Альпина Паблишер
Фрагмент книги любезно предоставлен
издательством "Альпина Паблишер"

Почему преобразования терпят неудачи

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Тони Салдана, фрагмент книги "Почему цифровая трансформация не дает результата"
размещено: 19.08.2021
обращений: 1304

Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало (Тони Салдана)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Неспособность компании John Stephenson запустить трансформацию

Уважаемая компания John Stephenson была ведущим игроком в сфере производства экипажей и вагонного транспорта, но во время второй промышленной революции она потерпела крах. И не только она — в индустрии перевозок лишь немногие компании пережили перемены. Преображение транспортной индустрии при переходе от конных экипажей к автомобилям — одно из наиболее тщательно задокументированных тематических исследований времен второй промышленной революции, поэтому оно служит источником любопытных находок.

Конно-транспортная индустрия в XIX веке представляла собой не только сектор частного транспорта, но и основу промышленной транспортировки (например, товаров), массовой коммуникации (доставка газет, писем), а также поддерживала вспомогательные отрасли (как, например, производство корма для лошадей). В 1880 году только в Бруклине и на Манхэттене насчитывалось 249 производителей карет. Понятно, что подрыв основ такого бизнеса стал бы знаковым событием.

В 1890-х годах нью-йоркская Таймс-сквер была центром продажи и ремонта экипажей. Перед рядами магазинов повозок сновали мастера, наперебой зазывая покупателей. На 1914 год в США было, по некоторым оценкам, 4600 компаний, производивших экипажи. За последующие 11 лет их количество снизилось до 150! К сожалению, компании John Stephenson среди выживших не оказалось.

Джон Стивенсон вышел на рынок в 1831 году. В течение следующих десятилетий его бизнес стремительно расширялся — от производства колясок, омнибусов (многоместных конных экипажей для перевозки пассажиров), повозок и вагонов до лафетов и понтонов во время Гражданской войны. Его экипажи продавались в Великобритании и Мексике, на Кубе, в Южной Америке, Европе, России, Японии и Ост-Индии. Как и в случае с любым другим бизнесом, компания John Stephenson переживала взлеты и падения вместе с экономикой в целом, но благодаря уверенному руководству Стивенсона удерживала прочные позиции на конно-транспортном рынке — по крайней мере до конца века, пока сама транспортная индустрия не вошла в зону турбулентности в период второй промышленной революции. Предприятие объявило себя банкротом. В 1904 году его купила компания J. G. Brill из Филадельфии. Но и это оказалось ненадолго... В августе 1919 года завод Стивенсона был продан, а компания ликвидирована.

Из попыток компаний, подобных John Stephenson, избежать краха в период промышленной революции можно извлечь ряд уроков. Хотя технологии, погубившие эти компании, и отличаются от сегодняшних угроз (скажем, поршневой двигатель, а не цифровые устройства), у неудач при трансформации во времена промышленных революций есть много общего.

Например, гибель компании John Stephenson помогает нам провести грань между успешными новаторами, действующими в рамках существующей бизнес-модели, и переходом на новые модели во времена промышленной революции — а Стивенсон в рамках своей конно-транспортной отрасли и вправду был большим новатором. Он создал первый трамвай в США. На его счету по меньшей мере 18 патентов на изобретения. Его компания несколько раз успешно внедряла новшества в свою деятельность и продукцию — от омнибусов на конной тяге и рельсовых конок до электрического городского транспорта. Строго говоря, вопрос был не в том, могла или не могла компания John Stephenson меняться во времена конного транспорта, а в ее неспособности благополучно перейти в новую эпоху — эпоху двигателя внутреннего сгорания. Целенаправленных усилий по переходу на новую ступень развития — из гужевой индустрии в автомобильную — предпринято не было.

Трансформация во времена промышленных революций требует плана действий, который принципиально отличается от плана, пригодного для инновационной деятельности в рамках существующей бизнес-модели.

Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель — упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель — всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.

Концепция промышленных революций

  • Первая промышленная революция: эволюция общества в ХVIII-ХIХ веках от преимущественно аграрного к индустриальному и урбанизированному. Основным движущим фактором были новшества технического характера — например, паровой двигатель.

  • Вторая промышленная революция: бурный рост отраслей промышленности со второй половины XIX века и вплоть до Первой мировой войны. Основные факторы роста — технологии массового производства, электроэнергия и двигатель внутреннего сгорания.

  • Третья промышленная революция: повсеместные изменения начались в 1980-х годах с появлением персональных компьютеров и интернета — благодаря новым электронным технологиям.

