Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Оперативное планирование: мифы и реальность

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Дмитрий Ковалев, Елена Деревянко, журнал "Финансовый директор" (№8, 2004)
размещено: 03.03.2006
обращений: 23337
отзывов: 9

Планирование, в том числе финансовое, представляет собой наиболее неоднозначно понимаемую управленческую функцию, которая за годы своего существования обросла множеством мифов. Наиболее распространенные из них таковы.

Миф № 1. «В наследие от СССР нам достались знания о планировании на предприятии и армия невостребованных экономистов-плановиков».

Если вы дочитаете этот материал до конца, то утвердитесь во мнении, что в СССР планирования деятельности предприятия в современном понимании просто не было, а в отечественной экономике до сих пор не существует предпосылок для возникновения экономистов-плановиков.

Миф № 2. «План — это то, чего мы хотим достичь. План — это закон».

Но есть и те, кто считает, что «план должен быть завышен, чтобы персонал тянулся к плановым показателям». Резюме мифа № 2: «план — это цель». На самом деле, цель — это то, чего мы хотим в итоге достичь: в нужное время, в нужном месте, в нужных показателях, а план — лишь маршрут к этой цели. Если нас что-то заставляет отклониться от маршрута, то мы не продолжаем прежний, а выбираем новый маршрут. То есть, план — не закон, не цель, не догма, а объект прагматичного творчества — маршрут, который при необходимости может измениться.

В Европе распространено сравнение экономиста-плановика («контроллера» в европейской терминологии) со штурманом корабля, прокладывающим курс к месту назначения.

Начнем описание «планирования, каким оно есть на самом деле» с момента, когда экономист-плановик нанялся к собственнику бизнеса — человеку вполне вменяемому, то есть знающему число, выражающее сумму прибыли, которую он хочет получить к строго определенному времени.

Целью данной публикации не является обучение основам планирования. Поэтому проигнорируем пространственные диссертации теоретиков, а воспользуемся до предела сокращенным алгоритмом действий, который рекомендуют практики. Принципиальная схема оперативного планирования представлена на рис. 1. Задача заключается в том, чтобы связать стратегические цели собственника в отношении прибыли с деятельностью персонала по их достижению на протяжении календарного года. То есть, цели определяются и управляются за счет стратегического менеджмента с использованием элементов оперативного менеджмента; а достигаются — исключительно за счет оперативного менеджмента.

Алгоритм достижения стратеги­ческих целей 
предприятия вдоль дерева рентабельности капитала

Рис. 1. Алгоритм достижения стратеги­ческих целей
предприятия вдоль дерева рентабельности капитала

Некоторые инструменты

  • Анализ «узкого места» применительно к ресурсам, производственным мощностям, оплате персонала
  • Продвижение (и производство) наиболее значимых по суммам покрытия проектов, регионов сбыта, ассортиментных групп и товаров — отсюда определяются ассортимент и объемы
  • Обеспечение сохранения величины суммы покрытия при скидках, мероприятиях продвижения, индивидуальной комплектации
  • Управление переменными издержками за счет комплекса факторов «кривой опыта»
  • Управление постоянными издержками
  • Управление объемом продаж
  • Управление ценой продаж
  • Управление в «узком месте» применительно к ресурсам и персоналу, регулирование производственных процессов
  • Поиск оптимизации на основе «формулы оптимального заказа» применительно к ресурсам, запасам, партиям продаж, покупателям денежным средствам
  • Комплекс логистики
  • Оптимизация структуры ассортимента
  • Управление дебиторской и кредиторской задолженностями
«Критерий оптимальности» стратегических решений характеризует сальдо поступлений и выплат за определенный период1. В свою очередь, «критерий оптимальности» оперативных решений характеризуется через разницу суммы покрытия2 и постоянных издержек, определяемую по начислению (как правило, на момент осуществления издержек). То есть, количественные значения стратегических и оперативных целей существуют одновременно в разных системах измерений. Поэтому возникают некоторые противоречия «критериев оптимальности» целей, что вызывает «узкие места»3 в бизнес-процессах. Однако это противоречие вполне возможно разрешить, осуществляя «планирование вдоль дерева рентабельности капитала» предприятия. Итак, цель по прибыли, выраженная в денежном отношении, ясна. Из нее мы можем определить рентабельность совокупного капитала предприятия как процентную величину. Капитал нам известен. Отсюда сразу же проверка на реалистичность — значение этого показателя может находиться в определенных интервалах, характерных для данного бизнеса в конкретной стране. «Рентабельность капитала» легко декомпонируется (раскладывается поэлементно) исходя из классической формулы Дюпона. Сначала элиминируются (вычленяются) два факторных коэффициента «рентабельность оборота» и «оборачиваемость капитала», которые автоматически достигаются при достижении показателей нижних уровней дерева рентабельности: «разность суммы покрытия и постоянных издержек», «доход (или оборот в монетарном выражении)», «капитал: основной плюс оборотный».

