Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління персоналом

Олег Черемных,
cheremnykho@cnt.ru,
директор Lions Consulting
Перейти: в Розділ :: на Головну

Роль функционального консультанта в подборе персонала

 
Очевидно, что проблема проверки профессиональной (функциональной) компетентности кандидата на вакантную должность является одной из важнейших в процессе найма персонала (особенно на высшие позиции в компании). В данной статье на основе реального опыта автора по подбору персонала на высшие должности в структуре управления бизнесом обосновывается необходимость привлечения к этой работе функциональных консультантов, специализирующихся на консалтинге в предметной области, соответствующей вакантной должности (маркетинге, финансах, логистике и т.д.), а также предлагается оптимальная схема взаимодействия между работодателем, функциональным консультантом и кадровым агентством и оптимальная структура и условия испытательного срока кандидата.

Необходимость использования функционального консультанта при подборе кадров

«Кадры решают все» — этот лозунг столь же справедлив сегодня, как и в тридцатых годах прошлого века, когда он был впервые произнесен. Возможно, даже больше, чем раньше, ибо в эпоху электронного бизнеса и постоянно меняющегося мира влияние каждого сотрудника на благосостояние и устойчивое развитие компании, становится все более и более существенным.

Именно поэтому в любом проекте по развитию бизнеса ключевую роль играет подбор кадров для обновленной компании, которая должна придти на смену компании существующей. При этом вне зависимости от того, выдвигается ли на вакантную должность существующий сотрудник компании или на эту должность производится подбор кандидата из внешней среды, перед руководителями компании стоят два важнейших вопроса:

  1. Как оценить функциональную компетентность сотрудника (его или ее функциональное соответствие вакантной должности), т.е. способность максимально эффективно выполнять свои обязанности в «зонах ответственности», соответствующих вакантной должности?
  2. Как наиболее оптимально структурировать испытательный срок кандидата принятого на соответствующую должность (т.е., оптимально распределить риски испытательного срока между кандидатом и компанией, добиться максимальной эффективности сотрудника в течение испытательного срока и принять максимально объективное и обоснованное решение о приеме сотрудника на постоянную работу по окончании испытательного срока)?

Обычно (в соответствии со сложившейся практикой), при заполнении вакансий кандидатов оценивает группа в составе руководителя подразделения, в котором имеется вакансия (будущего руководителя кандидата), иногда будущих коллег кандидата, а также сотрудника службы персонала компании, ответственного за найм и адаптацию нового персонала. В случае обращения компании в кадровое агентство, в группу входит один или несколько сотрудников агентства. На определенном этапе к работе группы может подключаться сотрудник службы безопасности компании либо внешней структуры, специализирующейся на проверке кандидата с точки зрения безопасности бизнеса.

Основная проблема такой организации найма персонала состоит в том, что в группе отбора кандидатов отсутствует эксперт, способный максимально адекватно оценить именно профессиональную компетенцию кандидата (т.е. его или ее способность эффективно решать функциональные задачи в своей «зоне ответственности»).

Непосредственный руководитель не всегда является экспертом в узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества (так как являются профессиональными психологами, а не специалистами в функциональных областях), служба персонала компании способна максимально облегчить адаптацию нового сотрудника к компании и ее корпоративной культуре, но также не способна адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба безопасности решает лишь свои специфические задачи и может ответить лишь на вопрос, не представляет ли тот или иной кандидат существенной угрозы для безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной (функциональной) компетентности сотрудника.

В результате «традиционная» группа отбора кандидатов способна сформулировать лишь самые общие требования к функциональной компетентности кандидата и лишь поверхностно оценить его или ее профессиональную грамотность. Поэтому нередко основную роль в выборе кандидата играют его или ее личные качества, что, в свою очередь, часто приводит к тому, что выбирается далеко не самый достойный кандидат, эффективность которого на его позиции оказывается весьма далекой от требуемой.

Для того, чтобы избежать подобных проблем и гарантировать найм наиболее достойного кандидата, в группу по найму сотрудника на вакантную должность необходимо включить функционального консультанта — специалиста именно в той функциональной области, которая наиболее полно соответствует вакантной позиции.

Иными словами, для найма наиболее достойного финансового директора в эту группу необходимо включить консультанта по корпоративным финансам, наиболее достойного директора по маркетингу — консультанта по маркетингу; наиболее достойного директора по информации — консультанта по разработке и внедрению компьютерных информационных систем и т.д.

Это, разумеется, несколько повысит затраты на найм сотрудника на вакантную позицию, но эти затраты более чем окупятся в результате найма более оптимального и эффективного сотрудника.

Действительно, обычный гонорар кадрового агентства за подбор специалиста на вакантную позицию составляет 1-1,5 месячных оклада сотрудника; участие функционального консультанта в этом проекте составит примерно размер месячного оклада, что для подавляющего большинства позиций составит не более нескольких тысяч долларов США.

Учитывая, что потенциальная «цена низкой эффективности» (не говоря уже о «цене ошибки») для руководителей и ключевых специалистов компании составляет десятки и сотни тысяч долларов, подключение функционального консультанта к найму персонала на ключевые позиции в компании является чрезвычайно выгодным вложением денежных средств.

