Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Роли и обязанности лидера — что делают лидеры

Раздел: Управление персоналом
Подраздел: Развитие лидерства
Автор(ы): Фрагмент книги "Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления"
размещено: 17.05.2001
обращений: 26821
отзывов: 12

Эта статья в ясной и сжатой форме излагает взгляды самых влиятельных экспертов в области лидерства, настоящих гуру делового мира. Здесь собраны идеи, подходы и концепции, выдвинутые в 1990-е гг. общепризнанными теоретиками лидерства. При этом идеи каждого гуру связаны и переплетены с идеями других экспертов.
Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления (Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Пожалуй, наилучший способ объяснить, что делают лидеры, или о том, что лидеры должны делать, — это обратиться к методу, которым пользуются большинство экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой руководителя. В таблице 1 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства. Читая этот перечень, обратите внимание на оттеночные различия между руководителями-лидерами и просто управляющими, назначенными на эту должность.

Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — изучение лексики, используемой экспертами в тех случаях, когда они говорят о руководителях. Гуру характеризуют руководителей-лидеров такими словами, которые большинство традиционно мыслящих управляющих сочтут, мягко говоря, странными:

  • Руководство требует любви.
  • Лучшими руководителями являются слуги.
  • Вы руководите, отдавая себя другим.
Сколь бы странными ни казались слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утверждения отражают представления многих экспертов о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Нет нужды говорить, что эти требования существенно отличаются от тех ожиданий, которые мы возлагали на наших руководителей в прошлом. Гуру хотят, чтобы современный руководитель действовал в другом ритме, обладал иным складом ума, иначе сосредоточивал свое внимание на повседневных управленческих задачах. С особой настойчивостью гуру говорят об иных отношениях между руководителем и подчиненными, клиентами и акционерами. Они возлагают на руководителей новые надежды. Они не акцентируют внимание на тех их действиях, которые некогда считались важными, и придают особое значение другим ролям и обязанностям. В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей:
    1) от разработки стратегий к визионерству1,
    2) от роли командира к роли рассказчика,
    3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.
Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя, перемены, которые многие эксперты поддерживают. Эти изменения вкратце описаны ниже.

Таблица 1. Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Управляющие

Руководители-лидеры

Направляют дела в правильное русло

Делают правильные дела

Заинтересованы в производительности

Заинтересованы в эффективности

Администрируют

Внедряют новшества

Поддерживают обычный порядок

Развивают организацию

Сосредоточивают внимание на системах

Сосредоточивают внимание на людях и структуре

Полагаются на контроль

Полагаются на доверие

Организуют и рекрутируют персонал

Сплачивают людей, работающих над общей задачей

Акцентируют важность тактики, структуры, систем

Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей

Видят краткосрочную перспективу

Видят долгосрочную перспективу

Задают вопросы «как?» и «когда?»

Задают вопросы «что?» и «как?»

Принимают статус-кво

Бросают вызов статус-кво

Сосредоточены на настоящем

Сосредоточены на будущем

Подводят итоги

Смотрят вперед, за горизонт

Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки

Разрабатывают концепции и стратегии их выполнения

Стремятся к предсказуемости и порядку

Стремятся к переменам

Избегают рисков

Идут на риск

Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов

Вдохновляют людей на свершение перемен

Используют формальное, обусловленное служебным положением влияние (вышестоящего на подчиненного)

Используют личностное влияние

Требуют от других подчинения

Побуждают других следовать за собой

Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, правил, регламентов, стратегий, процедур

Действуют за пределами принятых в организации стратегий, процедур

Имеют определенную должность

Берут на себя руководство


Источники: работы Уоррена Бенниса, Барта Нануса, Роберта Тансенда, Джона П.Коттера, Манфреда Ф.Р.Кетса де фриса, Уоррена Бланка, Яна Р.Катценбаха и др.

Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству

Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале «Harvard Business Review», Кристофер Бартлетт из Гарвардского университета и Сумантра Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили, что «со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега укоренен в истории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса... приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению экспертов, современным лидерам следует тратить время.

Почти единодушно гуру требуют, чтобы сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью, основанные на контрактах отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и большинство остальных экспертов, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут идентифицировать себя, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданны. Короче говоря, старшие управляющие должны обратить наемных работников экономической структуры в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».

Карл Албрект, автор бестселлеров «Service America! Doing Business in the New Economy» и «The North-bound Train: Finding the Purpose, Setting the Direction, Shaping the Destiny of Your Organization» («Поезд на север — как обрести цели, определить направления, сформировать судьбы вашей организации»), формулирует необходимость видения так:

    «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос „почему?" ставят после вопроса „что?". У них нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла... Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».
Гуру вполне определенно считают видение чем-то большим, нежели боевым кличем, побуждающим сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост контролируемой корпорацией доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит Карл Албрект, видение — это «разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало... Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения... предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».