Из перечисленных ранее шести целевых показателей «дерева рентабельности» пять всего лишь индикаторы, сигнализирующие о реалистичности оперативного плана. Любое воздействие на эти показатели способно их изменить, но без изменения численного (непроцентного) значения первоначальной цели по прибыли. Объектом управленческого воздействия является «разница суммы покрытия и постоянных издержек» (кстати, она же основная цель оперативного менеджмента). Планирование управленческих действий по оптимизации значения «разницы суммы покрытия и постоянных издержек» и есть деятельность экономиста-плановика. При этом планируются не сами управленческие действия, а финансовое выражение различных комбинаций абстрактных действий, которое должно быть получено (обеспечивая необходимую разницу суммы покрытия и постоянных издержек), и уже под это монетарное значение изыскиваются конкретные управленческие действия, обеспечивающие достижение ранее вычисленного целевого показателя.

Таким образом, планирование осуществляется не от того, «что мы можем», а в соответствии с поставленными целями и путями их достижения. Упрощенный алгоритм формирования целевого значения «разницы суммы покрытия и постоянных издержек», а также поиска необходимых решений, представлен на рис. 2. Как видим, достижение цели зависит от комбинации изменений по сумме «постоянных издержек», углу наклона линии суммы покрытия (увеличивается — более крутой наклон к горизонтальной оси оборота — за счет снижения переменных издержек в единице продукции и/или увеличения цен реализации), «оборота». С «оборотом» и «постоянными издержками» не все так однозначно, как с увеличением «суммы покрытия». Достаточно распространены случаи, когда к увеличению прибыли приводит увеличение «постоянных издержек» или сокращение оборота. Об обороте смотрите мифы далее, а «постоянные издержки» не существуют сами по себе, они связаны с «суммой покрытия», поэтому и рассматривают именно «разницу суммы покрытия и постоянных издержек».

В теории такая модель управления несложна, но на практике это очень трудоемкий процесс — согласовать взаимонеотрицающие действия различных служб по центрам прибыли (определяют «сумму покрытия») и центрам затрат (определяют «постоянные издержки»). Тем не менее, именно такой процесс планирования при наличии компетентных контроллеров позволяет выйти практически на любую цель по прибыли. Одни лишь аналитические инструменты «оперативное узкое место» и «кривая опыта»4 без дополнительных инвестиций позволяют отыскать способы увеличения прибыли в несколько раз. В профессиональном арсенале экономиста-плановика находится несколько десятков подобных инструментов контроллинга.

Абсолютное значение «разница суммы покрытия и постоянных издержек» равно абсолютному значению числителя коэффициента «рентабельность капитала» (если его рассчитать по начислению). Изменяется лишь относительное значение последнего, т. к. для поддержания надлежащего уровня ликвидности необходимо профинансировать производственный процесс. Для чего по отдельным составляющим изменяется значение капитала собственного и привлеченного. Например, для поддержания необходимой ликвидности требуется привлечь банковский кредит, что увеличит постоянные издержки на сумму процентов за него. Как следствие, изменяются другие показатели, но цель по прибыли остается неизменной. В любом случае, произведя соответствующие преобразования (используя показатели капитала), сумму по начислению «разница суммы покрытия и постоянных издержек» можно представить через значение сальдо поступлений и выплат для деления между нуждами предприятия и личными нуждами собственника. Но перед тем как делить прибыль, ее нужно сначала отнять у рынка.

Миф № 3. «Мыслить и планировать нужно стратегически».

То есть, оперативный план — это тот же стратегический план, но с разбивкой на более мелкие интервалы: ежемесячные, еженедельные, ежедневные. А теперь представьте описанный ранее процесс, повторяющийся для этих периодов. Очевидно, что в этом случае оперативное планирование превращается в бюрократическое составление тонн макулатуры планов и отчетов по отклонениям от планов. Инструменты контроллинга, естественно, применять некогда. Оперативный план готовится на период не меньше года, а ежемесячные и ежедневные планы — лишь контрольные точки на маршруте движения к годовой цели по прибыли.

Миф № 4. «План разрабатывается под условия сбыта. Не продавать то, что производим, а производить то, что продается».

В оперативном плане как раз все наоборот. Инвестиция произведена ранее, и капитал вложен в активы: «основные средства», «дебиторская задолженность», «запасы готовой продукции», «незавершенное производство»… Здесь уже невозможно производить то, что рекомендует специалист по сбыту. В возможностях предприятия широкий, но ограниченный ассортимент продукции, и в таком случае нужно выходить на цель по прибыли, используя только то, что возможно произвести. Продавать то, что производим!

