Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стратегическая структура CRM

Часть 1

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Глава из книги "Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов"
размещено: 20.06.2008
обращений: 58833
отзывов: 3

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов (Эдриан Пейн)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
    Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM, все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы.

    Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнес-подходом. Его цель — создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM часто ассоциируется с использованием информационных технологий при внедрении стратегий маркетинга взаимоотношений: CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая таким образом выгодные долгосрочные отношения с клиентами.

    Хотя термин CRM сравнительно нов, стоящие за ним идеи таковыми назвать нельзя: компании издавна использовали различные формы управления взаимоотношениями с клиентами. Современный CRM отличает то, что компании способны индивидуально работать с каждым из тысяч или миллионов своих клиентов: он представляет собой перспективу управления работой с клиентами на принципах маркетинга взаимоотношений, и ключевое новшество состоит в том, что сегодня эти принципы работают в контексте беспрецедентной технологической модернизации и трансформации рынка.

    Рынок XXI века очень слабо напоминает рынок прошлых эпох с характерными для них сравнительно стабильными клиентскими базами и прочными рыночными нишами. В наши дни клиент превратился в движущуюся мишень, и даже самые упрочившиеся компании-лидеры рынка сегодня могут быстро потерять лидирующие позиции. Острая необходимость поиска альтернативных путей для получения конкурентного преимущества вызвана глубочайшими переменами в бизнес-среде. Такими, например, как усиление и диверсификация конкуренции, развитие и возрастание доступности новых технологий, рост ожиданий потребителя и усиление его роли на рынке, возникновение глобального простора для операций, а также распад привычных временных рамок в нашу электронную эпоху. Эти перемены расширили горизонты бизнеса и ускорили переход к более клиент-ориентированным перспективам.

    Компании поняли, что просто предлагать отличные продукты уже недостаточно: легкость копирования и насыщение рынка могут быстро свести на нет первые намеки на формулу успеха. Сегодня главным знаком отличия стала исключительность сервиса, предоставляемого на прочной и четкой основе. Сервис требует притока и вовлечения клиентов, и потому он значительно труднее, нежели продукт, поддается имитации. Следовательно, конкурентного преимущества можно достичь путем совместного применения знаний об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов. А для этого необходим непрерывный диалог с клиентами и использование информации и идей, добываемых в каждой точке контакта с ними.

    Целью CRM является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними. Разработка стратегии взаимоотношений с клиентами стала возможной благодаря прорывам в области информационных технологий (IT). Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами, используя целый спектр технологий по управлению базами данных, а также растущее число приложений для CRM. Такое развитие событий позволяет создавать обширные массивы клиентских данных, гарантирует широкую обратную связь с клиентами и позволяет анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. Кроме того, наряду с ростом преимуществ, предоставляемых все более и более мощным компьютерным оборудованием, программами и электронными сервисами, стоимость их обслуживания снижается. Этот избыток доступных инструментов для CRM позволяет компаниям гораздо эффективнее нацеливаться на самые обещающие направления. Например, банк Credit Suisse очень выгодно вложил свой капитал в изучение источников удовлетворенности и прибыльности своих клиентов.

    Компания Credit Suisse Group — один из лидеров мирового рынка финансовых услуг. Она оперирует на жестко конкурентных рынках банковских услуг и страхования, где привлечение новых клиентов очень затратное, а удержание выгодных клиентов — критичное. В конце 1990-х годов, чтобы удержать самых выгодных клиентов, Credit Suisse запустила программу «Управление лояльностью клиентов». С помощью технологий интеллектуального анализа компания изучила свое хранилище данных на 2,5 млн клиентов, идентифицировала самых выгодных клиентов и их общие характеристики. Затем для каждого рыночного сегмента были разработаны узко направленные маркетинговые программы. Анализ данных выявил также и потенциальных клиентов, которым можно было произвести продажи посредством эффективной дополнительной работы, — это обеспечило рентабельную основу для развития кросс-продаж и стратегий привлечения клиентов.