Барт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Джей Конджер, автор книги «The Charismatic Leader» («Харизматический лидер»), описывает видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. Уоррен Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в сознание линзам с большим углом захвата и большим приближением, [позволяющим людям] заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего».

По мнению гуру в сфере лирдерства, хорошее видение:

  • придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
  • вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
  • внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
  • запоминается;
  • побуждает людей;
  • идеалистично;
  • дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
  • соответствует истории, культуре и ценностям организации;
  • устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
  • вносит ясность в представления о цели и направлении;
  • внушает энтузиазм;
  • поощряет преданность;
  • отражает уникальность организации;
  • создает перспективу;
  • овладевает вниманием;
  • направляет повседневную деятельность;
  • отсеивает несущественное;
  • придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
  • придает смысл и значение повседневной деятельности;
  • соединяет настоящее с будущим;
  • подвигает людей к действию.

Маргарет Уитли в книге «Leadership and the New Science» уподобляет видение силовому полю, которое пронизывает организацию энергетической волной. Она говорит, что все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации. Иногда компании формулируют свои видения просто, как показано в таблице 2.

Таблица 2. Образцы видения некоторых организаций

Компания

Видение

ЗМ

Решать нерешенные проблемы по-новому.

Fannie Мае

Укреплять социальную ткань, постоянно демократизируя условия приобретения домов.

Girls Scouts of America

Помочь девочкам полностью раскрыть свой потенциал.

Hewlett-Packard

Техническими средствами содействовать прогрессу и благосостоянию человечества.

Mary Kay Cosmetics

Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность.

Merck

Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

Mike

Испытать эмоции соревнования, радость победы и одоления соперников.

Sony

Испытать радость прогресса и применения технологии на благо общества.

Wal-Mart

Дать малообеспеченным людям возможность купить такие же вещи, какие покупают богатые.

Walt Disney

Сделать людей счастливыми.

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя, который облекает это видение в слова.

Провозглашение великих видений выдающимися лидерами

Генри Форд изложил свое видение демократизации автомобиля так:

    «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, [и мы] дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».
Уолт Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом:
    «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.
    Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».
А вот провозглашенное сэром Уинстоном Черчиллем знаменитое видение звездного часа Британии:
    «Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты. Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным. Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: „Это был их звездный час"».
Наконец, Мартин Лютер Кинг выразил свою мечту о будущем Америки такими словами:
    «Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в Американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: "Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными..."2.
    Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.
    Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.
    Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.
    Сегодня у меня есть мечта...».
Все эти видения обладают непреодолимой силой. В них есть то, что Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies» («Построенное на века: хорошие привычки компаний, руководствующихся видениями»), называют фактором поглощения: «Когда люди осознают, что будет необходимо для достижения [цели, заложенной в видении], то почти слышно, как они вбирают в себя сообщенную им идею».

Совершенствуйте ваше собственное видение

Если от перспективы достижения вашей организацией таких высот визионерства и воображения у вас перехватывает дыхание, то в этом вы схожи со многими. К сожалению, эксперты не могут однозначно и четко объяснить, каким образом Черчилль обрел идею речи о звездном часе, Дисней замыслил создать Диснейленд или Кинг выработал свою мечту. Гуру говорят лишь то, что процесс, ведущий к видению, длителен, сложен и непредсказуем. Например, Джей Конджер называет его «фрагментированным, эволюционным... преимущественно интуитивным [и] очень медленным... творческим процессом». Ян Р.Катценбах, консультант McKinsey & Company и соавтор книги «Real Change Leaders», считает этот процесс смутным и неопределенным, а Барт Нанус описывает его как беспорядочный, интроспективный и труднообъяснимый — в том числе и для человека, который формирует видение.

Даже когда гуру пытаются говорить понятнее, их объяснения оказываются не слишком полезными. Например, Барт Нанус предлагает описание четырехстадийного процесса, состоящего из ряда вопросов, отвечая на которые вы и ваша команда сможете построить «мечту» вашей организации (см. табл. 3). Нанус советует нам начать с оценки имеющихся ресурсов, т.е. с постановки следующих вопросов: каким бизнесом мы на самом деле занимаемся; какие ценности исповедует компания в настоящее время; согласны ли ее служащие с направлением, в котором она идет, или не согласны. Затем мы обязаны провести проверку реальности, ставя, например, такие вопросы: есть ли у нашей компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности. Далее Нанус советует нам определить контекст видения постановкой следующих вопросов: какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, нам надо разработать альтернативы и выбрать видение.

