Продуктивність починається не з технологій: Деніел Снелл про ШІ, стратегію й менеджмент
Про те, чому стратегія без ефективного управління не забезпечує успіху, як штучний інтелект змінює ринок праці, чому поглиблюється прірва між керівництвом і працівниками та яку роль у трансформації бізнесу відіграють менеджери, розповідає Деніел Снелл (Daniel Snell), співзасновник консалтингової компанії Arrival. Він допомагає керівникам компаній у багатьох країнах здійснювати організаційні зміни, підвищувати ефективність діяльності та забезпечувати стале зростання навіть у складних економічних умовах.
Штучний інтелект дедалі частіше називають універсальним засобом підвищення продуктивності. Наскільки виправдані такі очікування та які реальні переваги й ризики його впровадження Ви бачите?
Ситуація неоднозначна. Для людей, які мають необхідні навички та можливості впливати на розвиток і впровадження ШІ, це, мабуть, один із найсприятливіших періодів в історії. А от тим, хто залишається осторонь цих процесів або не знає, як до них долучитися, напевно, дуже тривожно.
Якщо подивитися на великі організації, то можна помітити, що попит на фахівців із технологій різко впав. Компанії більше не наймають стільки технічних спеціалістів, як раніше. Водночас ті, хто вміє використовувати ШІ для написання програмного коду, можуть призначати практично будь-яку ціну за свої послуги. Фактично технологічні навички стали товаром масового вжитку. Фахівці, які володіють програмуванням лише на базовому рівні, поступово втрачають конкурентну перевагу, адже штучний інтелект здатний виконувати багато стандартних завдань із написання коду. Тепер компаніям уже не потрібні великі команди програмістів, оскільки значну частину їхньої роботи може виконувати ШІ.
Гадаю, багато генеральних директорів сподіваються, що завдяки ШІ їхні організації працюватимуть ефективніше. Однак я розглядаю його як інструмент, а не готове рішення. Це цілий набір можливостей для підвищення ефективності, але саме так його, найімовірніше, і використовуватимуть. І це мене непокоїть.
Причина, на мою думку, полягає в тому, що великі консалтингові компанії — McKinsey, Boston Consulting Group та інші, зокрема компанії так званої великої четвірки, — фактично монополізували вплив на керівні команди бізнесу. Розробляти стратегію простіше, ніж забезпечувати її реалізацію. До того ж стратегічний консалтинг виглядає престижніше, привабливіше й обіцяє вищу рентабельність проєктів. У результаті на ринку сформувалося переконання, що головне — це стратегія.
Водночас за таку зосередженість на стратегії довелося заплатити послабленням управління, виконання та практичної реалізації рішень. А ці складові мають вирішальне значення для трансформації бізнесу та підвищення його ефективності. Багато керівних команд фактично передали питання організаційної культури у відання HR-підрозділів, не усвідомлюючи, наскільки вона важлива для успіху компанії. Адже саме оргкультура значною мірою визначає, чи здатна компанія бути добре організованою, ефективно керованою, адаптуватися до змін, змінювати напрям розвитку та швидко виходити на ринок.
Тому мене непокоїть, що штучний інтелект можуть використати як спосіб уникнути складної, але необхідної роботи. Йдеться про створення добре керованих організацій із сильними командами, належно побудованою організаційною структурою, компетентним менеджментом та працівниками, які мають достатньо повноважень. Усі співробітники повинні чітко розуміти стратегічні цілі компанії, знати, як їхня робота та особистий внесок допомагають досягати результатів, і не витрачати зусилля на діяльність, яка суперечить цим цілям або відволікає від них.
З мого досвіду, у багатьох великих організаціях панують розпорошеність і відсутність чіткого фокусу. Показовим прикладом є закупівлі технологічних рішень. Компанії купували величезну кількість різноманітних технологій із багатьох причин. Не варто забувати, що керівники внутрішніх ІТ-підрозділів часто прагнуть отримати найновіші та найсучасніші технологічні рішення. Це також може позитивно впливати на їхнє професійне резюме. Тому вони постійно зацікавлені в придбанні новітніх продуктів. У той же час у багатьох компаніях внутрішні технологічні команди суттєво скоротили, а їхні функції передали зовнішнім постачальникам. Це створює чимало ризиків.
Цілком можливо, що керівникам таких компаній сказали, ніби ШІ розв’яже всі їхні проблеми. Але це не так. Навпаки, він може породити цілу низку нових проблем, наслідки яких проявляться згодом. Безперечно, можливості ШІ розвиваються експоненційно: він постійно вдосконалюється, а спектр завдань, які може виконувати, стрімко розширюється. І це водночас захоплює та лякає.
Але погляньмо на ситуацію з погляду звичайного працівника. Якщо компанії звільняють технічних спеціалістів, а програмісти, чиї навички раніше здавалися пересічним працівникам майже недосяжними, втрачають роботу через те, що не мають достатніх компетенцій для роботи з ШІ, то наскільки глибоким має бути відчуття невизначеності серед інших співробітників?