    В последнее десятилетие интерес к CRM, подогреваемый историями успеха, подобными на вышеупомянутую в примере с Credit Suisse, возрос среди управленцев, ученых и СМИ. Но до сих пор, несмотря на обилие книг, статей, конференций и веб- сайтов о CRM, нет единого мнения о том, что есть CRM на самом деле, кто главный получатель выгод от него и как следует обращаться с CRM для получения большей отдачи. Цель данной книги — разработать и предложить стратегическую основу для понимания и определения CRM как эффективного средства, гарантирующего, что общая стратегия бизнеса обеспечивает рост прибыли акционеров.

    Прежде чем начать детальное обсуждение вопроса о ключевых процессах стратегического CRM, необходимо получить представление о предпосылках этой системы. В данной главе мы поговорим о ее развитии и о факторах, определивших возросшее значение системы CRM для бизнеса.

    Истоки CRM

    Поскольку в основе CRM лежит маркетинг взаимоотношений, краткий обзор его развития поможет понять и эволюцию CRM. На заре индустриального процветания в областях рыночного спроса и интенсивности конкуренции произошли перемены, приведшие к сдвигу от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений.

    В 1950-е годы для использования рыночного спроса были разработаны такие рамочные системы, как маркетинг-микс. Для описания рычагов, способных при должном применении привести к росту спроса на предложения отдельной компании, была разработана тетрада «продукт — цена — продвижение — место». Цель этого трансакционного подхода к маркетингу состояла в развитии стратегий оптимизации издержек на маркетинг-микс для максимизации продаж.

    В последние годы XX века некоторые базовые доктрины маркетинга стали все чаще и чаще оспариваться: современный рынок сильно разнился с рынком 1950-х годов. Многочисленные рынки достигли своей зрелости в том смысле, что их рост был либо мал, либо отсутствовал вообще, и давление на прибыль корпораций возросло. Часто потребители и клиенты оказывались слишком искушенными и оттого мало восприимчивыми к воздействиям традиционного маркетинга, в особенности к рекламе. Расширение выбора и удобств для клиентов произошло в результате глобализации рынков, возникновения новых источников конкуренции, новых масс-медиа и каналов дистрибуции. Для ответа на вызовы этой новой конкурентной среды бизнес нуждался в иных способах мышления и действиях.

    В начале 1990-х годов профессор Северо-западного университета Филипп Котлер выдвинул идею о новом подходе к корпоративному успеху и эффективности на основе взаимоотношений с клиентами, предполагающем не замещение традиционного маркетинга, основанного на маркетинг-миксе, а его перепозиционирование как инструментария для понимания действий всех главных игроков в окружении компании и реагирования на них. Важность для всех заинтересованных сторон такого, основанного на взаимоотношениях, подхода он описывает следующим образом:

      Все больше бизнесменов соглашаются с тем, что компаниям, желающим успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках, необходимо упрочить связи со всеми заинтересованными сторонами, включая клиентов, распространителей, поставщиков, сотрудников, проф­союзы, правительства и пр. С такими привычными практиками, как выбивание понижения цены у поставщиков, навязывание условий дистрибьюторам и взгляд на сотрудников как на затраты, а не активы, следует покончить. Компании должны перейти от краткосрочных, ориентированных на трансакции целей к долгосрочным, построенным на взаимоотношениях с клиентами.

    В комментариях Котлера подчеркнута необходимость интегрированного подхода к пониманию отношений с заинтересованными сторонами. В крупных промышленных компаниях маркетинг до сих пор рассматривается как набор связанных, но раздробленных, обособленных от всей остальной работы действий. Маркетинг взаимоотношений меняет такое привычное положение дел, управляя конкурирующими интересами клиентов, сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных сторон, а рынок компании переопределяется как рынок, на котором все конкурирующие интересы видимы и, следовательно, подвластны более эффективному управлению.

    Развитие этой волны рыночного мышления маркетологами — учеными и практиками — оказало влияние на завоевание маркетингом весомой роли в бизнесе. На деле маркетинг оказался наделенным ведущей, но не единственной ответственностью за успех фирмы на рынке.

    В одной из предыдущих книг мы определили маркетинг взаимоотношений как:

    • переход от функционального к кросс-функциональному маркетингу;
    • подход, обращенный на множество сегментов рынка, или группы интересов, а не только на традиционный клиентский рынок;
    • сдвиг от рыночной активности, сконцентрированной на привлечении клиентов, к рыночной активности, сконцентрированной на привлечении и удержании клиентов.

    Переход от традиционного трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений изображен на рисунке 1.1.