Аналогично и по сезонным расхождениям спроса на продукцию и возможностям обеспечить ее производство сырьем. При планировании нельзя игнорировать «узкое место». Более того, наиболее оптимален план, который разрабатывается на основе гармонизации сочетания узких мест в сбыте, снабжении и производстве. Ведь именно одновременное наличие нескольких «узких мест» — признак максимизации ценности капитала (стратегической цели).

Миф № 5. «Бюджетирование, основанное на лучших отечественных и зарубежных знаниях, — это и есть оперативное планирование».

По сути, бюджетирование — это всего лишь финансовое планирование, которым занят не экономист, а финансист для реализации созданного ранее оперативного плана деятельности предприятия. Бюджетирование — не нахождение способа увеличить прибыль, и даже не описание маршрута к цели, а перевод этого маршрута в формат стандартных финансовых отчетов для обеспечения, как правило, заемным финансированием движения по маршруту — календарь финансирования к цели по прибыли. А поскольку национальной чертой является правило «все делать наполовину, причем более легкую», это объясняет популярность бюджетирования (тем более, что план производственной деятельности, маршрут к цели по прибыли, не существует в природе, и финансист его придумывает по ходу дела таким образом, чтобы было удобней бюджетировать).

Миф № 6. «За точку отсчета при бюджетировании следует принять «себестоимость».

Заметим, что экономическая категория — «себестоимость» мифически существует в 3-8 ипостасях, а на самом деле ни в одной из них так и не присутствует5. Еще полвека назад было научно доказано, что для различных целей предприятия одновременно существуют минимум три себестоимости. Себестоимость при отсутствии изменений дебиторской задолженности, складских запасов и незавершенного производства — это переменные издержки в единице продукции плюс разнесенная на основе какой-то условно-субъективной базы часть постоянных издержек, никоим образом прямо не связанных с единицей конкретной продукции. То есть, у двух абсолютно одинаковых предприятий при равных условиях, но различных субъективно выбранных базах разнесения, себестоимость идентичных единиц продукции будет различной.

К слову, во многих отраслях переменные издержки тоже субъективно относят на единицу продукции, особенно если речь идет о комплексной переработке сырья. Из тонны сырой нефти производятся нефтепродукты разных фракций, из 1 т молока — несколько видов готовой продукции с разным содержанием белка и жира и т. п. Однажды попались на глаза рекомендации калькуляции себестоимости сметаны, по которым следовало, что на производство 1 тонны продукта требуется лишь 662 кг сырья (молока), а остальное молоко используется для производства другой продукции. Ну и как тут решать проблему «узкого места» по ресурсу — заготовляемому молоку?!

Себестоимость годится только для подсчета уже сложившегося и неизменного финансового результата, который уже все равно как считать. Еще в начале 70-х годов прошлого века предлагались специальные или интегральные калькуляции на основе «суммы покрытия» и рыночной цены реализации, но для их применения собственники и персонал должны быть готовы отказаться от категории «себестоимость».

Вторая часть апологетов Мифа №6 за «изначальную посылку» принимает категории «доля рынка» или «оборот в денежном выражении». Из рисунков 1 и 2 хорошо видно, что между оборотом и долей на рынке, с одной стороны, и достижением цели по прибыли, с другой стороны, нет какой-либо прямой связи, только косвенные. Оборот (доход) — всего лишь индикатор, и проекция дохода (оборота) на ось финансового результата равна нулю при любых условиях (см. рис. 2). Важен не оборот, не доля на рынке, а сумма покрытия с этого оборота и данного рынка.

Алгоритм формирования целевого значения «разницы суммы покрытия и постоянных издержек»

Рис. 2. Алгоритм формирования целевого
значения "разницы суммы покрытия и постоянных издержек"

Миф № 7. «Работа на чужих деньгах обеспечивает максимальную (из всех возможных) прибыль в бизнесе, и производить лишние плановые расчеты не имеет смысла».

Единственное, что позволяет работать на заемных средствах, это расширение «узкого места» по капиталу для поддержания необходимого уровня «ликвидности» в производственно-коммерческой деятельности. См. рис. 1: между «капиталом» и целью по прибыли такая же прямая связь, как между оборотом и целью по прибыли — т. е. ее полное отсутствие.

Миф № 8. «План это детализация расчетов, выполненных перед покупкой бизнеса (перед инвестицией)».

Существование «узких мест» делает бесполезными любые расчеты. К тому же нельзя игнорировать индикаторы реалистичности плана (на рис. 1 их пять, но на самом деле больше). Часто расчеты показывают прибыль по начислению, но оказывается, что недостает денег (ликвидность!) для завершения производственного цикла. В результате: чрезвычайные убытки — не возмещенные потери переменных издержек6.

Миф № 9. «Отклонение факта от плана — объект ежедневной аналитической работы экономиста».

