Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОНСАЛТИНГ | ИТ-ринг 14 декабря 2005 г.

ИТ-ринг на встрече CIO. Часть 1

Автор: Борис Жданов, "Корпоративные системы"

ИТ-ринг на встрече CIOВ рамках прошедшей Осенней встречи ИТ-директоров, организованной компаниями «Евроиндекс» и «Супремум», было проведено оригинальное мероприятие — «ИТ-РИНГ». На нем покупатель и продавец, заказчик и поставщик решений могли выяснить точку зрения своего визави, стоящего с другой стороны прилавка информационных технологий.

В одном углу «ИТ-РИНГА», за «красным» столом, располагались представители Сообщества ИТ-директоров:

В другом углу, за «синим» столом, разместились представители компаний — поставщиков решений:

  • М. Куценко, руководитель представительства в Украине, «OXS Украина»;
  • Г. Карпов, директор департамента продуктов и технологий, дирекция ИТ-инфраструктуры корпорации «Квазар-Микро»;
  • Д. Грязнов, директор по корпоративным системам, Intel;
  • Н. Булава, коммерческий директор, «ProFIX»;
  • О. Щербатенко, директор, «Информационные технологии».

Рефери на ринге выступал В. Пекар, президент компании «Евроиндекс». Боковыми судьями (и одновременно зрителями) — полный зал участников Осенней встречи ИТ-директоров. Так что моральная поддержка была на стороне «красного» стола. Однако это не смутило сидевших за «синим» столом, и им тоже было что сказать.

Поединок проходил очень активно, аудитория иногда заражалась смехом, иногда удачные пассажи выступающих награждала аплодисментами. Изложим суть главных моментов в высказываниях участников ринга.

В. Пекар, открывая ринг ударом колокола, предоставил первое слово для выяснения отношений «красному» столу.

О. Меркулов. В холдинге «АСНОВА»1, который имеет по всей Украине сеть магазинов ДЦ, создали систему для управления своими бизнес-процессами. Они искали фирму, которая могла бы решить задачу построения этой системы «под ключ», однако не смогли такую найти. Пришлось делать все самим, в том числе и собирать компьютеры. Вопрос: господа поставщики, почему так происходит?

Г. Карпов. Можно уточнить, кто формировал техническое решение? Какие методы поиска применялись?

В. Пекар. Давайте сформулируем вопрос так: как вам кажется, уважаемые поставщики решений, почему очень часто покупатели решений жалуются на то, что они не могут найти поставщика решений «под ключ»?

Н. Булава. Вообще-то довольно типичная ситуация по двум причинам. Во-первых, неизвестно, где искать, во-вторых, неизвестно, что искать. Если первое условие соблюдается, то дальше невозможно найти то, чего ты не знаешь.

Как я понял, техническое задание составил холдинг, но ведь холдинг это нечто аморфное.

Есть люди, которые выдвигают конкретные требования. Эти люди, имея определенный уровень видения рынка, видят известных поставщиков, которые либо соответствуют их критерию выбора, либо не соответствуют. Если таких поставщиков не нашли, ну что же, мы имеем вполне логичную ситуацию, поскольку сложно найти поставщиков, которые могли бы выполнить интеграцию крупного холдинга, занимающегося дистрибуцией.

В. Тютюнов (ИТ-директор холдинга «АСНОВА»2) Я разъясню ситуацию. Поставка «железа» — это ведь не просто выбор, у кого купить и привезти, а еще и разработка стандарта, который должен «стоять» на серверах. К тому же необходимо разобраться с данными на всех этих компьютерах, после чего все компьютеры пользователей нужно переустановить «под ключ». В нашем случае это была работа, которая занимала 99 процентов времени, и были такие моменты, когда на выезде работали по десять человек на одной «точке». Когда я объяснял суть работы, то мне (после изучения наших требований) предлагали только одно — купить имеющееся оборудование.

В. Пекар. Вы считаете, что поставщики решений ориентированы только на продажу «железа» и коробочных продуктов и не хотят поставлять услуги?