    Переход к клиентскому маркетингу

    Рисунок 1.1. Переход к клиентскому маркетингу

    Маркетинг взаимоотношений придает особое значение двум вопросам. Во-первых, вы только тогда можете оптимизировать отношения с клиентами, если понимаете и управляете отношениями с другими значимыми участниками. Большинство бизнесменов прекрасно осознают, какую критическую роль играют их сотрудники в высококачественном обслуживании клиентов, но и роль других заинтересованны сторон тоже значительна. Во-вторых, инструменты и приемы, используемые в маркетинге взаимоотношений, такие как маркетинговое планирование и сегмент рынка, в равной степени будут эффективны в управлении взаимоотношениями не только с клиентами.

    Ключевые принципы маркетинга взаимоотношений

    На рисунке 1.1 представлены три отличительные черты маркетинга взаимоотношений. Первая — акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых клиентов. Вторая — признание того, что компания, желающая добиться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка. Третья — маркетинг становится функцией всех подразделений компании, а не только отдела маркетинга.

    Акцент на удержании выгодных клиентов

    Максимизация полной прибыли от клиента — фундаментальная цель маркетинга взаимоотношений. В этом контексте мы определяем полную прибыль от отдельно взятого клиента как будущий поток чистой прибыли, дисконтированный в настоящее. Принятие принципа максимизации полной прибыли заставляет компанию признать, что не все клиенты одинаково выгодны и что компания должна выработать стратегии увеличения прибыльности своих целевых клиентов.

    Лояльные клиенты — это нематериальный актив, прибавляющий стоимость в балансовую ведомость, это нематериальный капитал, заработанный брендом. Например, по оценкам американской сети магазинов Domino's Pizza, клиент, регулярно покупающий одну пиццу стоимостью в $ US 5, за 10 лет существования торговой точки Domino приносит чистую прибыль в $ US 5000.

    Сходным же образом в Ford Motor Company подсчитали, что один лояльный «Форду» клиент приносит за время существования компании прибыль в $ US 142 000. Лояльные и регулярные клиенты не только приносят доход, снова и снова покупая продукцию одной и той же компании или бренда, но и выступают как партнеры, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения.

    Акцент на разнообразных рынках

    В маркетинге взаимоотношений усилия направлены на разнородные рынки стейкхолдеров. Модель шести рынков стейкхолдеров представляет удобную структуру для изучения функции расширенного множества стейкхолдеров. В модели определены шесть ключевых групп, или сфер рынка, которые вносят вклад в рыночную эффективность компании. Это такие группы, как рынки клиентов, рынки влияния, кадровые рынки, рынки рекомендаций, внутренние рынки, рынки поставщиков/союзников*.

    Каждая из этих сфер состоит из ключевых участников. Например, рынки клиентов могут включать оптовиков, посредников и потребителей, а рынки влияния — финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, промышленные и регулирующие органы, деловую прессу и масс-медиа, группы пользователей и экспертов по оценке, экологические группы, политические и правительственные структуры, а также компании- конкуренты. В маркетинге взаимоотношений признается, что множественные сферы рынка могут косвенно или напрямую влиять на способность отдельного бизнеса завоевывать и удерживать выгодных клиентов.

    Акцент на кросс-функциональном подходе к маркетингу

    Длительное время маркетинговые стратегии разрабатывались в рамках функционально ориентированных отделов маркетинга. В итоге разработанные стратегии не принимали в расчет последствия, касавшиеся всей компании в целом. Проблема в том, что они ориентированы функционально, а не рыночно, то есть обычно они стараются оптимизировать свои затраты и направлены на минимизацию бюджета, а не на улучшение свойств ориентированных на потребности рынка продуктов. Такие стратегии учитывают взаимоотношения различных акционеров крайне редко.

    Чтобы успешно и эффективно управлять множеством стейкхолдеров, маркетинг должен стать кросс-функциональным. Рассказывают, что Дэвид Паккард, основатель Hewlett-Packard, говорил: «Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы оставлять его на откуп отдела маркетинга». Эти слова мы понимаем как призыв освободить маркетинг из узких рамок функционального подхода, расширить концепцию и философию этой системы организации хозяйственной деятельности на все предприятие в целом. На практике кросс-функциональный подход к маркетингу требует наличия такого корпоративного климата, который подталкивал бы к сотрудничеству и взаимодействию. Каждый участник бизнеса должен четко понимать, что он играет определенную роль в обслуживании клиентов, внешних и/или внутренних.