Данное утверждение в корне неверно, т. к. невозможно за счет аналитического инструмента найти решение как увеличить прибыль. Можно лишь найти причину того или иного результата. В прошлом новой прибыли нет. Экономист должен организовать процесс нахождения решения и руководить этим процессом. Он не способен в одиночку найти оптимальное решение в области сбыта, производства, снабжения, НИОКР, а тем более воплотить его в жизнь. Такое решение должен выработать человек, который по своим служебным обязанностям и будет воплощать его в жизнь (или он должен считать своим собственным чужое решение, или себя соавтором правильного решения). Анализ же необходим исключительно при разработке плана-маршрута до начала осуществления плана. Дальше на аналитику времени нет — все варианты возможных отклонений должны быть проанализированы еще до факта их появления.

Естественно, в ходе реализации плана происходят отклонения. И здесь начинается то, что в контроллинге именуют «контролем»: выявление фактора, вызвавшего отклонение (позитивное ли, негативное ли — не важно), и использование этого фактора в достижении цели по прибыли. Для этого корректируется план-маршрут, согласовывая коррекцию со всеми службами предприятия. На анализ причин времени нет, да это и не требуется. Простой пример: допустим, наша цель — поддержание в заданных пределах комнатной температуры. Сравнивать план с фактом и выискивать причины понижения (повышения) температуры не имеет смысла, т. к. в комнате уже холодно (жарко), т. е. цель не достигнута. Контролировать нужно закрытие дверей, заклейку окон, включение-выключение реле на обогревателе (которые отрегулированы и заклеены заранее на основе предварительного анализа возможностей достижения цели). Тогда цель по поддержанию нужной температуры будет достигнута автоматически. Контролируется не цель, а факторы, на которые возможно оказать воздействие.

Об инструментах стратегического управления

Завершая данную статью, хотелось бы вернуться к ее началу — возникновению в Украине предпосылок для появления экономистов-плановиков (или контроллеров). Предприниматели, владеющие на сегодняшний момент капиталом, верят в удачу, собственную гениальную интуицию и все свои прошлые действия, приведшие к тому, что у них сегодня есть или осталось. При этом, ими зачастую игнорируются объективные причинно-следственные связи, определившие произошедшие события. В большинстве своем современные предприниматели увлечены различными инструментами стратегического управления, как то «система сбалансированных показателей» и (или) предыдущие идеи. Да, при их помощи хорошо определять цели и управлять ими. Но цели достигаются исключительно за счет оперативных инструментов и навыков персонала (последнее, кстати, не заложить в возможности ни одного софта).

Часто приходится слышать, что, занимаясь стратегиями, люди работают на будущую прибыль. А какая прибыль у вас сейчас? Что нового вы будете делать в будущем, кроме того, что делаете сейчас? Ничего? Почему же вы рассчитываете, что в будущем появится новая прибыль, если ничего нового вы делать не будете? А прибыли-то будет меньше, чем сейчас. Ведь мир меняется, конкуренты умнеют, предпочтения покупателей смещаются, сокращается жизненный цикл товаров и проектов и т. д. Поэтому, только когда появятся новые собственники, не желающие ежедневно заниматься новыми проблемами своего бизнеса, а предпочитающие пребывать в уверенности, что бизнес движется хорошо известным путем к известной цели по прибыли, тогда и возникнет платежеспособная потребность в людях, способных проложить оптимальный курс к намеченной прибыли.

И еще. Когда-то Маяковский написал свою знаменитую статью «Как писать стихи», в которой очень хорошо изложил что не нужно делать, когда хочешь создать поэзию, но ни слова о том, как именно ее создавать. Аналогично и данная статья — она в основном о том, что не нужно делать при планировании, ведь это такой же индивидуальный процесс творения, как и поэзия. И кто не творец, тому следует обходиться чужим творчеством, а, не проигнорировав лучшие образцы поэзии, созданной до него, терзать окружающих своими опусами.

Об авторах:

    Дмитрий КОВАЛЕВ, финансовый директор ЗАО «Бахмачконсервмолоко»,
    Елена ДЕРЕВЯНКО, бизнес-консультант, канд. эконом, наук, доцент Киевского национального экономического университета.


    1 Основные стратегические цели — максимизация «ценности капитала» при поддержании необходимого уровня «ликвидности» (как способности расплачиваться по обязательствам для осуществления нормальной производственной деятельности).

    2 Сумма покрытия в единице продукции — рыночная цена реализации, доступная предприятию, минус переменные издержки в единице продукции. Совокупная сумма покрытия — весь доход по начислению минус вся сумма переменных издержек по начислению. Начисление происходит по факту реализации издержек.

    3 Оперативное узкое место — какие-либо факторы ограничений в отношении производственных мощностей, ресурсов, персонала или бизнес-процессов, сдерживающие рост суммы покрытия и прибыли предприятия.Ликвидация «оперативного узкого места» вызывает стремительный прирост прибыли как таковой. Если у предприятия нет «оперативных узких мест», то оно не стремится максимизировать прибыль на инвестированный капитал.