В следующих разделах статьи я рассмотрю два варианта найма сотрудника на вакантную позицию — силами функционального консультанта без привлечения кадрового агентства (что обычно имеет место при реализации консалтинговых проектов в различных функциональных областях деятельности компании — финансах, маркетинге, стратегическом управлении и т.д.) и силами кадрового агентства при участии функционального консультанта (в остальных случаях).

Подбор персонала функциональным консультантом без участия кадрового агентства

При реализации функциональных консалтинговых проектов часто возникает потребность в найме дополнительных сотрудников компании. Так, например, во многих российских компаниях очень слабо реализована функция маркетинга, поэтому возникает необходимость в ее существенном укреплении и расширении, в том числе, и путем найма нового персонала.

Поскольку консалтинговая компания, которая «ставит» в компании эффективную систему маркетинга (или финансов, или информационных технологий и т.д.) выполняет свою работу на основе определенных управленческих технологий, которые затем будут использоваться в повседневной деятельности компании (после ухода консультантов из компании), то для успеха всего проекта исключительно важно обеспечить максимально быстрое и эффективное освоение новыми сотрудниками компании передаваемых консультантами управленческих технологий.

Поэтому в этом случае имеет смысл поручить задачу подбора персонала на вакантные должности, сформированные в результате выполнения консалтингового проекта компании-консультанту, реализующей данный проект. При этом, разумеется, предложенные консультантом кандидатуры подлежат (в случае необходимости) проверке службой безопасности компании-клиента и утверждению руководством компании (которое имеет «право вето» на любую предложенную функциональным консультантом кандидатуру).

Проект по найму персонала на вакантные должности начинается с формального описания функций управления («зон ответственности»), которые должны быть реализованы в компании для ее максимально эффективной деятельности (но еще не реализованы). Это формальное описание выполняется функциональным консультантом на основе собственного опыта и компетентности, а также информации, полученной от руководства и сотрудников компании-клиента.

После одобрения руководством компании-клиента формального описания функций управления осуществляется аудит существующего персонала компании с тем, чтобы определить, какие из «новых» функций управления могут быть реализованы существующими сотрудниками компании.

После завершения аудита персонала необходимо распределить как можно большую часть «новых» функций между существующими сотрудниками. Это полезно как с функциональной точки зрения, ибо позволяет максимально повысить эффективность использования существующих человеческих ресурсов без привлечения новых, так и с эмоциональной, поскольку даст возможность существующим сотрудником компании «продвинуться по службе». Разумеется, распределение «новых» функций между существующими сотрудниками осуществляется с учетом мнения и пожеланий последних (правда, нужно отметить, что сотрудники имеют лишь совещательный голос, а окончательное решение по распределению «новых» функций между имеющимися сотрудниками принимается руководством компании).

После утверждения руководством компании распределения части «новых» функций между имеющимися сотрудниками, на основе оставшихся «новых» функций формируются вакантные позиции, представляющие собой не что иное, как структурированные и сгруппированные наборы функций, которые должны выполняться в компании для того, чтобы бизнес работал с максимальной эффективностью.

Формальное описание каждой вакантной позиции готовятся функциональным консультантом и содержит следующие разделы:

  • Перечень функций («зон ответственности») сотрудника, занимающего данную позицию
  • Перечень знаний, необходимых сотруднику для максимально эффективного выполнения необходимых функций («что сотрудник должен знать»)
  • Перечень навыков, необходимых сотруднику для максимально эффективного выполнения необходимых функций («что сотрудник должен уметь»)
  • Перечень результатов, которые должны быть достигнуты сотрудником на данной должности за определенные периоды времени — как правило, в течение испытательного срока, шести месяцев и одного года, а для высших руководителей компании — и трех лет
  • Система материальной и эмоциональной компенсации сотрудника, соответствующая данной должности (которая должна быть достаточно привлекательной для кандидатов на эту должность, для того, чтобы у кандидата было достаточно мотивации для прохождения довольно длительной и требовательной процедуры найма)
  • Ориентировочные требования к формальному образованию сотрудника (высшему и/или второму высшего образования, курсам повышения квалификации и т.д.)
  • Ориентировочные требования к опыту работы сотрудника (работа на определенных должностях в течение определенного срока, перечень выполненных определенных проектов и т.д.)

Требования к формальному образованию и опыту работы сотрудника являются ориентировочными, поскольку не существует однозначного соответствия между формальным образованием и опытом работы сотрудника, с одной стороны, и способностью эффективно выполнять свои функциональные обязанности и реализовывать соответствующие корпоративные проекты, с другой.

Отсутствие такого однозначного соответствия является еще одним аргументом в пользу приглашения внешнего функционального консультанта для найма сотрудника на вакантную позицию. Действительно, выбор оптимального кандидата — не только «наука», но и «искусство» и поэтому требует не только определенного и необходимого формализма, но и интуиции и опыта, которыми в полной мере обладает только опытный специалист в соответствующей функциональной области, а также достаточно формальной и длительной процедуры рассмотрения кандидатур на вакантную должность.

Кроме того, не следует забывать и хорошо зарекомендовавший себя «принцип Сталина», который этот, безусловно, великий менеджер успешно применял в течение десятилетий (кстати, в наши дни этот принцип применяют многие российские и зарубежные компании, особенно к «молодым специалистам», принимаемым на ответственные корпоративные должности).