Г. Карпов. Системные интеграторы не берутся за такие комплексные решения, потому что в основе проекта лежит техническое решение, разработанное заказчиком или кем-то другим, т. е. разработку технического решения отделяют от его реализации. Во многих случая системный интегратор, после анализа такого решения видит, что оно не реализуемо. То есть интегратору предлагают взять на себя ответственность за решение, в принципе нереализуемое. По поводу же переустановки компьютеров могу привести пример проекта «Квазар-Микро», когда в течение двух лет в рамках программы Минобразования по информатизации школ было поставлено более полутысячи классов. Монтаж класса начинается с инсталляции СКС и заканчивается развертыванием прикладного ПО.

В. Тютюнов. Первая компания, к которой я обратился, была «Квазар-Микро». Тому сотруднику, с которым я знаком (кажется, еще с 1997), я изложил суть задачи, но нам прислали какое-то торговое предложение. Наше серверное решение на самом деле было разработано не нами, а представителями компаний Dell и HP, т. е. с помощью их технических специалистов.

Г. Карпов. А почему компания HP не порекомендовала вам интегратора, который может внедрить это? У них же здесь есть партнеры.

В. Тютюнов. У HP было два интегратора и дистрибьютор. Один, кто перевозит, а второй, кто номинально будет присутствовать.

Г. Карпов. Вы хотите сказать, что у НР нет в Украине партнера, который мог бы реализовать ее решение?

В. Тютюнов. Я считаю, что у НР, скорее всего, есть сеть продаж и сервисные центры.

В. Пекар. Возможно, была ситуация, когда вы звонили не тому человеку, и это обидная ситуация для обеих сторон.

(В заключение темы прозвучала эмоциональная реплика со стороны г-на Бадашина, осуждавшего коллегу за подход, при котором заказчик сам собирает сервера).

О. Меркулов. Меня насторожили слова, сказанные нашим уважаемым поставщиком, в которых выражалось сомнение в реализуемости проекта, разработанного заказчиком. Я бы хотел спросить: вы считаете, что специалисты заказчика имеют недостаточный уровень?

Г. Карпов. Я так не считаю. Я считаю, что наши области деятельности слегка различаются. Если отталкиваться от современных веяний, то ИТ-служба — это, прежде всего, служба, которая эксплуатирует созданные системы, а системный интегратор их строит. Поэтому опыта по созданию систем у системного интегратора по определению должно быть больше, ведь это его бизнес.

В. Рогальский. Совершенно не согласен с этим. Информационная технология — это как голубиная почта. Но ни голуби, ни клетки и корм для них и даже не записки, которые к ним привязываются, информационными технологиями не являются. А поставщики нам поставляют голубей, клетки, корма и вот эти самые бумажечки. Они нам говорят: «Смотрите, наш голубь в два раза больше, чем у других. Он может съесть столько много корма перед полетом!» И нам самим приходится догадываться, сколько корма пойдет на то, чтобы он перевозил сам себя.

У большинства поставщиков решений усилия не направлены на улучшение службы голубиной почты, они направлены на усовершенствование голубей, клеток и т. п. Никто не придет и не скажет: «Мой голубь может доставить тебе почту на 500 км дальше, чем тот, который есть у тебя сегодня». Поставщик скажет: «Мой голубь больше, у него больше размах крыльев, у него крепче когти и больше голова» и т. п.

Я думаю, что техническое задание, конечно не детально разработанное, должен, разумеется, выдвигать заказчик. И если поставщик, как специалист, понимает, что заказчик сделал неправильно и плохо, то докажет, что тот не прав и объяснит, что лучше будет сделать так-то, лучше для заказчика, а не для него — поставщика. Поставщики будут говорить, что они знают, какие мы преследуем бизнес-цели. Но на самом деле, это они придумали для нас эти цели, они считают, что у нас такие цели.