Таблица 3. Предлагаемый Бартом Нанусом системный подход в разработке новых видений

Стадия процесса

Главные проблемы

Вопросы, которые должны быть поставлены

Оценка имеющихся ресурсов

 

Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?

  1. Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время?
  2. Какие ценности дает ваша компания обществу?
  3. Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности?
  4. В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре?
  5. Что необходимо для успеха вашей компании?

Как мы работаем?

  1. Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений?
  2. Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности?
  3. Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?

Проверка видения

  1. Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно?
  2. Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление?
  3. Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения?
  4. Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?

Проверка реальности проведения границ видения

Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности?

  1. Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон — (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым?
  2. Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании?
  3. Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон?
  4. Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?

Как следует ограничить новое видение?

  1. Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения?
  2. Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано?
  3. Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?

Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде

Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение?

  1. Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем?
  2. Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем?
  3. Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?
  4. Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?
  5. Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать?
  6. Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать?
  7. Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?

Какие будущие процессы и события смогут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут?

Приоритет 1 = максимальное воздействие

Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному

Приоритет 3 = среднее по силе воздействие

Приоритет 4 = минимальное воздействие

 

Какие три-четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (обозначенное выше как Приоритет 1)?

Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.

Выбор видения:
четкое формулирование и оформление нового видения

Каковы альтернативные видения?

Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?

Какие возможные видения лучше всего отвечают критерию хорошего видения?

  1. Ориентировано ли видение на будущее?
  2. Принесет ли оно лучшее будущее компании?
  3. Гармонирует ли оно с историей, культурой и ценностями компании?
  4. Предлагает ли оно стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы?
  5. Делает ли оно цель и направление бизнеса более ясными?
  6. Пробуждает ли оно энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников?
  7. Отражает ли оно уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают?
  8. Обладает ли ваше видение честолюбием и амбициозностью?

МНЕНИЕ АВТОРОВ

В выделенных Нанусом стадиях и поставленных им вопросах нет ничего неправильного. Они, по меньшей мере, так же хороши, как и большинство визионерских процессов, предлагаемых различными гуру, а во многих отношениях и лучше. И все же нельзя не почувствовать, что в подходе Нануса что-то упущено. Смог бы Дисней вообразить свое Сказочное королевство, если бы следовал прописям Нануса? Разве таким путем в его мечту явился Король? Вероятно, нет. И действительно, когда Нанус старательно пытается приложить свой подход к разработке видения для вымышленной компании по производству кормов для домашних животных, он приходит к следующему славному результату: «Использование исследовательского потенциала нашей материнской компании с целью стать лидером инноваций в нашей отрасли, так что через семь лет ныне действующие производственные линии будут давать до 40% прибылей нашей компании». Эта длинная фраза определенно лишена того энергетического заряда, который присущ озарившему Форда видению массового автомобиля или речи Черчилля о звездном часе Британии.

Даже в тех случаях, когда гуру предлагают более простые способы обретения видений, их советы обычно приводят нас в замешательство. Возьмите, например, подход пяти «почему», рекомендуемый Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом в статье, опубликованной в 1996 г. в журнале «Harvard Business Review»: «Начните с описательного утверждения „Мы производим Х продуктов" или „Мы оказываем Y услуг", а затем пять раз подряд поставьте вопрос: „Почему это важно?". После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации». Ну что ж, и это возможно.

Метод непринужденного визионерства

Наше видение состоит в том, чтобы быть ______________________________
первейшей и главнейшей; ведущей; выдающейся; обладающей мировым классом; развивающейся (выбрать одно определение)

компанией, поставляющей ______________________________
инновационные; высокоэффективные; специализированные; разнообразные; высококачественные (выбрать одно определение)
______________________________________________________
товары; услуги; товары и услуги (выбрать одно из трех)

для того, чтобы ________________________________________
обслуживать мировой рынок; создать доход акционерам; выполнить наши обязательства перед участниками компании; порадовать наших потребителей (выбрать нужное)

в переживающих стремительные перемены отраслях, которые решают
______________________________________________________
информационные; предпринимательские; потребительские; финансовые проблемы (выбрать что-то одно).


Источник: Stewart Т.A. Refreshing Change: Vision Statements That Make Sense // Fortune, 1996, September 30, p. 195.