Этот принцип состоит в том, что сотруднику, принимаемому на должность, ставят задачу, которая внешне кажется совершенно невозможной. Разумеется, в случае успешного решения этой «невозможной» задачи сотрудника ждет весьма значительный бонус. Во времена Сталина это могли быть машина, квартира, орден, Сталинская премия, звание Героя социалистического труда, членство в Академии наук и т.д., в наши дни это, как правило, крупная денежная сумма (в некоторых особых случаях — определенный пакет акций компании). Если сотрудник справлялся с поставленной задачей, он получал заработанный бонус и оставался на своей должности, если нет — его безжалостно увольняли.

Именно таким образом «сделали карьеру» в советский период такие крупные менеджеры общегосударственного масштаба ода, как Дмитрий Устинов, Алексей Косыгин и многие другие.

После утверждения формального описания каждой вакантной позиции руководителем компании-клиента функциональный консультант составляет список кандидатов на вакантную должность и проводит с ними предварительные собеседования (как правило, успешные функциональные консультанты имеют достаточно объемную базу данных по руководителям и ключевым специалистам).

Наличие такой базы данных у функционального консультанта объясняется тем, что, во-первых, она ему нужна для продвижения своих продуктов и услуг, а во-вторых — для заполнения собственных вакантных должностей (консультантов, помощников консультантов, руководителей проектов и т.д.) и для привлечения внешних специалистов для выполнения отдельных работ по консалтинговым проектам на условиях субподряда.

По результатам предварительных собеседований с кандидатами на вакантную должность функциональный консультант выбирает наиболее достойного кандидата и представляет выбранного кандидата компании-клиенту (работодателю).

После этого представители компании-клиента (как правило, это будущий руководитель сотрудника, возможно, его или ее будущие коллеги, а также сотрудник службы персонала, ответственный за найм и адаптацию сотрудников) проводят собеседование с кандидатом, рекомендованным функциональным консультантом (разумеется, в присутствии последнего). В случае необходимости, таких собеседований может быть несколько.

Если рекомендованный функциональным консультантом кандидат успешно проходит собеседования с представителями работодателя, работодатель (в случае необходимости) осуществляет проверку кандидата силами своей службы безопасности. В случае одобрения кандидата службой безопасности работодателя, кандидат принимается на соответствующую должность в компании на испытательный срок, составляющий от одного до трех месяцев (в зависимости от конкретной должности и конкретного кандидата). Как правило, продолжительность испытательного срока рекомендуется и обосновывается функциональным консультантом и утверждается уполномоченным представителем работодателя.

Если же рекомендованная функциональным консультантом кандидатура отклоняется работодателем на этапе одного из собеседований или на этапе проверки службой безопасности, то функциональный консультант представляет работодателю следующего кандидата в приоритетном списке, составленном по результатам предварительных собеседований с кандидатами — и т.д. — до одобрения кандидата работодателем и службой безопасности.

При приеме кандидата на испытательный срок с ним (или с ней) заключается временный контракт на испытательный срок, в соответствии с которым кандидат обязан реализовать определенное количество проектов по построению и развитию системы управления компанией в рамках своих «зон ответственности» (функциональных обязанностей). Этот контракт разрабатывается с участием функционального консультанта и структурируется как обычный консалтинговый контракт (только в качестве консультанта выступает сотрудник компании, принятый на испытательный срок).

Материальная компенсация сотрудника на период испытательного срока определяется в соответствии с правилами оплаты контрактной работы (аванс + окончательный расчет после принятия работодателем выполненных работ)

Размер компенсации сотрудника и объем работ (количество проектов и объем каждого проекта) на период испытательного срока определяются типичным объемом должностных обязанностей сотрудника и рыночной ставкой компенсации сотрудника, соответствующим должности сотрудника (с учетом образования и предыдущего опыта работы кандидата).

Разумеется, в течение испытательного срока сотрудник службы персонала оказывает кандидату максимальное содействие по его или ее интеграции в корпоративную культуру и корпоративную структуру компании.

При этом в течение всего испытательного срока кандидата функциональный консультант осуществляет контроль за выполнением сотрудником работ по каждому проекту в течение испытательного срока, при необходимости принимая участие в реализации проектов. Гонорар функционального консультанта за контроль и участие в проектах, осуществляемых сотрудником, определяется при подписании контракта с сотрудником на испытательный срок и выплачивается в порядке, аналогичном выплате гонорара сотрудника, являющегося основным исполнителем работ по проекту.

Очень важно, что функциональный консультант предоставляет работодателю ограниченную гарантию выполнения рекомендованным сотрудником его или ее обязанностей по проектам в течение испытательного срока. В случае, если сотрудник не сможет выполнить свои обязанности по временному контракту на испытательный срок по причине недостаточной профессиональной квалификации, функциональный консультант обязуется выполнить все работы, необходимые для успешной реализации соответствующих проектов (в этом случае консультант получает оставшуюся часть гонорара за реализацию соответствующего проекта или проектов), а также бесплатно произвести подбор нового сотрудника на соответствующую должность; при этом на нового сотрудника распространяются те же правила и процедуры испытательного срока и гарантий со стороны функционального консультанта, что и на предыдущего.