Уявімо, що ви менеджер середньої ланки або керівник підрозділу. Вас більше не запрошують до обговорення перспективних ідей, цікавих проєктів та важливих зустрічей. Ви втрачаєте доступ до керівництва, більше не маєте його уваги та підтримки. Ресурси також спрямовують в інший бік — до тих, хто здатний визначати майбутнє компанії та розвивати її відповідно до нових можливостей штучного інтелекту. Це, безумовно, викликає серйозне занепокоєння.
Якщо врахувати повідомлення в медіа про те, що протягом наступних п’яти років може зникнути 20% робочих місць, то для людей, які не беруть участі у впровадженні ШІ, ситуація виглядає ще тривожніше. Вони читають про можливі масові звільнення, але водночас не розуміють, як адаптуватися до нових умов. Для багатьох штучний інтелект здається надзвичайно складною технологією.
Тож уявіть, що відчуває звичайна людина, коли бачить, як звільняють навіть технічних фахівців, а їхні професійні навички поступово втрачають цінність. Людина починає почуватися зайвим елементом у компанії, ніби вона більше не має особливої цінності. Це нагадує ситуацію на зламі минулого століття, коли поява двигуна внутрішнього згоряння, мабуть, здавалася людям справжньою катастрофою. Можливо, зараз ми також переживаємо переломний історичний момент, коли комп’ютери, ШІ та інші технології розвиваються з неймовірною швидкістю.
Як керівництву та HR-підрозділам підтримувати працівників, які не залучені безпосередньо до впровадження ШІ, та пояснювати їм, що їхня робота й надалі має цінність?
Не знаю. Не впевнений, що керівництву взагалі вигідно говорити про це відверто. Можливо, йому простіше запевнити працівників, що все буде добре. Адже технології розвиваються настільки швидко, що самі керівники компаній, найімовірніше, не завжди розуміють, як саме працює штучний інтелект, які можливості він може відкрити та як розвиватиметься надалі.
Тим не менш вони зацікавлені в ньому, захоплюються його можливостями, хочуть експериментувати, розвивати відповідні компетенції та створювати команди, здатні працювати з новими технологіями. Але це може бути джин, випущений із пляшки.
Думаю, керівники прагнуть підвищити ефективність і продуктивність, але заразом намагаються уникнути справді складних розмов. У деяких країнах звільнити велику кількість працівників непросто, зокрема через сильні профспілки та відповідне законодавство. Тож керівництво може робити гучні заяви, але чи відповідають вони дійсності — питання відкрите. Я не думаю, що самі керівники знають відповідь, адже все змінюється настільки швидко.
Які принципи варто враховувати компаніям під час упровадження штучного інтелекту?
Передусім, як і будь-яка інша ініціатива в організації — чи то розвиток культури, стратегічне планування, навчання або щось інше, — впровадження ШІ має бути безпосередньо пов’язане зі стратегією зростання компанії. У розмовах із керівниками я часто помічаю, що використання штучного інтелекту зводиться до експериментів за принципом «спробуймо, подивімося, що вийде». Натомість потрібно чітко розуміти, як саме ця технологія допоможе реалізувати стратегію компанії. Інакше ШІ може перетворитися на серйозний чинник відволікання — залежно від того, які завдання йому доручають, які запити формулюють і як використовують отримані результати.
Наведу приклад. Нещодавно я спілкувався з одним дуже здібним молодим чоловіком, який працював у великій міжнародній компанії. В одному з її підрозділів було близько 40 менеджерів і старших менеджерів. Практично кожен із них попросив корпоративний ШІ підготувати набір загальних запитань, які не були достатньо конкретними та змістовними. У результаті всі 40 менеджерів отримали майже однакові презентації та відповіді, сформовані на основі інформації, зібраної з інтернету. І тоді керівництво компанії всерйоз замислилося над тим, щоб скоротити весь цей управлінський рівень, адже він не створював жодної додаткової цінності порівняно з тим, що можна отримати за допомогою інтернету.
Отже, проблема не в самому штучному інтелекті, а в тому, як його використовують. Це лише інструмент. Якщо ви не здатні запропонувати нічого ціннішого за результат, який надає ШІ на першому етапі, то ваша додана вартість для компанії фактично відсутня. Але це стосується не лише окремих працівників, а й організації загалом. Якщо ви не можете чітко пояснити, як ваша робота сприяє досягненню стратегічних цілей керівництва, то, можливо, ваша посада взагалі не потрібна.
І це вже не завдання керівництва чи компанії — розв’язувати таку проблему замість вас. Це ваша особиста відповідальність як працівника. Чи створюєте ви цінність для компанії? Ніхто не може гарантувати вам збереження робочого місця. Причина всіх цих змін полягає в тому, що період, коли від компаній не вимагали постійного зростання та підвищення ефективності, завершився. Ми вступаємо в зовсім іншу епоху. Тому кожна людина, яка хоче мати роботу наступного року та розраховує на підвищення зарплати, повинна самостійно визначити, як вона може бути корисною організації. Ідеться не обов’язково про використання ШІ — це може бути будь-який інший спосіб створення додаткової цінності.