Н. Булава. Много из сказанного справедливо. Задание исходит от заказчика, ведь он решает свои проблемы. Однако, если «пролететь на 500 км дальше» это проблема, то ее действительно надо решать.

Но если это на самом деле не является проблемой, то глупо ее предлагать.

Приведу пример, с какой «проблемой» зачастую выходят на поставщика (я представляю софтверного поставщика, специализирующегося от этапа диагностики до этапа обслуживания). Ко мне приходят и говорят:

— Хочу CRM.

Я отвечаю:

— А какие проблемы ты хочешь решить?

— Ну, ты что, не понимаешь?

— Пока нет.

— Как, ты не понимаешь? Ведь ты CRM поставляешь? И не можешь мне объяснить, что мы получим?

— Нет.

Этот диалог утрирован, но он характерен для обеих сторон.

Когда речь идет о том, что заказчики недостаточно четко формулируют задачу, то это вполне возможно, поскольку они не всегда могут это сделать. Когда же говорят, что поставщики не хотят вникать в проблематику, то это уже «качество» самого поставщика. Мы не поняли с коллегами, почему нас рассадили по разные стороны баррикады, мы с одной стороны.

Почему возникает настороженность, если задание приходит от заказчика? Потому что постановка задачи, которая пришла изнутри, основана на внутреннем восприятии мира. У меня же восприятие заказчика внешнее, я могу ошибаться в моих посылах, но я вижу ситуацию несколько иначе. Когда мне говорят, что правильно только то, что пришло от заказчика, у меня есть выбор. Либо согласиться и принять на себя ответственность с момента подписания обязательства, отвечая за результат точно так же, как за него отвечает заказчик. Либо по-прежнему отстаивать свою точку зрения, что может привести к итогу: нет, мы вместе не работаем.

Я считаю ИТ-директоров своими коллегами, поскольку, в конечном счете, их задача и моя — решать проблемы бизнеса. Когда в приведенном коллегой примере по компании «АСНОВА» не было найдено адекватное решение на рынке, то, по-видимому, была не правильно поставлена задача или не нашелся поставщик, который, поняв задачу, решился бы за нее взяться. Вариантов может быть много, но коллеги выбрали на тот момент путь, который они посчитали оптимальным: они пошли самостоятельной дорогой.

B. Пекар. А вы, уважаемые ИТ-директора, готовы к тому, что выбранный вами подрядчик поменяет постановку задачу?

C. Власнюк. Правильно поставить задачу — это очень сложная задача. Порой те бизнес-цели, которые необходимо решать, не знает и сам заказчик. И в этом случае, вы, как поставщики услуг, можете передать нам свой опыт и помочь нам увидеть наши бизнес-цели. Порой вы лукавите, потому что ваши бизнес-цели — получить с нас деньги. И вот здесь проводится огромная черта, причем двойная, которую пересечь никак нельзя. Нам нужно искать какие-то «потусторонние», может, основанные на личных отношениях, связи.

Почему те контракты, которые мы с вами заключаем, несут только формальное значение? За предлагаемыми вами услугами «стоят» некие параметры. Параметры довольно формальные и тут их очень сложно определить (это при покупке товара их легко зафиксировать в спецификации). Почему вот в этом иногда с вашей стороны происходит такое лукавство?

B. Пекар. А с вашей стороны нет лукавства?

C. Власнюк. С нашей стороны лукавства нет, мы платим деньги и хотим получить за них то, что требуют от нас наши бизнес-руководители. Владелец компании ставит нам четкую цель: за 100 долл. за два часа выполнить такую-то задачу. Я со своим ограниченным составом людей такую задачу выполнить не могу, и я обращаюсь к системному интегратору. Он оценивает работу и говорит, что за 100 долл. не возьмется, поскольку за ту же работу он может получить миллион долларов.

Я представляю маленькую компанию, поэтому мои проблемы отличаются от тех, которые есть у других коллег, сидящих рядом со мной за столом. И у меня многие проблемы решаются на личных отношениях. Когда мы сможем от этого уйти, и что нужно для этого сделать? Я готов сделать все от меня зависящее, чтобы получить от поставщиков адекватный ответ.