Очевидно, что такой «проектный» подход к структурированию испытательного срока кандидата обладает целым рядом преимуществ по сравнению с «традиционным»:

  1. Резко упрощается процедура оценки эффективности работы сотрудника в течение испытательного срока (сотрудник либо реализовал проект, либо нет; выполнил конкретную, измеримую работу либо хорошо, либо плохо, либо никак)
  2. Так или иначе, необходимые проекты все равно будут реализованы — либо сотрудником, либо «подстраховывающим» его или ее функциональным консультантом. При этом функциональный консультант вовсе не заинтересован «покрывать» сотрудника, выполняя проект за него, поскольку, во-первых, гонорар сотрудника за реализацию проекта, как правило, намного меньше, чем у консультанта и, во-вторых, такой «подлог» обязательно обнаружится (поскольку после испытательного срока сотрудник вынужден будет выполнять аналогичные проекты и задания уже без помощи консультанта), что нанесет огромный ущерб репутации консультанта, которая, как известно, имеет определяющее значение для успеха консалтингового бизнеса
  3. Минимизируются риски кандидата (во-первых, он или она получают предоплату за выполнение проектов в размере 25-30% и, следовательно, чувствуют себя более комфортно, чем при «традиционном подходе», ориентированном на фиксированную зарплату и, во-вторых, решение о прохождении кандидатом испытательного срока является максимально объективным и в гораздо меньшей степени зависит от произвола работодателя и корпоративных интриг)

В случае успешного выполнения сотрудником работ по проектам в течение испытательного срока по окончании испытательного срока работодатель подписывает с сотрудником подробный долгосрочный контракт на постоянную работу, определяющий «зоны ответственности» сотрудника (обязанности сотрудника по отношению к компании), обязанности компании по отношению к сотруднику, а также схему материальной компенсации сотрудника.

Этот контракт также разрабатывается с участием функционального консультанта и структурируется таким образом, чтобы минимизировать необходимость волюнтаристского административного вмешательства руководителя сотрудника в деятельность сотрудника (известно, что именно такой волюнтаризм является одной из важнейших причиной низкой эффективности работы компаний и в России, и в других странах).

И российский, и зарубежный опыт работы коммерческих структур показывает, что при грамотной организации работы компании и найма персонала оптимальным подходом к управлению персоналом является так называемое «управление по отклонениям», при котором 80-90% взаимоотношений между руководителем и сотрудником являются взаимоотношениями вида «работодатель-подрядчик» и определяются контрактом с сотрудником на выполнение определенных функциональных обязанностей.

И лишь 10-20% ситуаций требуют административного вмешательства руководителя (впрочем, процедуры таких вмешательств также должны быть тщательно прописаны в контракте с сотрудником).

В случае самостоятельного подбора сотрудника функциональным консультантом возможны различные схему выплата гонорара последнему. Одним из возможных вариантов является, например, выплата консультанту 30% от общей суммы гонорара в течение 3-х дней с даты выхода сотрудника на работу на предприятие работодателя (даты начала испытательного срока сотрудника); оставшиеся 70% — в течение 3-х дней после окончания испытательного срока сотрудника (разумеется, лишь в случае успешного прохождения кандидатом испытательного срока).

Подбор персонала функциональным консультантом с участием кадрового агентства

Необходимость привлечения кадрового агентства к найму персонала возникает в двух случаях:

  1. Когда в базе данных функциональных консультантов, реализующих консалтинговые проекты отсутствуют кандидаты, отвечающие требованиям вакантной должности
  2. Когда подбор персонала осуществляется в ходе текущей деятельности компании (а не в ходе реализации консалтингового проекта)

В первом случае функциональный консультант все равно выполняет все необходимые предварительные работы, необходимые для утверждения работодателем формального описания вакантных должностей (см. выше), необходимого для начала работы с кадровым агентством.

Во втором случае формальное описание вакантных должностей, необходимое для начала работы с кадровым агентством может быть подготовлено либо сотрудниками компании (функциональными менеджерами и службой персонала) либо функциональным консультантом (в рамках контракта, заключаемого с функциональным консультантом на содействие в подборе персонала на вакантную должность).

Последовательность работы с кадровым агентством после утверждения соответствующим руководителем компании формального описания вакантных должностей зависит, во-первых, от того, имеются ли у компании долгосрочные и проверенные временем и успешными проектами по найму персонала отношения с определенным кадровым агентством и, во-вторых, тем, насколько сильны компетенции «партнерского агентства» в найме специалистов на необходимые в данном конкретном случае позиции.

Но, в любом случае, процесс найма персонала с участием кадрового агентства и функционального консультанта является гораздо более формальным, сложным и длительным, чем подбор персонала силами одного только функционального консультанта, поскольку в этом случае функциональный консультант обладает гораздо меньшей информацией о кандидате на вакантную должность и, следовательно, не может брать на себя те гарантии эффективной работы, которые возможны при самостоятельном подборе специалиста. Поэтому в случае совместной работы с кадровым агентством функциональный консультант уделяет гораздо большее внимание формальным процедурам выбора и оценки наиболее подходящего кандидата.