    4 «Кривая опыта» — включает в себя более тридцати конкретных направлений поиска решений по оптимизации результата. В зависимости от отрасли «кривая опыта» позволяет при кумулятивном удваивании производства добиться дополнительного эффекта в сумме, сопоставимой с 10-40% суммы переменных издержек. Решение проблемы «узкого места» способно резко увеличить уровень прибыли, однако даже ориентировочных типовых значений такого увеличения не существует — все зависит от конкретных обстоятельств.

    5 Себестоимость может существовать как показатель, если предприятие равномерно выпускает и продает из месяца в месяц одно и то же количество продукции исключительно одного вида (без вариантов модификаций).

    6 Под «убытками» по умолчанию понимают невозмещенные затраты — постоянные издержки, не компенсированные суммой покрытия. Безвозвратные потери ресурсов, выражаемые переменными издержками, — профессиональная нерадивость, о которой говорить излишне.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Путь хеджера. Заработай или умриПуть хеджера. Заработай или умри
Банк 3.0. Почему сегодня банк — это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаетеБанк 3.0. Почему сегодня банк — это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете
Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компанииПризнания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании
Руководство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам, решениям и методамРуководство по корпоративным финансам. Пособие по финансовым рынкам, решениям и методам
Просчитать будущее. Кто кликнет, купит, соврет или умретПросчитать будущее. Кто кликнет, купит, соврет или умрет

Отзывы

Я
Статья собрана из вырваных кусков из контекста книг и теорий. Смысла практического не несет :)
Но больше всего удивляет то что подобный бред кто то печатает!!! А потом еще и кто то читает.
Миф 1
И что же такого должно случится что бы появились предпосылоки для появления экономистов?
Миф 4
Что что что?? С такой логикой - назад в СССР. Господа писаки - читайте хорошие книги.
Миф 6
И опять револючионные утверждения типа: долой себестоимость !
Головой думали когда писали??? Может я вам открою Америку но себестоимость почему то используется при рассчете Cost Of Goods Sales ! Не скажете почему и зачем? Впрочем тому кто такой брет пишет - не понять.
Да. Если пишете о "узких местах", то делайте посылание на автора высказывания или дайте опеределение!!! А то, поверьте, такие слова у читателя могут асоциироваться с "теория ограничений".
УЖАС
2006-03-03 10:58:35
Ответить

Dmitriy
Вопрос сейчас для меня актуальный с практической точки зрения, поэтому прочитал...
И действительно, очередная статья ни о чем... как уже надоело читать подобный BS... пользы никакой, да и читать неинтересно...
Уважаемые авторы, давайте будем писать что-то заслуживающее внимания, а не просто штамповать очередные публикации... действительно, УЖАС...
2006-03-08 15:38:21
Ответить

Антон Речкин, kareta@kareta.com.ua
Добрый день!

В принципе, на анонимные отзывы Редакция не отвечает и было бы правильным, если бы "подводная лодка" всплыла.
С другой стороны, нам в некоторой степени льстит, что речь идет о публикации двухгодичной давности. Следовательно, идеи авторов статьи до сих пор актуальны. Поэтому мы с большим удовольствием публикуем ответ наших уважаемых авторов. СПЕЦИАЛЬНО для Вас.

Антон Речкин, редактор ФД
2006-03-09 12:19:01
Ответить

Антон Речкин, kareta@kareta.com.ua
А есть ли в нашем отечестве экономисты-плановики пригодные хотя бы для разработки оперативного плана?

«Статья собрана из вырванных кусков из контекста книг и теорий. Смысла практического не несет :)
Но больше всего удивляет то что подобный бред кто то печатает!!! А потом еще и кто то читает.»

Давайте будем разделять «практиков» и «неучей». «Неуч» - это тот, кто в своей жизни ничему не учился, одну книгу / статью прочитал, которую и использует на том рабочем месте, куда его вынесла судьба. При этом «неуч» важно заявляет, что он якобы «практик», так как и все свои знания почерпнул из практики.

Действительно, откуда же еще у него появляться знаниям? «Практик» - это тот, кто знаком с несколькими, часто противоположными теориями, попробовал их в своей работе, выбрал оптимальное для себя сочетание различных теорий, соединил их в собственную концепцию; он использует эту концепцию для повышения благосостояния своей семьи и персонала своей фирмы. Согласитесь, «практика» и «неуча» легко перепутать, но разница между ними все-таки есть.

Указанная статья и не предполагала кого-нибудь чему-нибудь научить. Она так и называется «…мифы и реальность». То есть перечисляет типичные ошибки, указывая место, где возможно упасть и сломать шею. А вот стелить ли в этом месте соломку, или вообще идти другим путем - это задача каждого лично. Если есть желание не подвергаться угрозам (в том числе и в профессиональной деятельности), тогда следует учиться, как избегать этих угроз или ослаблять последствия типичных угроз.