О. Меркулов. Дополнение по поводу лукавства. Нам нельзя лукавить. Если кто-то из ИТ-директоров, грубо говоря, решил сорвать куш и уйти, то тогда да, он может слукавить. А если он решил сделать дело и остаться работать, то он не может лукавить.

В. Пекар. Наверное для этого случая подходит ежедневная молитва со словами «И избави нас от лукавого». Итак — цели схожи, и не стоило бы всех сажать по разные стороны «баррикад», но в ситуации изначально присутствует асимметрия: одна сторона платит другой деньги. Почему изначально, как говорил Сергей Власнюк, все хотят сломать эту баррикаду? Она была построена искусственно, из-за отсутствия общего языка, общего понимания. Что же нужно сделать, чтобы появился общий язык и появилось общее понимание?

М. Куценко. Моя компания работает на рынке ЕRP-систем. Если вы говорите с серьезным поставщиком услуг, то деньги, как правило, важны, но они не должны быть самоцелью для такого поставщика, потому что, получив деньги сейчас и не реализовав ваши задачи, мы реально теряем деньги потом. Основной нашей работой является не сиюминутное получение денег. Как правило, мы стремимся к построению долгосрочных отношений.

Были прецеденты, когда, получив достаточно подробные задания на автоматизацию, можно было просто брать техническое задание и реализовывать его. Однако, посмотрев цели, поговорив с владельцами бизнеса, мы пришли к выводу: если автоматизировать то, что они просят, тогда их цели не будут достигнуты. У них есть хаос, и если мы реализуем поставленную задачу, то в итоге получим хаос автоматизированный.

У нас был случай, когда на столе лежал подписанный заказчиком контракт, в котором были согласованы объем работ, цели и задачи проекта. Но после детального анализа, мы не стали его подписывать. Это здорово — вы нам заплатите 169 тыс. евро, а мы сделаем все, что вы хотите, хотя оно вам и не надо. Мы же говорим заказчику: «У вас проблема в том, что ваши поставки разорваны с продажами, склад живет своей жизнью и т. д., только после того, как мы эти вопросы решим, мы готовы продолжить общение». Пока заказчик думает над нашими предложениями.

В. Пекар. Получается так, что проблема находится на другом уровне, чем ИТ. Очень часто проблема в бизнес-процессах.

М. Куценко. Естественно, на уровне бизнес-процессов, а информационные технологии — это то, о чем тут уже говорили — на уровне голубиной почты, она обеспечивает все это дело.

В. Бадашин. Мне не нравится слово «интегратор». Вы для нас такие же поставщики услуг, как мы для вас. Проблема лежит не в той плоскости, в которой мы ее пытаемся решать. Наверное, те, кто продают — это поставщики техники. Вначале должны прийти люди, которые опишут бизнес-процессы (кстати, это и поставщикам тоже нужно у себя сделать), а потом вместе с заказчиком уже решат, кто будет поставщиком. Никто сам не будет сервер собирать. Понятно, что это последнее дело, которое нужно делать.

Мы недавно проводили аудит Интернет-провайдера для выдачи ему кредита. У него много серверов, коммутаторов, и когда я к ним пришел, мне они с гордостью показали маршрутизаторы, которые были им собраны. Они выставляли цену около 4 млн., но она сразу упала до 400 тыс. и притом с большим вопросом. Гарантированно то, что мне представили, я оценил в 50 тыс. Почему? Потому что с этим барахлом мне нечего делать. Потому что с ним в сервисное бюро не пойдешь.

Вернемся к бизнес-процессам. Действительно, вначале нужно их описать, а затем посмотреть, какая возможна техническая реализация, какие затраты при этом нужно понести. А не наоборот — у нас есть сервера, которые летают, как космические корабли. Отсюда все проблемы. Поэтому на вопрос «знаем ли мы, что хотим» следует ответ «да, мы знаем». Как правило, в организации есть квалифицированные специалисты и они отвечают за технику. Как вы, поставщики, смотрите на то, чтобы эту плоскость решения задач поднять на планочку выше от того слова «интегратор», которое мне не нравится, до слов «проектант», «аналитика»?