В случае, если у компании нет «своего» проверенного кадрового агентства или это агентство не обладает необходимым уровнем компетентности для найма специалистов на одну или несколько необходимых вакантных должностей, необходимо провести формальный тендер на выбор наиболее оптимального кадрового агентства для найма персонала на необходимые вакантные должности.

Для этого функциональный консультант (совместно с сотрудниками кадровой службы компании) составляет предварительный список кадровых агентств и рассылает им запросы на предложения по подбору персонала на вакантные должности в компании. Поскольку функциональным консультантам при реализации консалтинговых проектов приходится постоянно сталкиваться с задачами по подбору, аудиту и развитию персонала, они обычно довольно неплохо осведомлены о возможностях различных кадровых агентств.

На основе полученных предложений функциональный консультант (совместно с сотрудниками кадровой службы компании) составляет предварительный список кадровых агентств для проведения предварительных переговоров и на основе результатов этих переговоров выбирает наиболее оптимальное кадровое агентство и представляет его руководителям компании — клиента (работодателю).

Работодатель проводит собеседование с представителями кадрового агентства (в присутствии функционального консультанта и сотрудников кадровой службы компании). В случае отклонения кадрового агентства работодателем функциональный консультант представляет работодателю следующую компанию в приоритетном списке, составленном по результатам предварительных собеседований с кадровыми агентствами — и т.д. — до одобрения кадрового агентства работодателем.

В случае, если работодатель по тем или иным причинам захочет принять более активное участие в выборе кадрового агентства для найма персонала, функциональный консультант совместно с сотрудниками кадровой службы компании могут составить «короткий список» из 3-4 кадровых агентств, с которыми затем работодатель проводит собеседования с целью выбора оптимального партнера по найму персонала.

После одобрения или выбора кадрового агентства работодателем работодатель заключает с выбранной компанией контракт на подбор кандидата на вакантную должность (проект которого готовит функциональный консультант совместно с сотрудниками кадровой службы и юристом компании).

Согласно этому контракту, кадровое агентство берет на себя обязанности по представлению работодателю резюме кандидатов и организации собеседований с кандидатами, содействия функциональному консультанту в определении профессиональной компетентности кандидата, а также (в случае необходимости), психологического тестирования кандидата, которое обычно оплачивается отдельно.

Это тестирование предназначено, в частности, для определения совместимости кандидата с корпоративной культурой компании (ибо вполне может возникнуть ситуация, при которой кандидат является прекрасным профессионалом, но его личные качества и стиль работы совершенно несовместимы с корпоративной культурой и «правилами игры» потенциального работодателя).

После заключения контракта с кадровым агентством агентство и функциональный консультант приступают к совместной работе по подбору сотрудника на вакантную должность в компании работодателя.

Совместная работа начинается с того, что кадровое агентство составляет резюме кандидата и проверяет соответствие действительности изложенных в нем фактов (к сожалению, нередки случаи, когда кандидаты даже на самые высокие корпоративные позиции приводят, мягко говоря, не совсем истинные сведения о своем образовании, опыте работы и достижениях).

Кроме того, кадровое агентство собирает и другие сведения о кандидате, которые оказывают существенное влияние на принятие решения о соответствии кандидата вакантной должности (причины желания сменить работу, причины увольнения с предыдущих должностей, личные качества кандидата, привычки, цели и стиль жизни и т.д.).

Для сбора этих сведений кадровое агентство использует тщательно продуманное и структурированное предварительное собеседование (или несколько собеседований) с кандидатом, предварительное психологическое тестирование, а также данные «кадровой разведки», которую имеет каждое серьезное агентство.

Кроме того, поскольку процедура найма сотрудника на позицию руководителя или ключевого специалиста является довольно длительной и требует от кандидата значительных усилий и терпения, сотруднику кадрового агентства необходимо убедиться в том, что кандидат обладает достаточной мотивацией для прохождения всей процедуры найма на вакантную позицию (т.е., что «игра стоит свеч» и возможности карьерного роста, достижений, а также материальной и эмоциональной компенсации на новом месте работы стоят потраченных усилий).

Для этого, с одной стороны, новое место работы должно быть достаточно привлекательным для кандидата (что обеспечивается адекватным структурированием «зон ответственности» и системы компенсации на этапе формального описания вакантной должности), а с другой, кандидат должен обладать определенным уровнем энергии и амбиций (в хорошем смысле слова).

Разумеется, для успешной реализации данного этапа проекта по найму сотрудника кадровому агентству необходимо сообщить определенную информацию о компании — потенциальном работодателе сотрудника и вакантной должности в этой компании. Часть этой информации передается в письменном виде (соответствующий документ разрабатывается совместными усилиями функционального консультанта, сотрудников кадровой службы и руководителей предприятия), а часть — в процессе собеседования (интервью) между компанией и кадровым агентством (в котором, как правило, участвует и функциональный консультант).

После того, как сотрудник кадрового агентства убедился в истинности сведений, изложенных кандидатом в резюме; в том, что личные качества и стиль работы кандидата соответствуют корпоративной культуре потенциального работодателя; а также в том, что кандидат обладает достаточной мотивацией и терпением для прохождения всей процедуры найма сотрудник агентства высылает резюме функциональному консультанту для определения целесообразности дальнейшей работы с кандидатом.