Мы советуем вам испробовать процесс, предложенный Нанусом, пять «почему» и даже издевательский метод «мастера-визионера» (см. врезку «Метод непринужденного визионерства»), рекомендуемый Томасом Стюартом в журнале «Fortune» за 1996 г. Все уловки и лакомства, предлагаемые гуру, либо помогут вам создать видение, либо окажутся бесполезными. Только не ждите, что выполнение этих рекомендаций само собой приведет к появлению видения, подобно тому как приготовление блюд по кулинарным рецептам может дать изысканную, отлично приготовленную пищу.

В целом мы не слишком-то верим в возможность разрабатывать высококачественные видения с помощью любых методов поэтапного прозрения. Результаты применения этих методов вполне бесцветны и призрачны, т.е. прямо противоположны тому, чем, по общему мнению, являются подлинные видения. Механическое вовлечение многих людей в процесс визионерства посредством организованной тем или иным образом конференции не гарантирует большего успеха. Ян Катценбах утверждает, что «собирать людей для того, чтобы во второй половине дня они пофантазировали, граничит с чем-то искусственным и непродуктивным, если не откровенно глупым». Подобно Уоррену Беннису, мы не можем удержаться от мысли, что «никакое сборище не создало еще ни одного великого видения, так же как ни один художественный совет не написал ни одного великого полотна». Когда дело доходит до визионерства, вас предоставляют вашему собственному чутью.

В основном эксперты требуют, чтобы вы начинали визионерский процесс с концентрации внимания на организации, которую вы хотите возглавить. По нашему мнению, это ошибка. Как можно разработать неотразимо привлекательное видение для фирмы, если у вас нет столь же завораживающего видения собственной жизни — лучшего понимания ваших ценностей, потребностей, ожиданий, надежд и мечтаний? Когда Уолт Дисней описывал Диснейленд, он говорил не о парке развлечений; он представлял место, где он будет счастлив. Его видение было в высшей степени личным и воплощало его собственные ценности, ожидания, его собственные мечты.

Мартин Лютер Кинг выразил словами свою личную мечту — мечту, которая в конечном счете внесла в движение за гражданские права искру более высокой цели, но начиналась она с личного видения. Подобно Диснею и Кингу, вы должны начать с себя. В конце концов, визионерство сопряжено с необходимостью быть предельно честным в ответах на вопросы, кто вы есть и кем вы хотите быть.

Как вы делаете это? Вот несколько мыслей Хуаны Бордас, старшего научного сотрудника Центра созидательного руководства в Колорадо Спрингс (штат Колорадо), президента-основателя и высшего управляющего Национального испаноязычного института руководителей.