«Миф 1
И что же такого должно случится что бы появились предпосылоки для появления экономистов?»

Эволюция. Должна происходить самая естественная природная эволюция, когда потребность вызывает изменения в организмах (или спрос рождает предложение, - если такая форма слогана больше нравится).
А эволюция экономистов-плановиков (или в международных терминах - «контрОЛЛеров», не «контроЛЁров») такова:

1. Примитивный организм - контроллер, занимающийся только управленческим учетом. В Германии на сленге менеджеров таких сотрудников презрительно называют «erbsenzaehler» - «счетчик гороха» (так же можно встретить термины «регистратор», «счетовод»). Они не могут делать ничего такого, что бы ни смог сделать компьютерный софт, однако при этом много умничают; требуют придерживаться «букве и запятой» какой-то древней инструкции / стандарта по отчетности и учету, от которых сегодня для управления нет никакой практической пользы. Большая точность для «счетчика гороха» - это представление данных в отчете с дополнительной парой знаков после запятой. Такой экономист - раб учета и отчетности.

2. Следующая ступень на лестнице профессиональной эволюции экономистов - «навигатор» или «лоцман» - специалист в методических инструментах нахождения оригинальных управленческих решений и/или оптимизации управленческих намерений будущих действий, а также координации управленческих усилий менеджеров различных операционных подразделений. Такой экономист уже относится к управленческому персоналу предприятия. Место контроллера-навигатора в управленческом процессе следующее: менеджер (капитан) указывает цель (пункт назначения); контроллер (навигатор) совместно с младшими менеджерами (офицерами в экипаже корабля) разрабатывает планы (прокладывает варианты курса корабля); менеджер (капитан) участвует в завершающей стадии планирования, выбирает план из альтернатив, руководит реализацией плана (ведет корабль) и полностью отвечает за итоговый результат. Однако в отдельных, особо сложных ситуациях, контроллер берет управления на себя (лоцман ведет корабль в сложных фарватерах). Контроллер получает распорядительные полномочия, а менеджеры младшего и часто среднего звена получают обязанности выполнять распоряжения контроллера по специально оговоренным вопросам. Скачком перерождения отдельных «счетчиков гороха» в «навигаторов» было внедрение классического бюджетирования 60-70-х годов в практику менеджмента на предприятиях. То есть менеджмент изменился. Я в нашей стране нигде не видел (и не слышал, что бы кто-то использовал) в практике предприятий классическое бюджетирование 60-70х годов. Бюджетирование 20-30х - да, некоторые внедрили, многие пытаются. Но это бюджетирование «счетчиков гороха». О новых же разновидностях бюджетирования (пост классического) вообще говорить не приходится.

3. Высшая на сегодня ступень в эволюции контроллера - «новатор». На этой ступени эволюции контроллинг (экономику предприятия) уже называют «управлением управления». Задача такого контроллинга - снижение потерь рациональности управления. Человеческим языком - недопущения совершения ошибок менеджментом, (в том числе и адаптация новых управленческих концепций к практике менеджмента своего предприятия). Отсюда и полномочия экономистов, и положение их в управленческой структуре. Отсюда и требования к профессиональной квалификации :-).

Естественно, что такие изменения в контроллинге и профессиональной квалификации экономистов вызваны изменениями практики менеджмента, которые в свою очередь вызваны изменениями в окружающей бизнес среде: глобализация, ужесточение конкуренции, технический прогресс и все такое прочее.

Например, Хайнц-Йоахим Нойбюргер - вице-президент по финансам, член центрального правления Siemens AG, и Михаэль Зен - центральный отдел корпоративных финансов - проекты и коммерческая практика Siemens AG, в публикации 2000 г. об управлении в концерне Siemens AG приводят такие данные о развитии учета в этом трансатлантическом концерне, одном из мировых лидеров отрасли электротехники и электроники. Развитие учета как инструмента управления предприятием в Siemens AG:
- Последние 6 лет (т. е. по крайней мере, с 1994 года) - ориентация учета на стоимость бизнеса. Концерн управляется по принципам стоимостно-ориентированного управления.
- До этого 20 лет (т. е. по крайней мере, с 1974 года) - ориентация учета на рынок. То есть управление ориентировано на успех в конкурентной борьбе.
- До этого (до 1974 года) ориентация учета на ресурсы. То есть основой управления было обеспечение быстрого роста, не отягощенного угрозой банкротства и хищений. И продолжалось это до тех пор, пока рынок продавца не сменился на рынок потребителя. Любопытная аналогия в датах, неправда ли? Если да, то вспомните даты проникновения в практику менеджмента стратегического планирования в дополнение к уже существующему оперативному. :-)

Я думаю, что теперь всякому разумному достаточно информации, что бы понять, что менеджмент разного уровня эволюции требует разной работы и разной квалификации от экономистов. Менеджмент создает спрос на контроллинг. Повысится профессионализм отечественного менеджмента, повысится и профессионализм контроллеров. А отечественные «счетчики гороха» все равно никому не понадобятся, так как дурную рутинную вычислительную работу уже делает вычислительная техника. Экономисты советского образца повторяют последние 10-15 лет судьбу динозавров…

Миф 4
Что что что?? С такой логикой - назад в СССР. Господа писаки - читайте хорошие книги.