    Система CRM выстраивается на данных принципах маркетинга взаимоотношений. Тем не менее, с новыми запросами рынка и новыми технологиями менеджмент взаимоотношений с клиентами был переведен на иной, более комплексный уровень. CRM стал ответом на формирование этой новой, гораздо более требовательной бизнес- среды. Другими словами, CRM — это «основанный на информации маркетинг взаимоотношений».

    Возникновение CRM

    К возникновению CRM как разновидности менеджмента привело несколько важных тенденций. В их числе:

    • сдвиг ориентации бизнеса от трансакционного к маркетингу взаимоотношений;
    • постепенное понимание, что клиенты являются активами бизнеса, а не просто рекламной аудиторией;
    • переход в стратегическом структурировании компании от функций к процессам;
    • признание выгод от использования информации для упреждения событий, а не только для следования за ними;
    • более широкое использование технологий для управления информацией и максимизации ее ценности;
    • признание необходимости компромисса между обслуживанием клиентов и извлечением из них прибыли;
    • развитие индивидуальных маркетинговых подходов.

    Маркетинг на основе взаимоотношений с клиентами

    Сдвиг маркетингового фокуса с увеличения объема трансакций (трансакционный маркетинг) на выстраивание более эффективных и выгодных взаимоотношений с множеством стейкхолдеров (маркетинг взаимоотношений) дает огромные преимущества. Внимание маркетинга сосредоточено на построении потребительской ценности, чтобы удержать клиента. На основе имеющихся инвестиций, улучшая продукт и оптимизируя стоимость привлечения клиентов, фирмы потенциально способны получать более высокую прибыль по более низкой цене. Трансакционный же маркетинг связан с намного большими финансовыми издержками и рисками. Ориентация на отдельные продажи предполагает завоевание клиента в каждой конкретной точке продажи, то есть гораздо менее эффективное использование капиталовложений.

    Маркетинг взаимоотношений также нарабатывает существенные нематериальные выгоды. Первоочередное внимание, уделяемое сервису клиентов, способствует лучшему контакту с клиентами и большему их вовлечению. В результате, фирмам предоставляется возможность узнавать о запросах клиентов намного больше и вкладывать полученные знания в будущие продукты и услуги. Понятно, что контакты с клиентами, заканчивающиеся в момент завершения трансакции и оставляющие лишь информацию о покупке, не способны давать таких богатых возможностей для улучшения обслуживания клиентов и работы с ними, как в результате продолжительных отношений с клиентами.

    Клиенты как бизнес-актив

    С распространением новой точки зрения о связях с клиентами как о ключевых бизнес-активах компании ориентация на взаимоотношения, а не на трансакции становится более очевидной. Подразумевается, что отношения с клиентами поддаются селективному управлению и развитию с целью удержания клиентов и увеличения получаемой от них прибыли. Такая позиция идет в разрез и свидетельствует о разрыве с традиционной точкой зрения, провозглашающей клиентов лишь рекламной аудиторией, не более того, которую надо как можно шире охватить всевозможными стимулирующими действиями вроде рекламы.

    Одним из аспектов рыночной стоимости компании выступает поток будущей прибыли, получаемой в рамках полной прибыли от клиента. Взгляд на клиентов как на бизнес- актив стимулирует компанию наращивать этот бизнес-актив, а тем самым — и свою рыночную стоимость. CRM делает особый акцент на идентификации самых выгодных клиентов и на построении таких отношений с ними, которые со временем увеличат стоимость этого бизнес-актива.

    Организация в терминах процессов

    В условиях сегодняшнего рынка с его высочайшей конкуренцией стало жизненно необходимым воспринимать клиентов как отдельных личностей, состоящих в отношениях с компанией, а не как серии индивидуальных трансакций. Получение и презентация обобщенной картины клиентов требуют такой внутренней координации и такого сотрудничества, которые не считаются ни с какими функциональными границами. По традиции управление продажами, маркетингом и обслуживанием клиентов осуществлялось из отдельных функциональных отсеков, почти не взаимодействовавших друг с другом. На рисунке 1.2 представлена традиционная административно- командная структура компании. Такого рода функционально ориентированный подход слишком озабочен операциями внутри компании, но не клиентами. Опасность кроется в том, что клиенты могут оказаться недооцененными компанией и смещенными в одну сторону, как показано на рисунке, а корпоративная выгода и возможность максимизировать прибыль от клиентов, в результате, — потерянными.