  1. Найдите спокойное, благоприятствующее размышлениям место, где вы сможете отвлечься от повседневной работы и заняться серьезными размышлениями. Оставьте ваш сотовый телефон подальше от этого места.
  2. Подумайте о вашем раннем детстве, о том, что сформировало ваше развитие. Ищите модели, мотивации и ценности, вынесенные вами из детства. Бордас предлагает следующие темы для размышлений:
    • Отношения в семье. Каким по старшинству ребенком в семье вы были, каковы были семейные правила, ожидания и экономическое положение? Какие чувства вы питаете к вашей семье? Каковы ваши традиции? Попробуйте определить, какие ваши личностные характеристики являются генетическими или унаследованными.
    • Значение пола. Наш пол, безусловно, влияет на то, как мы мыслим и что считаем возможным. Чтобы понять важность пола, опишите десять отличий, которые появились бы в вашей жизни, будь вы человеком противоположного пола.
    • Влияние географии. Где вы родились? Даже в пределах одной страны в различных регионах имеют место разные культуры и стили жизни. Расспросите людей, родившихся в других регионах или странах, об обычаях, развлечениях и аспектах жизни, которые представляются им уникальными особенностями детства в местах их рождения.
    • Культурный фон. Для некоторых культурная идентичность является ключом к пониманию того, кто они, тогда как другие слабо осознают свое наследие. Как бы вы описали вашу собственную культуру? Насколько важную роль она сыграла в формировании вашей жизни? Как ваша культура вплетена в ткань той цели, которую вы преследуете как лидер?
    • Влияние поколения. Речь идет о событиях, произошедших в течение того конкретного периода, когда родились данные люди. Эти события формируют их жизнь и отличают их поколение. Чтобы понять важность таких влияющих на жизнь факторов, как телевидение или компьютеры, достаточно просто поговорить с человеком, родившимся в конце 1940-х или в 1950-х гг. Некоторые факторы (например, изменение роли женщин на работе и в семье, пришествие глобального рынка или демографические изменения, происходящие в Америке) столь всеобъемлющи, что затрагивают жизнедеятельность большинства людей. Как эти и другие влияния, испытанные вашим поколением, воздействовали на ваши убеждения, стандарты, ожидания?
  3. Изобразите вашу жизнь в виде линии и укажите на ней ваши главные занятия и места работы в хронологическом порядке. Возле каждой записи перечислите навыки и таланты, проявленные вами. Сгруппируйте их по категориям — умение выстраивать отношения с людьми, техническая грамотность, интеллектуальные навыки, навыки общения и т.д. Каковы были ваши самые сильные стороны? Какими умениями и талантами вам нравилось пользоваться? В каких сферах вы добились совершенства? Что вам далось легко? Чему вы научились? Каков глубинный смысл пережитого вами? Что вдохновляло вас и почему?
  4. Задумайтесь над теми моментами вашей жизни, когда вы принимали важные решения — не обязательно самые логичные или целесообразные, а просто «правильные». Что говорили вам тогда ваши интуиция, прозрение, восприятие и чувства о ваших действительных ценностях?
  5. Спросите себя: что бы я стал делать, если бы мне не платили за мою деятельность? Чем бы я хотел заниматься? Что составляет мою страсть? Что бы я сделал, если б выиграл в лотерею, зная, что мне осталось жить полгода или еще сто лет? Да, возможно, вы ответите: играл бы в гольф, путешествовал или делал покупки вплоть до последнего вздоха.
Не удивляйтесь, если разработка привлекательного видения вашей собственной жизни окажется нелегким делом. Уоррен Беннис предупреждает, что «если познание самого себя и личностное бытие были бы столь же легки, как болтовня обо всем этом, то, пожалуй, не нашлось бы такого множества людей, копирующих других, изрекающих чужие, подержанные мысли, отчаянно пытающихся вписаться и соответствовать, а не выделяться». Хорошо ли это или плохо, но кажется, что большинство из нас просто плывут по течению, никогда не избирая определенного курса. Противясь выбору курса, мы вверяем нашу жизнь случайности, а не собственному суждению. Мы идем за людьми, создавшими притягательные личные видения, особенно если эти люди способны выразить свою мечту так, чтобы она соединилась с нашими устремлениями. В конечном счете, это метод и путь, следуя которым преуспели Кинг, Дисней, Форд, Черчилль и все прочие великие лидеры-визионеры. Они познали себя и связали себя с другими. У них были обладавшие притягательной силой собственные идеи, которые могли разделить и другие люди. Они выражали то, что не сумели выразить остальные, — а это, как считают гуру, именно то, что вы должны делать, если хотите быть лидером.

Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику

Второе изменение роли лидерства является производным от первого. Руководители — визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким, похожим на лай, командам руководителя. Собственно, так часто и происходит. Купить это. Продать то. Добавить этот продукт. Сократить тот продукт. Инвестировать сюда. Прекратить финансирование того подразделения. Пополнить штаты. Все это — командование. Однако гуру сразу же подчеркивают, что визионерство требует от руководителя иного поведения. Мартин Лютер Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счастья» в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами пророков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Каждую среду во второй половине дня наша местная бакалейщица рассказывает такие истории дошкольникам. Детишки из окрестных кварталов собираются вокруг добродушной пожилой леди, которая зачаровывает их сказками о маленьких человечках. Это именно тот образ рассказчиков, который сложился у большинства из нас. Такого рода занятие не кажется подходящим для лидера, но как раз оно и является той задачей, выполнять которую советуют современным руководителям многие гуру лидерства.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге «The Leading Minds» Гарднер утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».

Разумеется, просто старая история, повествующая о былых временах, не подходит. Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. Истории, рассказанные неправильно, просто нагоняют скуку. Как и следовало ожидать, у гуру, в особенности у Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам

Ховард Гарднер отмечает, что все мы с рождения ищем ответы на несколько основных вопросов: «Кто я?»; «Откуда я?»; «К какому сообществу я принадлежу?»; «Куда ведет меня жизнь?»; «Что в жизни действительно истинно, прекрасно и хорошо?». Это сущностные проблемы, и самые действенные истории, какие рассказывают лидеры, дают ответы на вопросы, касающиеся личного, социального и морального выбора. Если вы вернетесь немного назад и снова прочтете сформулированные Диснеем, Черчиллем и Кингом видения, то поймете, что все они в той или иной мере являются ответами на основные вопросы о сущности.

Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере

Лидеры обязаны жить в историях, которые они рассказывают. Они не могут просто выразить свою личную, социальную и (или) моральную сущность, а затем начать жить иначе. Их слова и дела должны соответствовать друг другу, создавать единую ткань. В своей книге Гарднер противопоставляет Ричарда Никсона, который выступал защитником закона и порядка, а его администрация при этом совершала незаконные действия, Мартину Лютеру Кингу, действия которого соответствовали его обращенному к последователям призыву стойко выносить страдания и нападки. История и репутация Никсона были подорваны его поведением, тогда как поведение Кинга и его ближайших соратников усилили, укрепили историю и репутацию Кинга.

Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

«Аудитория — не просто девственно чистый лист... ожидающий первой или лучшей истории, которая и будет неизгладимо начертана на нем, — пишет Ховард Гарднер. — Скорее, люди, составляющие аудитории, приносят с собой множество историй, которые им неоднократно рассказывали дома, в обществе, в их профессиональных группах». Любая новая история должна пробивать себе дорогу через большое число конкурирующих и уже существующих. Для того чтобы приобрести особую популярность, новая история должна завладеть нашим вниманием, а затем превзойти, затмить или подавить конкурирующие ответы на вопросы о том, кто мы, что мы делаем и во что верим. Каждый лидер-рассказчик сталкивается с одной и той же проблемой. Насколько должна или может отличаться новая история от уже существующих в данной организации? Вероятно, новая история столкнется с мощным противодействием и будет отвергнута, если выраженная в ней сущностная идея, слишком необычна или если содержащийся в ней ответ на вопрос, кто мы, чересчур резко порывает с прежним и общепринятым ответом на него. Как отмечает Гарднер, «за исключением кризисных ситуаций, в целом члены общества не ищут неизвестных, незнакомых историй или новых форм понимания. Ситуация на самом деле почти противоположна». Вместе с тем, если новая история выглядит слишком банальной, ее воздействие окажется минимальным и она просто будет поглощена массой старых историй. Как отмечено выше, отношение «лидер-последователи» динамично. Лидеры и последователи играют роли в драме, развертывающейся во времени. Ни одна история не живет сама по себе, она становится частью продолжающейся саги. Лучшие лидеры понимают это и конструируют свои истории в соответствии с этим пониманием.

Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка

В течение первых десяти лет нашей жизни большинство из нас похожи на губки, впитывающие всё подряд в отчаянной попытке найти ответы на критически важные сущностные вопросы. К пятилетнему возрасту мы уже проходим значительную часть процесса становления самосознания. У нас еще нет формального образования или есть какой-то его минимум. Мы, говоря словами Гарднера, еще дошкольники, однако уже имеем довольно развитое представление о нашем бытии. Мы считаем себя частицами одних групп — и ни в коем случае не других. У нас есть определенные убеждения, определенное отношение к окружающей действительности и свои ценности, позволяющие нам отвергать другие убеждения, отношения и ценности. Некоторые формы поведения кажутся нам совершенно естественными, а какие-то — необычными и странными.

Истории — это контейнеры или ковчеги, содержащие вырабатываемые нами ответы на вопросы о нашей сущности. Даже в раннем возрасте мы создаем и потребляем истории, в особенности простые повествования, в которых проводится строгое различие между хорошим и дурным. Ховард Гарднер называет их историями о звездных войнах, в которых «две силы или личности (А и Б) противостоят друг другу (как в сериях „Звездных войн"). Наверное, между А и Б идет затяжная борьба. В конце концов А, которого люди идентифицируют как героя, одерживает победу, хотя бывают случаи торжества антигероя Б (впрочем, чаще всего такие успехи недолговечны). Почти во всех случаях ребенок очень сильно отождествляет себя с героем (героями) и делом (делами) силы А»!.

По мере взросления у большинства из нас развивается способность усваивать гораздо более сложные истории, особенно если они касаются предметов, по которым у нас есть формальное образование. Тем не менее мы по-прежнему находим истории о зведных войнах интересными и привлекательными. Лидеры, добившиеся успеха, признают нашу чувствительность к таким повествованиям, и в случаях, когда им приходится иметь дело с большими разнородными группами, могут воспользоваться этим нашим свойством. Гарднер объясняет, что «зачастую тот лидер, который способен... обращаться к „уму дошкольника", добивается успеха в деле убеждения слушателей в достоинстве предлагаемой им программы, политики или плана». Мастером рассказывать истории, обращенные к уму пятилетнего ребенка, был Рональд Рейган, и это, возможно, отчасти объясняет его успех.

В историях форма так же важна, как и содержание

Наконец, гуру настаивают на том, чтобы потенциальные лидеры-рассказчики оттачивали искусство преподнесения своих историй. Джей Конджер предлагает лучшим лидерам-рассказчикам «организовывать диалоги со слушателями, вовлекающие слушателей в создание рассказов, строить свои выступления как симфонии и использовать свою личную энергию для излучения радостной взволнованности планами, о которых они вещают». Выдающиеся рассказчики вызывают у слушателей такие реакции:

    «Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать.
    Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами... бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убедителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоциональное крещендо.
    В нем столько энтузиазма, что это сквозит [в его речах]. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».
Лидерство, говорят гуру, отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмических рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбалансированность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.

Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, что имело место раньше.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гхошал так описывают традиционную организацию:

    «С вершины иерархической структуры руководитель [взирал] на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры [смотрели] снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, [стала] организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной — к потребителям».
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».

По мнению экспертов, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут:

    «Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленных правил, одновременно препятствуют и творчеству, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачастую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, возникающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстраненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятельности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».
Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе. Например, Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership», ставший вместе с Майклом Хаммером соучредителем движения за организационную перестройку компаний, выдвигает такое предположение:
    «В том штормящем море, по которому мы ныне плывем... необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равную уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы соответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штатного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».
Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.

Действовать как проводники изменений

Во-первых, эти новые руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры не просто принимают вызовы, бросаемые традиционным концепциям, установленным правилам и нормам, а требуют таких вызовов. Например, Бартлетт и Гхошал описывают, как Йоран Линдал, член исполнительного комитета компании ABB, стремится использовать проводимые раз в два месяца встречи с руководителями действующих по всему миру отделений ABB для того, чтобы встряхнуться и создать среду для обучения:

    «Вместо предметных и наглядных бюджетных обзоров Линдал использует такие встречи для упражнений по планированию на случаи непредвиденных обстоятельств. Он может, например, попросить собравшихся обдумать, какие возможности или угрозы могут возникнуть в результате принятия некоторых законов о защите окружающей среды; предсказать последствия для инвестиций, которые ABB делает в развивающихся странах, в том случае, если разразятся конфликты между северными и южными странами; оценить, какое воздействие окажет на глобальную систему поставок компании ABB успешное завершение неких переговоров о торговле. Посредством таких гипотетических сценариев Линдал надеется подготовить своих управляющих, стимулировать их мышление и генерировать свежие инициативы».
Лидеры новой формации сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Ливио Д. ДеСимоне, председатель Совета директоров и высший управляющий компании ЗМ, описывает новую роль руководителя как «роль созидателя и разрушителя, который поддерживает личные инициативы служащих, сокрушает бюрократизм и цинизм»50 и устраняет препятствия на пути к прогрессу. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него. В крайнем проявлении этой роли руководитель становится скорее слугой тех, кого он ведет, нежели командиром, контролером или архитектором систем.

Служение другим

Концепция лидера-служителя, по сути дела, выведена из учения покойного Роберта К. Гринлифа, бывшего директора компании AT&T по исследованиям проблем управления. В середине 1960-х гг. Гринлиф открыл для себя творчество немецко-швейцарского писателя Германа Гессе, лауреата Нобелевской премии. Одна из книг Гессе, «Journey to the East»3, произвела на Гринлифа огромное впечатление и вдохновила его на разработку нового подхода к проблеме руководства. Свое открытие Гринлиф сформулировал в произнесенной им в 1984 г. речи в колледже Алверно в Милуоки (штат Висконсин):

    «"Journey to the East" — это рассказ о мистическом путешествии, предпринятом группой людей в поисках Востока... Главный герой книги — Лео, сопровождающий компанию в качестве слуги. Лео выполняет обязанности слуги, но в то же время оказывает остальным путешественникам духовную поддержку, поет им. Это человек, которого отличает необычайное присутствие духа. Всё идет хорошо до тех пор, пока Лео не исчезает. После этого группа рассыпается в беспорядке и путешествию приходит конец. Путешественники не могут продолжать свой путь без слуги Лео. Рассказчик — а это один из путешественников — после нескольких лет поиска находит Лео, и за этот подвиг его принимают в орден, спонсировавший поиски. Став членом ордена, рассказчик обнаруживает, что Лео, которого он поначалу знал как простого слугу, в действительности является главой ордена, его вдохновителем, великим и благородным вождем.
    О жизни и творчестве Гессе существует много вымыслов, отчасти замкнутых на этой истории, которую критики считают самой невероятной. Но для меня она имеет вполне очевидный смысл: величайшим лидером является тот человек (быть может, и незначительный по своему положению), в котором вначале видят только слугу, поскольку это его подлинная глубокая сущность. Лидерство возлагается на человека, по природе своей являющегося настоящим служителем для других. Лидерство — это нечто дарованное человеку или принятое им на себя, т.е. нечто такое, что можно отобрать. Сущность Лео как слуги была подлинной сущностью этого человека, которую ему не даровали, которую он не принимал на себя и которую нельзя у него отобрать. Лео изначально, по сути своей, был служителем».
Впоследствии Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя в ряде работ, самой знаменитой из которых является книга «Servant Leadership» («Лидерство слуг»). Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.
  • Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», «Какова ситуация с тем-то?» и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
  • Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».
  • Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».
  • Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.
  • Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».
  • Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого».
  • У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.
  • Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду».
  • Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение».
  • Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.
  • Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда исполнен сочувствия и всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими... Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу». Он говорит: «Моей любовью, терпением и твердостью я даю вам возможности и наделяю вас властью. Я люблю вас так, что не позволяю вам работать хуже, чем вы можете. Но я не пытаюсь осрамить и унизить вас; я предлагаю вам осознать свои возможности, чтобы реализовать их».
Руководитель традиционного типа убежден, что конечную проверку руководство проходит на уровне показателей прибыльности и финансовых результатов. Лидер-служитель уверен, что конечной проверкой качества руководства являются ответы на вопросы: «Развиваются ли как личности люди, которым служат их руководители; становятся ли они более здоровыми, более мудрыми, более свободными, обретают ли большую автономность и большую способность служить другим? И каково воздействие лидеров на наименее преуспевающих членов общества; получат ли [они] выгоды или, по меньшей мере, не претерпят ли [они] еще большие лишения?».