«Что, что, что??» судя по всему, относится к утверждению: - в оперативном менеджменте необходимо продавать то, что производится. Специально уточню: ошибки / описки нет. Чтобы следовать маркетинговому слогану: «Не продавать то, что производим, а производить то, что продается» - необходимо, как минимум, изменить производственный потенциал (заменить / докупить оборудование), обновить продуктовую программу (купить технологии и права производства новой продукции), перестроит / построить заново систему продаж, вложить деньги в маркетинг и т. п. И чем за это все платить? Привлекать инвестиции или долгосрочные кредиты? Так это уже не оперативный менеджмент, а стратегический. И пока стратегический анализ делается, стратегический план разрабатывается и контролируется, инвестиции разыскиваются, а после капитальные затраты производятся, жизнь не останавливается: нужно платить зарплату, оплачивать услуги и поставки сырья, продать то, что производится (то, что дает денежных поступлений больше, чем выплат). Так что, господа маркетологи и сбытовики, раз назвались груздем - полезайте в лукошко. Если вы специалисты - так делайте хорошо свою работу.
В данной ситуации автор претензии расписался в том, что именно он теоретик, и никогда не смотрел в глаза рабочим «градообразующего» предприятия, которое нельзя закрыть; никогда не смотрел в глаза поставщикам услуг и сырья, которые поставили тебе свою продукцию с отсрочкой платежа давно-давно и оплаты еще не получили. Ну и так далее. Можно автору претензии только пожелать того, что бы никогда не пришлось ему смотреть в такие глаза, и что бы он продолжал читать «хорошие книги»…

Миф 6
И опять револючионные утверждения типа: долой себестоимость ! Головой думали когда писали??? Может я вам открою Америку но себестоимость почему то используется при рассчете Cost Of Goods Sales ! Не скажете почему и зачем? Впрочем тому кто такой брет пишет - не понять.

Ну, с революционностью «отказа от использования категории СЕБЕСТОИМОСТЬ» автор претензии не разобрался, или попросту не учился в вузе, (проспал, прогулял занятия, купил диплом или что-то там еще из перечня возможного). Например, американский метод «директ-костинг» (один из множества методов) происходит еще с 20-х годов прошлого века. В свое время его ввели как официальный стандарт бухгалтерского учета в США. А в современной России он до сих пор является стандартом бухучета.

Если бы автор претензии читал учебники по «АХД» или «Экономике предприятия» еще советских времен, не говоря уже о времени независимости Украины, он бы мог встретить такие данные (я привожу с указанием американского первоисточника)
1968 г., США, из отчета «Национально ассоциации бухгалтеров-калькуляторов» (издававшей журнал «Управленческий учет»; опубликовано в нем же) после программы внедрения национальных стандартов бухгалтерского учета

Число методов, используемых предприятием для определения себестоимости продукции ::
Число компаний :: Удельный вес, %

Од
2006-03-09 13:37:23
Ответить

Владимир Пикуза, vpikuza@voliacable.com
Шикарныцй ответ!
"Аж приторчал"!
С уважением!
2006-03-09 22:25:06
Ответить

Я
Рано пока субмарине всплывать :)

На сколько я понял ответ писали автора а не журнал:) Приятно удивлен :)
Такое ощущение что хотели огрызнуться и сказать "Сам дурак".

Ну и что Вы мне решили лекцию прочитать? Поумничать решили?! Пестрить познаниями в эволюции методов учета?

Появление экономистов.

Я впринцыпе не принимаю понятия экономист. Это как в кабинете Януковича был "министр министров" со всеми вытекающими полномочиями и обязанностями.
Так и у вас...
Хм...наемный менеджмент создаст спрос на контроллеров...
Позвольте, но разве контроллер входит в менеджмент??? Неа. Не входит! Это человек следящий за прохождением конкретного бизнесс-юнита в границах планов и он же учавствует при разработке новых планов. Подчинен или директору биз-юнита или напрямую фин.диру всего предприятия.
Вы как то преувеличиваете его значение :)
И то что вы назвали эволюцей, есть следствием совершенно других событий, как то: уровень бизнеса, его конкурентной среды, уровень экономики вцелом и прочее :)

Себестоимость

Это похоже на ответ бухгалтера: правильно и абсолютно безполезно.