    Маркетинг как функциональная деятельность: административно-командная структура компании

    Рисунок 1.2. Маркетинг как функциональная деятельность: административно-командная структура компании

    В последние годы компании стали осознавать преимущества описания организации в терминах процессов, а не функций. Фирмы, ориентированные на процессы, сохраняют превосходный уровень маркетинга, производства и т. д. и при этом признают, что процесс (по своей сути — любая отдельно взятая деятельность или набор действий, которые прибавляют ценность некоему входящему продукту) является именно тем, что наделяет отношения с компанией ценностью для клиентов и поставщиков. В условиях современного рынка клиенты редко ищут «чистый» продукт: помимо самого продукта, они также желают получить и гарантию на него, и постоянную сервисную поддержку. Таким образом, продукт или услуга становятся многоаспектными — это кульминация кросс-функциональной компетенции. Интеграция процессов и кросс-функциональное сотрудничество — сильные, решающие стороны CRM.

    От реактивного к проактивному использованию информации

    В CRM речь также идет о росте и поддержке конкурентоспособности компании путем предвосхищения клиентских потребностей, которые возникнут в будущем, наряду с удовлетворением их текущих запросов. Имея постоянно растущее богатство предложения, клиенты сталкиваются с задачей выбора, все более и более персонализированного.

    Переход в маркетинге от рынка массового товара к массовой кастомизации привел к возникновению рынка покупателей. Получив власть выбирать и отвергать, клиенты оказывают огромное влияние на компании-поставщиков. Их оружие — падение лояльности и склонность переключаться на компании, обещающие и оказывающие некоторые улучшенные услуги. Это в особенности справедливо в электронной торговле, где клиенты меняют свои решения одним щелчком мыши, а сообразительные конкуренты в состоянии быстро переоформить или усовершенствовать свои предложения, чтобы отхватить из пирога клиентского рынка кусок как можно больший.

    Чтобы усилить удовлетворенность клиентов, уменьшить их отток, бизнесмены сегодня должны знать и своих клиентов, и своих конкурентов как никогда хорошо и использовать это знание упреждающе. Инновации в методах сбора и распределения подобной информации внутри компаний и между ними значительно облегчили доступ к той информации и идеям, на которых строится потребительская ценность. Операции по обслуживанию клиентов, и в особенности Call-центры, зачастую ориентированы на реактивную работу с клиентами. Однако, как показывает опыт, тщательно продуманная упреждающая забота о клиентах может оказаться гораздо более действенной и прибыльной. При операциях по упреждающей поддержке клиентов надо не ждать, пока жалоба будет зарегистрирована: клиенты часто не заявляют претензии, а просто уходят в другое место. Необходимо активно искать, вскрывать и устранять причины выявленной неудовлетворенности. Такой упреждающий розыск будущих, настоящих и бывших клиентов и ведут Call-центры, поставляя ценную информацию для групп, обрабатывающих кросс-функциональную клиентскую информацию и занятых управлением взаимоотношениями.

    Использование IT для максимизации ценности информации

    Развитие взаимоотношений с клиентами строится на продуманном использовании информации о клиентах. Капиталовложения в IT-инфраструктуру, необходимые для CRM, часто значительны и требуют оправдания в плане снижения себестоимости и роста прибыли. Многие компании, взявшие на вооружение систему планирования бизнес-ресурсов (ПБР), сегодня переходят к системе CRM, позволяющей намного эффективнее отвечать на запросы индивидуальных клиентов. В то время как ПБР использует данные о клиентах и другую информацию для повышения внутренней эффективности обработки финансовой и производственной документации, в CRM на первом плане стоит использование данных о клиентах для увеличения прибыли через повышение эффективности операций с клиентами, включая продажи, маркетинг, сервис и поддержку клиентов. Способность же конкретной фирмы использовать ценную информацию в значительной степени базируется и зависит от наличия вспомогательной IT-среды.