Как правило, после реализации данного этапа проекта по найму сотрудника на вакантную должность, в списке потенциальных кандидатов остается не более десяти кандидатов.

Получив резюме от сотрудника кадрового агентства, функциональный консультант анализирует это резюме и, в случае положительной оценки, поручает кадровому агентству провести тестирование кандидата путем заполнения вопросника по профессиональной тематике, соответствующей «зонам ответственности» вакантной должности (заранее переданного кадровому агентству функциональным консультантом). Пример вопросника для предварительного тестирования (для кандидата на должность финансового директора компании) приведен в Приложении 1.

При этом кандидат должен ответить на вопросы в письменном виде (либо на компьютере, либо о руки, если для определения личных качеств кандидата применяется графологическое исследование) за определенный промежуток времени, не пользуясь какой-либо профессиональной литературой. Этот вопросник предназначен, в основном, для определения базовых функциональных знаний кандидата (т.е., обладает ли кандидат знаниями, необходимыми для успешного выполнения функциональных обязанностей, соответствующих вакантной должности).

Получив от кандидата заполненный вопросник, сотрудника кадрового агентства пересылает его функциональному консультанту, который анализирует ответы кандидата и, в случае положительной оценки (нужно отметить, что в сложных случаях может потребоваться уточняющее телефонное собеседование функционального консультанта с кандидатом), приглашает кандидата на предварительное собеседование на предприятии работодателя. Обычно после анализа ответов кандидатов в списке потенциальных кандидатов остается не более 5-6 кандидатов.

Помимо функционального консультанта, в этом собеседовании, как правило, участвуют будущий руководитель кандидата, представитель кадрового агентства, сотрудники кадровой службы работодателя, а также, возможно, будущие коллеги и подчиненные кандидата.

Собеседование ведет функциональный консультант, который задает кандидату вопросы, предназначенные, в основном, для определения базовых функциональных навыков кандидата (т.е., обладает ли кандидат навыками, необходимыми для успешного выполнения функциональных обязанностей, соответствующих вакантной должности). Типичный вопрос, задаваемый кандидату на этом собеседовании, звучит примерно так: «Как бы Вы решили такую-то задачу в такой-то ситуации?». Пример вопросника для этого собеседования (для кандидата на должность финансового директора компании) приведен в Приложении 2.

Разумеется, в этом собеседовании активно участвуют и представители работодателя и, прежде всего, функциональные руководители и специалисты, поэтому нередко это собеседование превращается в детальное обсуждение насущных проблем и задач компании в «зонах ответственности», соответствующих вакантной должности, на которую претендует кандидат. Зачастую этой дискуссии оказывается достаточно для того, чтобы достаточно быстро и вполне обоснованно определить соответствие (или, наоборот, несоответствие) кандидата вакантной должности. Обычно после этого собеседования в списке потенциальных кандидатов остается не более 3-4 кандидатов.

В случае положительной оценки результатов собеседования (кандидат оценивается всеми участниками собеседования либо неформально, либо по специально разработанной форме, но окончательное решение принимает будущий руководитель кандидата), кандидату выдается домашнее задание (как правило, на неделю) по решению одной или нескольких практических задач, имеющих самое непосредственное отношение к вакантной должности (для более детальной оценки функциональных навыков кандидата). Возможные темы домашнего задания (для кандидата на должность финансового директора компании) приведены в Приложении 3. Очевидно, что всем кандидатам выдается одно и то же домашнее задание.

После выполнения домашнего задания кандидат осуществляет его презентацию «приемной комиссии», в которую входят функциональный консультант, а также будущий руководитель, коллеги и подчиненные кандидата (в случае большого количества кандидатов выполненное домашнее задание сначала анализируется функциональным консультантом, а также будущим руководителем и коллегами сотрудника, которые принимают решение о допуске кандидата на этап презентации). В любом случае, до этапа презентации результатов домашнего задания добираются не более 2-3 кандидатов.

Обычно на презентации домашнего задания присутствуют представитель кадрового агентства и сотрудники кадровой службы работодателя, а также могут присутствовать и другие сотрудники компании-работодателя, участие которых в презентации может быть полезным для оценки эффективности и качества выполнения кандидатом домашнего задания.

В случае положительной оценки выполнения кандидатом домашнего задания (кандидат оценивается всеми участниками презентации либо неформально, либо по специально разработанной форме, но окончательное решение принимает будущий руководитель кандидата), сотрудники кадрового агентства проводят углубленное психологическое тестирование кандидата.

Если после презентации домашних заданий всеми кандидатами остается единственный кандидат (который «побеждает за явным преимуществом»), то целью тестирования является разработка наиболее эффективной процедуры адаптации кандидата к компании в течение испытательного срока.

Если же после презентации домашних заданий всеми кандидатами остаются два или три кандидата (т.е., никто из кандидатов не обладает заметными преимуществами перед другими), то психологическое тестирование может использоваться для принятия решения о выборе того или иного кандидата.

Разумеется, перед тем, как получить приглашение на работу, кандидат, как правило, должен пройти проверку службой безопасности компании (эта проверка в отношении 2-3 кандидатов может начаться одновременно с выдачей им домашнего задания).