Да. Согласен. Существуют методы отнесения затрат на продукцию по количественных критериям как то: количество производства, количество времени производства и т.д. Какой бы базой распределения не пользовались - все равно идеала не достигнуть. Но ведь эти методы не отменяют себестоимость!
Вы в 6-м мифе говорите о оперативном планировании на основе метода покрытия постоянных расходов. И также в ответе на мое замечание "Наша себестоимость - это доход наших поставщиков. А деньги нужно считать в своем кармане, то есть управлять тем, что мы заработали сверх того, что отдаем поставщикам." Тоесть с Ваших слов не имеет значения по какой цене покупать и по какой цене продавать - лиш бы сумму покрытия постоянных обеспечить! И по-вашему не имеет значения продавать ли молоко по цене 10 с наценкой 20% или по цене 85 с наценкой 2% при одинаковых возможностях производства. Как то странно...не кажется? Жизнь же почему то идет вразрез с Вашими представлениями! Почему то есть аутсорсинг, есть вынесение предприятий в Китай, Индию, Россию. Интерессно почему?! Да все просто - издержки ниже...себестоимость.
Ну а то что Вы писали о Директе, то метод этот важен только тем что бы определять эффективность производства/торговли продуктами. Тоесть вычленяя постоянные издержки из стоимости продукта можна его сравнить с другими производимыми продуктами для определения его эффективности продаж. И не более этого. Так или иначе, производство сложного продукта состоящего из более чем 5 элементов затрат будет иметь себестоимость производства и уже от нее будет вестись рассчет планов по доходам.
В своем ответе Вы уже согласились со мной что от себестоимости не отказаться а просто ее считать надо иначе :) И стали пестрить знаниями о способах ее рассчета. Так сказать, что б никто не посомневался в глубине познаний. Но смысла своих высказываний так и не раскрыли ... все пишите что есть себестоимость, что ею пользуются, что ее считают вот так и так, что она имеет вот такую эволюцию, но ни слова что ее кто еще и планирует и пользуется при планировании :)

Рыночная тактика или Миф 4

Красиво перекликается с себестомостью. :) Цель таки все таки прибыль??? Цель уже не разница между ....
Если написано "В оперативном плане как раз все наоборот." То логично предположить что что Миф о стратегическом планировании?! Бред какой то! Разве можна считать мифом такое высказывание "План разрабатывается под условия сбыта. Не продавать то, что производим, а производить то, что продается" ?!
Да. Автор пишет о условиях провала стратегии и о том как нужно изощрятся маркетингу что бы продать никому не нужны товар.

Но по тексту нигде ни слова что речь идет о производственном цикле 1000 лет :) Даже в ответе Вы не предполагаете что можна таки без закупки оборудования производить другой товар :)

Так что всеравно статья - ужас :)
2006-03-10 14:15:25
Ответить

Елена, soroka@forenet.info
Тема,вообще-то,не устарела.Вопросы остались,потому что ответов не было ни в 2004, ни сейчас.А читаешь поучиться у умного человека, а не слышать остроумие провинциального уровня в свой адрес.
2006-09-26 22:08:10
Ответить

Лаврентий
Уважаемая Елена, а что вы имеете против "...остроумия провинциального уровня ..."?
Может вы сами шибко остроумная???
2006-10-25 12:13:39
Ответить

В.Крылов, wldmr@rambler.ru
Читаешь, вот, и думаешь, сколько же умных людей повылазило, снимаю шляпу. Но вдруг ловлю себя на ощущении, сродному Воландову, мне доказывают, что меня будто бы и нет, и не было. Сообщаю вам, граждане, что экономисты таки были в те времена, которые вы всуе поминаете, и толку, если судить о работе по результатам, а не по наукообразной болтовне, от их работы было несравнимо больше. Ложное суждение можно сформулировать двумя словами (примеры придумайте сами), его же опровержение потребует многих абзацев. Поэтому я и не стану затруднять себя дурной работой. Но вот несколько тезисовю
1. Целью функционирования социалистического предприятия не было получение прибыли. В этом смысле ваша оговорка в начале текста о "современном понимании" отчасти ,может быть, вас извиняет, но мысль эту вы не развиваете, и то превосходство, с которым вы о нас, грешных доперестроечных экономистах, отзываетесь, действительно смешна.
2. Успешность или неуспешность функционирования современного предприятия вовсе не зависит от деятельности нынешних экономистов (если вы считаете иначе - вот это миф так миф).

Не буду ввязываться, не хотел этого.
Но ответьте вы на вопрос, выдуманный вашими учителями - если вы такие умные, отчего вы не богатые? То есть, я не имею в виду вас персонально, здесь-то я как раз спокоен, я имею в виду принятое вами от нас, дураков, хозяйство, будь то на уровне государства или на уровне предприятия. Когда заработают те предприятия, которые вами загублены, или те, которые капитал вновь в чистом поле отстроит (те, которые вы загубили, они велдь и не нужны были, да?) и когда не удвоен будет ВВП, а вернется он на уровень 1990 года. Слабо вам ответить? Экономисты?
2006-10-29 21:43:35
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)