  • Четвертая промышленная революция: слияние физического, цифрового и биологического миров, происходящее в наши дни. Основная движущая сила — доступность больших вычислительных мощностей по небольшой (и продолжающей стремительно падать) стоимости. То, что было когда-то объектом физического мира (например, розничные магазины), теперь становится цифровым (интернет-торговля), а то, что было чисто биологическим (например, традиционная медицина), трансформируется в биотехнологии (персонализированная генотерапия).

Неспособность компании Studebaker выдержать процесс трансформации

Эти машины занимают в сердце коллекционеров ретро-автомобилей особое место. Компания Studebaker — Apple своего времени: оригинальный дизайн, превосходное качество... и, возможно, ее продукция по сравнению с айфонами стоила своих денег. Еще в 1950-х «студебекеры» считались одними из лучших автомобилей в истории машиностроения! Кроме того, это была единственная крупная компания, которой удалось перейти напрямую от производства экипажей к выпуску автомобилей.

Уже в 1897 году инженеры компании Studebaker работали над созданием автомобиля. Известно, что в первом десятилетии нового века компания производила и автомобили, и экипажи. Она экспериментировала с электроавтомобилями и машинами, работающими на бензине, но в итоге остановилась на последних. Производство экипажей было закрыто в 1920 году, после чего компания полностью сосредоточилась на автомобилях.

Но, как мы знаем, сегодня Studebaker уже ничего не производит. Хотя компании — и это очевидно — удалось трансформироваться, чтобы встроиться в автомобильную эпоху и начать производить, возможно, лучший в своем классе продукт, она не смогла обуздать бизнес-модель, обеспечивающую масштабирование и поддержание стабильного уровня прибыли. Корпорация продолжала выпуск автомобилей вплоть до 1960-х годов. Завод в Гамильтоне (провинция Онтарио) в Канаде закрылся в 1966 году, завершив тем самым 114-летнюю историю Studebaker.

Компании удалось перейти в автомобильную отрасль — но не победить. Долгосрочного плана по масштабированию бизнеса для непрерывного обеспечения покупателей конкурентоспособной продукцией не существовало. Например, совет директоров корпорации раз за разом принимал решение выплачивать крупные дивиденды акционерам вместо того, чтобы инвестировать эти средства в модернизацию производства. Между тем конкуренты из General Motors и Ford вели более агрессивную политику как в отношении эффективности работы, так и в отношении ценообразования, а потому одержали победу.

Истинная трансформация должна включать в себя план по удержанию передовых позиций на рынке в долгосрочной перспективе.

Успешная трансформация в период промышленной революции — это хорошо, но лидеры рынка, твердо стоящие на ногах, обязаны думать на несколько ходов вперед. Они должны обеспечить жизнеспособность бизнес-модели. Если новая бизнес-модель создана без прицела на постоянную эволюцию, полноценной трансформации не выйдет.

Как не только запустить изменения, но и удерживать позиции в период промышленной революции

Компания John Stephenson провалила операцию по запуску изменений, а корпорация Studebaker — по удержанию позиций. В долгосрочной перспективе важна лишь способность предприятия подобного «просветленного» состояния сохранять устойчивое отраслевое лидерство на инновационном поприще. Такое лидерство я называю «ступень 5» цифровой трансформации.

Однократной успешной трансформации недостаточно, чтобы противостоять регулярным натискам стихии, сопровождающим каждую промышленную революцию. Ключевой становится способность различать стадии запуска изменений и удержания лидирующих позиций.

  • Запуск изменений: переломный момент с точки зрения успешной работы предприятия при смене эпох — от одной промышленной революции к другой. По аналогии с самолетом модель работы предприятия «взлетает», меняя одно состояние (разгон по взлетной полосе) на другое (полет). Именно на этой стадии и провалилась компания John Stephenson.

  • Удержание лидирующих позиций: если развивать аналогию с самолетом, за успешным взлетом должен следовать стабильный полет. Studebaker потерпел неудачу при попытке сохранить главенствующее положение в отрасли. Однократная трансформация — это не финальная, а лишь предпоследняя стадия успеха: даже если она сработала и вы «взлетели», это еще не гарантирует стабильный «полет» во времена стремительных перемен. Вот в чем сложность ситуации: достаточно одного-единственного изменения (в технологии, в продукте, в бизнес-среде), и оно уже станет подрывом основ.

Существует два способа провалить цифровую трансформацию. Недостаток дисциплины приводит, во-первых, к неудаче при «взлете», а во-вторых, к неспособности сохранять положительную динамику, что заканчивается катастрофой.



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компаниюУправление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию
Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнесаМеняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса
Сдвиг. Как выжить в стремительном будущемСдвиг. Как выжить в стремительном будущем




bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)