    1 Визионер — человек, наделенный способностями мечтателя-провидца.

    2 Цитата из Декларации независимости США (1776 г.).

    3 См. русск. изд.: Гессе Г. Паломничество в страну Востока. Избранное. М.: Радуга, 1991.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работаютНейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают
Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьмиИскусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми
Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы»Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы»
Отличная компания. Как стать работодателем мечтыОтличная компания. Как стать работодателем мечты
Как измерить HR-менеджментКак измерить HR-менеджмент

Отзывы

Ярослав
Спасибо огромное за статью. Честно говоря, весьма тяжело читается. Есть непродуманные вещи. Практичнее было бы почитать "чистую" философию и познакомиться с практикой работы с упомянутыми аспектами в Украине. Просьба: поделитесь опытом.
2001-08-27 17:26:41
Ответить

Александр, alex@agrocosm.dp.ua
ОТЛИЧНО!
2001-10-31 17:48:47
Ответить

Алексей, ronza@ukr.net
Работая в госучреждении, привычно видеть (и ощущать на себе) командную систему. Этот факт угнетает меня как руководителя (среднего ранга)и, в первую очередь, как человека. Статья же вдохнула в меня некоторый оптимизм и заставила посмотреть "другими глазами" на понятие "руководство".
Попробую по-новому оценить свою работу, своего подразделения.
Спасибо большое авторам и тем, кто несет культуру руководства. Побольше бы такого материала!
2001-11-13 19:17:15
Ответить

Александр Шаров, sharov@nmuu.dp.ua
Думаю прекрасный материал как для практиков, задумывающихся о лидерстве, так и для преподавателей, желающих развивать лидеров.
2002-02-11 09:00:35
Ответить

Тимур Салуха, timur_s@olviabeta.com
Отличная статья, как все передовое несколько идеализирующая действительность.
Боюсь, если кто-то более серьезно начнет внедрять системы обучения лидерству, идея умрет.
Еще одно мнение. Философия расчитана на продвинутых руководителей среднего звена.
Т.е. чтобы ее реализовать, необходимо убрать генеральный менеджмент и поставить среднее звено командирами солидарных команд
А это уже когда-то было (1917).
2002-02-11 17:18:48
Ответить

Юлія, gedeon_j@rambler.ru
Дякую за допомогую Дуже вчасно натрапила на цей матеріал. Думаю, це допоможе вирішити нам проблему співпраці декількох організацій, які мають бажання робити щось разом, але не могли розробити спільного бачення майбутніх проектів.
2002-09-25 11:26:51
Ответить

Інесса, Izayika@ebskiev.com
Спасибо, отличная статья - несколько удивляет понятие лидера-служителя. Попробую по-новому посмотреть на практику лидерства.
2003-01-15 14:14:34
Ответить

Оля
Слишком умно,но
2003-07-26 01:53:10
Ответить

Владимир, souzkrim@bios.iuf.net
Бизнес развивается слишком медленно на территории государств СССР. Одна из возможных причин в менталитете предпринимателя -лидера, который воспитан в жесткой авторитарной системе. Просвещение в данном направлении способно наверное ускорить перемены!
2003-08-24 16:49:39
Ответить

Вася
Лидер - это пастух с плёткой для баранов. Такой подход у всех буржуев. Но при таком подходе пастух и сам баран.
2004-08-07 03:12:16
Ответить

смотреть все отзывы на этот материал (12)

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)