После этого, как и в случае самостоятельного подбора сотрудника функциональным консультантом, кандидат принимается на работу на испытательный срок длительностью от одного до трех месяцев. На период испытательного срока с кандидатом заключается временный контракт, в соответствии с которым кандидат обязан реализовать определенное количество проектов по построению и развитию системы управления компанией в рамках своих «зон ответственности» (функциональных обязанностей). Этот контракт разрабатывается с участием функционального консультанта и структурируется как обычный консалтинговый контракт (только в качестве консультанта выступает сотрудник компании, принятый на испытательный срок).

Материальная компенсация сотрудника на период испытательного срока определяется в соответствии с правилами оплаты контрактной работы (аванс + окончательный расчет после принятия работодателем выполненных работ).

Размер компенсации сотрудника и объем работ (количество проектов и объем каждого проекта) на период испытательного срока определяются типичным объемом должностных обязанностей сотрудника и рыночной ставкой компенсации сотрудника, соответствующим должности сотрудника (с учетом образования и предыдущего опыта работы кандидата).

Разумеется, в течение испытательного срока соответствующий сотрудник службы персонала оказывает кандидату максимальное содействие по его или ее интеграции в корпоративную культуру и корпоративную структуру компании.

Сотрудник может выполнять эти проекты как самостоятельно (что является правилом), так и, в случае необходимости, прибегать к помощи функционального консультанта, с которым заключается отдельный контракт на консалтинговую поддержку реализации сотрудником корпоративных проектов.

В случае успешного выполнения сотрудником работ по проектам в течение испытательного срока по окончании испытательного срока работодатель подписывает с сотрудником подробный долгосрочный контракт на постоянную работу, определяющий «зоны ответственности» сотрудника (обязанности сотрудника по отношению к компании), обязанности компании по отношению к сотруднику, а также схему материальной компенсации сотрудника. Разумеется, этот контракт должен соответствовать рассмотренному выше принципу «управления по отклонениям».

Рассмотренная выше процедура найма сотрудника на вакантную должность практически гарантирует успешное прохождение сотрудником испытательного срока и последующую успешную работу в компании. Тем не менее, в случае неудачи сотрудника в период испытательного срока, компания просто обращается к «следующему по списку» участнику презентации, принимая его или ее на работу вместо потерпевшего неудачу кандидата.

В случае найма сотрудника на вакантную должность с привлечением кадрового агентства, также возможны различные схемы выплаты гонорара функциональному консультанту. Одним из возможных вариантов является выплата 30% от общей суммы гонорара в течение 3-х дней с момента заключения соглашения с кадровым агентством, а оставшиеся 70% — в течение 3-х дней после выхода сотрудника на работу на предприятие работодателя на испытательный срок.

Приложение 1. Перечень основных вопросов для предварительного тестирования кандидата на должность финансового директора

  • Какие краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели работы компании являются важнейшими для владельцев и менеджмента компании?
  • Какие формы финансовой отчетности являются важнейшими для владельцев и менеджмента компании?
  • Дайте определения терминам «чистая прибыль», «экономическая прибыль», «свободный денежный поток», «стоимость компании»
  • Что означает термин «максимальный финансовый результат» в долгосрочной и краткосрочной перспективе?
  • Каковы методы достижения оптимального согласования между краткосрочным и долгосрочным финансовым результатом деятельности компании?
  • Нужен ли компании бизнес-план (краткосрочный и долгосрочный)? Если да, то какой должна быть его структура, как он должен разрабатываться и какова роль финансового директора в разработке, корректировке и реализации бизнес-плана?
  • Какие виды учета существуют в коммерческих структурах и как они взаимосвязаны между собой?
  • В чем основные недостатки чистой прибыли (рассчитанной в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета) в качестве основного показателя финансовой деятельности компании?
  • В чем основные недостатки чистой прибыли (рассчитанной в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета) в качестве основного показателя финансовой деятельности компании?
  • Какие финансовые показатели Вы бы порекомендовали для использования в системе управления бизнесом для устранения этих недостатков?
  • Каковы основные недостатки российских стандартов бухгалтерского учета и основные преимущества международных стандартов бухгалтерского учета?
  • Какие существуют методы параллельного ведения бухгалтерского учета по российским и международным стандартам? В чем их достоинства и недостатки? Какой метод, по Вашему мнению, является наиболее предпочтительным для данной компании и от чего это зависит?
  • Какова, по Вашему мнению, роль стоимости компании в стратегическом и повседневном управлении бизнесом?
  • Какие методы оценки стоимости компании являются наиболее оптимальными?
  • Как устроена стоимостная модель компании в целом? Отдельной бизнес-единицы? Отдельного продукта или направления?
  • Как, по Вашему мнению, необходимо структурировать систему компенсации и мотивации персонала компании для получения максимального финансового результата?
  • Каковы критерии оценки эффективности схем минимизации и оптимизации налогообложения и иных платежей в государственный бюджет? Что лучше — минимизация или оптимизация? Каковы критерии оптимизации налоговых и иных платежей?
  • Какие методики описания и оптимизации бизнес-процессов в компании являются наиболее оптимальными?
  • Как устроен электронный план-график (операционная модель) проекта в компании?
  • Как устроена финансовая модель инвестиционного проекта?
  • Как бы Вы определили понятия «электронная коммерция», «электронный бизнес», «электронное ведение бизнеса»?
  • Какие технологии автоматизации документооборота являются наиболее оптимальными и почему?