С. Сокур. Я не согласен с тем, что мы по одну строну баррикад. Правильно то, что отношения несимметричны, поскольку мы все-таки платим, и давайте об этом помнить. Мы представляем бизнес и отстаиваем его интересы по расходованию средств, которые он готов потратить на ИТ. Мы не можем изначально быть друзьями, братьями, лучше воздержаться и от совместных ужинов. Мы — заказчики, а вы — поставщики услуг.

И в этом смысле большинство наших проблем лежит в области качества услуг. Конкуренция на рынке Украины еще не сильно развита, что не позволяет найти компании, предоставляющие высокоуровневые услуги. Когда эволюционным путем конкуренция разовьется, мы получим то, что хотим. Нужно тем людям, которые продают услуги, чаще становится на позицию заказчика, т. е. смотреть на себя со стороны заказчика.

Тут в зале много тех, кто так или иначе взаимодействовал с «Квазар-Микро». Вот вопрос: «А в "Квазар-Микро" CRM внедрено?»

Г. Карпов. Я бы этого не сказал.

Н. Булава. В компании «ProFIX» CRM внедрено. Мало того, что мы «сапожник с сапогами», мы на первом проекте, на котором набивали шишки консультанта, опробовали методологию вендора на себе. На внутреннее внедрение у нас ушел год, при этом услугу на рынок мы не поставляли. Еще полгода мы не поставляли услугу потому, что «переваривали» то, что внедрили.

С. Сокур. Я почему задал такой вопрос? Известно, что «Квазар-Микро» предлагает ERP — внедрите его у себя, а потом приходите к другим, попробуйте и покажите, что у вас оно работает.

Г. Карпов. Не хочу вас разочаровывать, но ERP у нас работает уже более пяти лет. Это было первое внедрение в Украине Oracle Enterprise Business Suite.

Это одна из услуг, которые сейчас представляет департамент бизнес-консалтинга «Квазар-Микро». В данном случае мы прошли такой же путь по ERP, какой компания «ProFIX» прошла по CRM, также набивая себе шишки.

В. Рогальский. Мне бы хотелось перенести разговор в другую плоскость. Следует различать поставщиков комплексного программного обеспечения и поставщиков «железа». У них подход в принципе разный. Когда говоришь поставщику, что хотел бы воспользоваться его услугами, то тебе говорят, что приедет специалист и проведет презентацию. На самом деле приезжает продавец, который не может ответить ни на один вопрос.

Зачем это нужно? Ясно, зачем, — вдруг мы окажемся простаками и нам можно «сплавить» то, что он привез показать. Это подрывает доверие. С другой стороны, а где взять на всех технических специалистов? Как и везде, во всех сферах деятельности квалифицированных специалистов не хватает.

. . .

Продолжение — ИТ-ринг на встрече CIO. Часть 2.


    1 На встрече CIO представители «АСНОВА», выступая с докладом, рас­сказали, почему именно им не удалось найти нужного системного инте­гратора. Некоторые члены команды «синих» этот доклад не слушали, поэтому вначале оказались не в проблеме, поэтому на первых минутах была заметна некоторая рассогласованность диалога.

    2 «Красные» призвали на помощь коллегу изложить суть дела из первых рук. Домашняя заготовка? Как бы там ни было, де-факто в начале боя на стороне «красных» временный перевес в одного игрока.



I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Тайм-менеджмент. Правильная организация времениТайм-менеджмент. Правильная организация времени
Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьераПисьма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
О чем думают экономисты. Беседы с нобелевскими лауреатамиО чем думают экономисты. Беседы с нобелевскими лауреатами
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Четыре правила успешного лидераЧетыре правила успешного лидера

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)