    Система CRM имеет две главные IT-составляющие. Во-первых, это репозиторий данных, позволяющий компании собирать полный набор сведений о клиентах (используется вкупе с различным аналитическим инструментарием для лучшего понимания их поведения в прошлом и будущем). Вторая IT-составляющая — это набор приложений, благодаря которым осуществляются операции с клиентами, приносящие добавленную ценность, нередко по самым разнообразным каналам во имя удовлетворения запросов клиентов. Технологические инновации (например, экранные подсказки, сообщающие сотруднику, обслуживающему клиента, данные об этом клиенте и подходящую тактику Call-центра) могут использоваться для проведения дополнительных и кросс-продаж при условии, что персонал имеет надлежащую подготовку, оборудование и мотивацию. Использование IT для общения с клиентами и сбора сведений о них позволяет компаниям увеличить отведенный клиентом бюджет на свои продукты и захватить большую долю на рынке.

    Выдерживание компромисса ценностей

    Система CRM подчеркивает критический компромисс между созданием и использованием потребительской ценности. Общий процесс создания ценности может быть разложен на три ключевые компонента:

    • определение того, какую ценность компания может предоставлять своим клиентам, — ценность, получаемая клиентом;
    • определение того, какую ценность компания может извлечь из своих клиентов, — ценность, получаемая компанией;
    • максимизация полной прибыли от целевых клиентов и клиентских сегментов путем управления этим обменом ценностями.

    Взаимоотношения строятся на создании и предоставлении наилучшей потребительской ценности на длительной и непрерывной основе. Вот почему столь важно найти, что именно составляет потребительскую ценность на отдельных рынках и в их сегментах.

    Создание должного баланса между ценностью, предоставленной клиентам, и ценностью, полученной в ответ, а также понимание, каким образом следует регулировать этот баланс в работе с различными клиентскими сегментами, — важнейший элемент CRM. Передача клиенту слишком многого в плане ценности может обойтись компании слишком дорого, и размер прибыли перестанет быть приемлемым. Извлечение же слишком большой ценности из своих клиентов через снижение качества продукта или уровня сервиса может обернуться потерей клиентов. Кроме того, необходимо учитывать, что экономическая ценность различных клиентских сегментов — величина непостоянная и непременно будет меняться.

    В определенном смысле, оптимизация компромисса ценностей означает сведение упомянутых принципов маркетинга взаимоотношений с текущими рыночными тенденциями. К примеру, покупатели бакалейных товаров все чаще предпочитают использовать для еженедельного шоппинга преимущества Интернета. Наиболее искушенные онлайновые покупатели требуют, чтобы на сайте присутствовали опции сравнения цен на сходные продукты, выбора товаров в зависимости от их пищевой ценности и поиска товаров-новинок. Свидетельством пользы изучения перемен в покупательских привычках клиентов выступает опыт работы датской сети магазинов ISO.

    Датская сеть супермаркетов ISO работает в стране с хорошо развитой электронной торговлей. На основе этой инфраструктуры ISO предлагает клиентам совершать покупки, используя карманные компьютеры. Клиентам предлагается создать свой электронный список покупок, сканируя бар-коды товаров у себя в кладовке, холодильнике или домашней медицинской аптечке с помощью карманного устройства PalmPilot. Бар-коды товаров можно распечатывать также и с веб-сайта ISO. Затем электронный заказ передается в ISO прямо с карманного или персонального компьютера. За небольшую дополнительную плату товар подбирается, упаковывается и доставляется на дом в течение четырех часов либо клиенты, по желанию, сами забирают готовые заказы в местном отделении ISO в назначенное время. Датская сеть супермаркетов извлекла из новаторской практики двоякую выгоду. Согласно исследованиям ISO, онлайновые покупатели являются чрезвычайно прибыльным клиентским сегментом: они закупают товары в большем объеме и чаще и менее чувствительны к ценам, чем средний покупатель. Кроме того, в распоряжении ISO оказалась детальная информация об этом очень прибыльном рынке, которая будет способствовать более эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.