Приложение 2. Основные вопросы, задаваемые на предварительном собеседовании кандидату на должность финансового директора

  • В чем, на Ваш взгляд, заключаются роль и функции финансового директора компании?
  • Как бы Вы организовали систему стимулирования и реализации идей в компании (путем их превращения в высокодоходные инвестиционные проекты)?
  • Как бы Вы организовали операционное и финансовое управление корпоративными проектами?
  • Как бы Вы организовали постановку финансового учета в компании в соответствии с международными стандартами и параллельное ведение учета по российским и международным стандартам?
  • Как бы Вы организовали оптимизацию учета затрат и их распределение между различными элементами компании?
  • Как бы Вы организовали оптимальный процесс корпоративного планирования и бюджетирования?
  • Как бы Вы организовали оптимальный процесс внутреннего корпоративного финансового аудита?
  • Как бы Вы организовали оптимальный процесс внешнего корпоративного финансового аудита?
  • Как бы Вы организовали оптимальный процесс внешнего корпоративного бухгалтерского аудита?
  • Как бы Вы организовали процесс оптимизации баланса компании (управления активами и пассивами)?
  • Как бы Вы организовали процесс оптимизации отчета о прибылях и убытках (доходов и затрат)?
  • Как бы Вы организовали процесс оптимизации движения денежных средств в компании?
  • Как бы Вы организовали процесс обеспечения информационной безопасности бизнеса?
  • Как бы Вы организовали обучение руководителей и сотрудников компании знаниям и навыкам в области финансов и смежных областях?
  • Каким представляется Вам наиболее оптимальное взаимодействие между Вами и акционерами компании?
  • Как, по Вашему мнению, должны быть разграничены полномочия между Вами и генеральным директором компании для достижения максимального финансового результата?
  • Каким представляется Вам наиболее оптимальное взаимодействие между Вами и главным бухгалтером компании?
  • Каким представляется Вам наиболее оптимальное взаимодействие между и коммерческим директором (директором по продажам)?
  • Каким представляется Вам наиболее оптимальное взаимодействие между Вами и директором по маркетингу?
  • Как, на Ваш взгляд, должно быть организовано наиболее оптимальное взаимодействие между финансовой службой и другими функциональными подразделениями компании?
  • Как, на Ваш взгляд, должно быть организовано наиболее оптимальное взаимодействие между бухгалтерией и другими функциональными подразделениями компании?

Приложение 3. Перечень возможных «домашних заданий» для кандидата на должность финансового директора

  • Вы приняты на должность директора по корпоративной стратегии и финансам компании «АБВ» (краткое описание компании прилагается). Перечислите и обоснуйте десять Ваших первоочередных практических действий с указанием для каждого действия конкретных результатов, которые планируется достичь и способов достижения этих результатов
  • Подготовьте подробную организационную структуру и описание финансовой службы компании (включая приблизительные должностные инструкции сотрудников), какой Вы хотели бы ее видеть. Организационная структура должна быть представлена в виде схемы (на одну страницу), а также описания объемом до пяти машинописных страниц (через один интервал шрифтом Arial размером в 10 пунктов)
  • Допустим, что компания планирует проведение крупномасштабной рекламной компании, направленной, естественно, на достижение максимального финансового результата. Ваша задача как финансового директора состоит в том, чтобы обеспечить максимально эффективное распределение рекламного бюджета между различными видами рекламы для достижения максимального финансового результата. Определите, значения каких показателей Вам необходимо получить от службы маркетинга для решения этой задачи, задайте значения этих параметров, проведите расчеты и представьте результат Вашей работы в виде электронной таблицы расчета оптимального рекламного бюджета, распечатки этой таблицы, а также сопроводительной записки с подробным изложением методики расчета и используемых показателей
  • Оцените (хотя бы приблизительно) стоимость торговой марки компании и торговой марки одного из ее продуктов. Определите, значения каких показателей Вам необходимо иметь для решения этой задачи, задайте значения этих параметров, проведите расчеты и представьте результат Вашей работы в виде электронных таблиц оценки торговых марок, распечаток этих таблиц, а также сопроводительной записки с подробным изложением методики оценки стоимости торговой марки и используемых показателей
  • Как и любая другая российская компания, данная компания имеет четыре возможных пути развития: развитие с опорой исключительно на собственные средства; финансирование развития с помощью заемных средств; привлечение внешних инвестиций путем продажи новой эмиссии акций; продажа бизнеса стратегическому инвестору. Проведите сравнительный анализ этих возможностей и выберите наилучший (или комбинацию путей развития, приводящую к наилучшим финансовым результатам для владельцев компании). Обоснуйте Ваш выбор наилучшего варианта с помощью расчетов. Определите, значения каких показателей Вам необходимо иметь для решения этой задачи, задайте значения этих параметров, проведите расчеты и представьте результат Вашей работы в виде электронных расчетных таблиц, распечаток этих таблиц, а также сопроводительной записки с подробным изложением методики проведения сравнительного анализа и используемых показателей

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC