирован стиль. Принятые решения имеют обратную сторону: они утверждают одни стратегии и ценности и отвергают другие. Отвергают — потому что, в тех ситуациях, эти качества были не только не ценны, но и создавали проблемы. В примере с парнем, которых всех бил, то, от чего он отказался, — это эмоциональная чувствительность, уважение к человеку (как же можно человеку сделать больно?). Тогда это было слабостью. Просто никто не научил, как сохранять и уважение к людям, и однозначно реагировать на неуважение к себе. В результате «эмоциональность» была вытеснена ради жесткости и влияния. Но если обратим внимание на задачу, которую хочет решить этот «парень» уже через 30 лет, — это создать атмосферу профессионализма в компании, уважение к экспертному знанию вместо кланового стиля. То здесь «чуткость» к людям, уважение и есть один из ключевых факторов, которые необходимы для привлечения и удержания профессионалов, которые ценят не столько атмосферу внутренней конкуренции, сколько командную согласованную работу.

Все ресурсы, которые необходимы для изменения стиля управления, находятся в самом человеке, и они вытеснены самим человеком. И эти «вытеснения» есть часть тех решений, которые сформировали сегодняшний стиль лидерства. Все прошлые решения — это отказ от чего-то, ради чего-то другого.

В переосмыслении нет ничего принципиально сложного. Сложность возникает только от непонимания «как это все работает, и как все это изменяется». А потому могут возникать опасения — поломаем то, что есть, а новое может оказаться нежизнеспособным. Здесь важно помнить, что все наши проблемы инициированы нашими же стремлениями и амбициями (намерением реализации). Для всех проблем, которые и созданы нашими намерениями, есть необходимые ресурсы в нашем же уме и психике. Только их нужно найти и «активировать». Это и есть «внутренняя» составляющая изменений, тема коучинга или переосмысления.

Внешняя же составляющая изменений — это план и программа действий. И если есть внутреннее изменение, то внешнее гарантировано произойдет. Но, если есть попытки внедрить внешнюю стратегию, но нет внутреннего изменения, то даже самая умная и прекрасная стратегия не будет реализована. Нет в жизни ничего сильнее воли. Управление намерением (чему быть, чему не бывать, что принять) и видением (создание образов желаемого) — фундаментальные навыки любого человека. А полноценное овладение намерением и видением и есть предельная практика для человека.

Путь к совершенству

  1. Ресурс для изменений есть внутри каждого человека, его нужно найти. Он находится среди того, от чего ранее люди отказались. Обычно, это что-то, что переживается как слабое, отвратительное, опасное, не ценное.

  2. Довести найденную силу до взрослого уровня (почистить от стереотипов «это слабость» и сформировать навыки, соответствующие новой силе). В большинстве случаев, на базовом уровне, у людей уже есть масса социально значимых навыков, просто они слабо используемы, и требуется небольшая тренировка в реальных ситуациях.

  3. Полученную новую силу нужно сбалансировать с теми умениями, которые уже наработаны (добавив новый опыт, тем самым, расширить «палитру» лидерского стиля).

Об авторе:

    Олег Хомяк, коуч, психолог, консультант по стратегическому маркетингу, директор «НАУ-консалтинг».


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компанииДилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании
У всех спад, у вас — подъем. Как использовать возможности, предоставленные кризисомУ всех спад, у вас — подъем. Как использовать возможности, предоставленные кризисом
Рецепты корпоративной культурыРецепты корпоративной культуры
Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынкеБольше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке
Управління змінами (комплект із 3-х книг)Управління змінами (комплект із 3-х книг)


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)