    Развитие индивидуального маркетинга

    Ключевым элементом маркетинговой стратегии является определение подходящих целевых рынков или сегментов. На потребительских рынках эти сегменты могут определяться такими факторами, как возраст, пол или стиль жизни, а на B2B-рынках («бизнес для бизнеса») в качестве критериев сегментации выступают отрасли промышленности, размер компании и т. д. По мере возрастания конкуренции на рынках и спроса потребителей и компаний на все более специфические решения своих нужд рынки дробятся на все более мелкие сегменты. Однако, как указывают Дон Пепперс (Don Peppers) и Марта Роджерс (Martha Rogers), когда сегментация рынка достигает уровня отдельных клиентов, меняется сама природа маркетинга. У сегментов нет памяти, они не взаимодействуют друг с другом, ни на что не жалуются и не привлекают другие сегменты — индивидуальные же потребители это все делают, и специалист по индивидуальному маркетингу обязательно попытается поставить себе на службу эти процессы, чтобы наладить длительные взаимоотношения с клиентами.

    Индивидуальный маркетинг — это такая форма маркетинга, при которой происходит диалог непосредственно между компанией и отдельными клиентами или группами клиентов со сходными запросами. Многие компании с крупными клиентами, работающие на рынках B2B, занимаются индивидуальным маркетингом посредством стратегии управления ключевыми клиентами (Key Account Management, KAM). Более мелкие клиенты обслуживаются менее индивидуализированным образом через Call-центры или почтовые заказы. На B2C-рынках («бизнес для потребителя») цена обслуживания клиентов на индивидуальной основе часто оказывается непомерно высокой, поэтому для ведения диалога необходимо отыскивать иные средства.

    Интернет оказался мощным средством вовлечения в маркетинговый процесс клиентов и B2B-, и B2C-рынков: он позволил вести индивидуальный диалог, не полагаясь на средства массовой информации. Уникальные возможности Интернета помогают маркетологам получать информацию о поведении анонимных клиентов, необходимую для ответа на вопрос «Чего хочет каждый клиент?».

    Системы и процессы CRM дают компании возможность держать в памяти каждый значимый контакт с клиентом и по любому поводу в будущем вспоминать все прошлые с ним контакты. В сущности, добыча данных о клиентах, истолкование результатов анализа этих данных и распространение полученных знаний о клиентах превращается в естественную и автоматическую функцию компании. Насколько хорошо система CRM выполняет эту роль зависит от того, как CRM определен и усвоен компанией.


      * Рынки клиентов — взаимоотношения с клиентами, направленные на максимизацию их полной прибыли за счет эффективной стратегии удержания. Рынки влияния — взаимоотношения с людьми и группами, сотрудничество с которыми приносит выгоду, такие как инвесторы, советы директоров, друзья, законодатели, доверенные лица и т. п. Кадровые рынки — рекрутинговые взаимоотношения, нацеленные на привлечение и удержание лучших людей. Рынки рекомендаций — взаимоотношения с группами людей, распространяющих положительные отзывы о компании. Внутренние рынки — взаимоотношения с работниками и отделами, являющимися одновременно потребителями и поставщиками внутри компании. Рынки поставщиков/союзников — взаимоотношения сотрудничества с источниками сырья, оборудования и систем. — Прим. переводчика.


    Окончание (Часть 2)


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    300 продавцiв. Методи мобiлiзацiї торгового гарнізону300 продавцiв. Методи мобiлiзацiї торгового гарнізону
    Как продать что угодно кому угодноКак продать что угодно кому угодно
    Все мы оригиналы. Пипл больше не хаваетВсе мы оригиналы. Пипл больше не хавает
    Расскажите обо мне! Испытанные приемы привлечения новых клиентовРасскажите обо мне! Испытанные приемы привлечения новых клиентов
    Ритейл-маркетинг. Практики и исследованияРитейл-маркетинг. Практики и исследования

    Отзывы

    Сергей Серов, SerovSS@yandex.ru
    Материал интересный и актуальный. Благодарю за предоставленную возможность ознакомления.
    2008-12-23 07:45:12
    Ответить

    Федор Сенников, pomdetyam@pochta.ru
    Статья понравилась! Этакий короткий микс полезных знаний. Хоть и “зажгли лампу среди белого дня”:)
    2009-05-20 20:46:39
    Ответить

    Світлана Зуб, ukrzub@ukr.net
    Чудовий матеріал, особливо для тих, хто досі не має цілісного уявлення про основи CRM. Одразу замовила книгу, оскільки питання на часі. Дякую!
    2011-11-04 12:39:18
    Ответить


    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)