Чи достатньо компанії навчати працівників користуватися ШІ-інструментами, щоб підготувати їх до змін на ринку праці?
Можливо, цього справді недостатньо. Але до цього питання можна підійти з двох позицій. Уявімо, що ми повернулися на 120 років назад. Тоді виробникам підков, шевцям, сідлярам і майстрам із виготовлення кінних екіпажів сказали б:
Чи повинна організація забезпечити кожному працівникові високий рівень володіння ШІ? Чи, можливо, кожна людина сама має подбати про те, щоб залишатися цінною для компанії та виправдовувати свою заробітну плату? Якщо уявити найрадикальніший сценарій розвитку подій, то можуть зникнути 20–25% усіх робочих місць, причому почнеться це з найпростіших адміністративних функцій. У такій ситуації кожному доведеться самостійно визначити, яку цінність він може запропонувати організації — завдяки штучному інтелекту чи в інший спосіб.
Я не думаю, що керівники можуть повністю контролювати цей процес, адже не впевнений, що вони самі до кінця розуміють, куди рухається ШІ і як саме його застосовувати. Вони можуть розуміти загальні принципи, бачити масштабні перспективи та потенційні можливості. Але я був би дуже здивований, якби більшість керівників, окрім прослуховування презентацій і власних експериментів із новими інструментами, мали достатньо часу, щоб глибоко занурюватися в цю тему. Зрештою, вони надто зайняті управлінням бізнесом і реалізацією стратегій.
Тому керівникам важливо бачити загальну картину в масштабах організації, а не заглиблюватися в деталі того, як конкретну нову програму чи технологічну інновацію можна застосувати в певному підрозділі, компанії або на конкретному ринку. Це один із тих історичних переломних моментів, які визначають майбутнє. Питання в тому, чи вистачить вам розуму та гнучкості, щоб адаптуватися до змін. Якщо ні, то, зрештою, відповідь доведеться шукати, дивлячись у дзеркало.
Чому, на Вашу думку, зростає розрив між працівниками, менеджерами та керівниками компаній?
Фактично керівники надмірно зосередилися на стратегії, пожертвувавши організаційною культурою, виконанням рішень та управлінням. Така одержимість стратегією на шкоду іншим критично важливим складовим успішної організації створила своєрідну «вежу зі слонової кістки» для керівних команд. Коли зміни не відбуваються, компанія не розвивається відповідно до стратегічних цілей або не здатна вчасно адаптуватися, упроваджувати інновації та реагувати на нові виклики, керівництво часто звинувачує в цьому менеджерів.
Але я вважаю, що це не зовсім справедливо. Менеджери переважно реагують на реальні умови, у яких функціонує організація: на її культуру, комунікації, систему визнання та винагороди працівників. Люди реагують передусім на те, з чим стикаються безпосередньо, а не на абстрактні масштабні цілі та концепції. Наприклад, якщо я вважаю, що для підвищення зарплати або збереження робочого місця мені потрібно налагодити добрі стосунки зі своїм безпосереднім керівником, то саме на це й спрямовуватиму зусилля. Адже на таку ситуацію я можу безпосередньо впливати. Я також можу контролювати інформацію, яку передаю керівництву вищого рівня.
Але якщо я не розумію, як ефективно сприяти реалізації стратегії, а організаційні системи та процеси не створюють для цього належних умов, то зрештою починаю розвивати власну маленьку «феодальну державу» або просто безрезультатно витрачати сили на поточні завдання. Крім того, компанії часто змінюють курс. Сьогодні всі зосереджені на певній технології, ідеології, підході чи ринку, а вже завтра від цієї ідеї відмовляються, забувають про неї та переключаються на щось зовсім інше.
У таких умовах менеджери не розуміють, що саме потрібно вважати пріоритетом, на чому зосереджуватися та як розподіляти ресурси. Зрештою, після численних спроб пояснити своїм командам, що важливо і чому, вони просто втрачають мотивацію це робити. Натомість починають керувати лише на локальному рівні, зосереджуються на дрібних операційних питаннях і контролюють те, на що ще можуть впливати. Причина в тому, що вони більше не довіряють керівній команді та не вважають її рішення достатньо послідовними й обґрунтованими.
Як CEO діяти в умовах посиленого тиску з боку інвесторів, які вимагають швидких змін і кращих фінансових результатів?
Керівні команди справді перебувають під величезним тиском. Від них вимагають змін і результатів у набагато складніших умовах. На компанії сьогодні тиснуть практично з усіх боків.
Колись ви чітко розуміли, хто є вашими конкурентами. Було набагато простіше оцінити ситуацію на ринку та здобути конкурентну перевагу. Тепер же конкуренція приходить буквально з усіх напрямків. Ваш бізнес можуть витіснити з ринку конкуренти, про яких ви навіть не підозрювали. Водночас усе дорожчає, у системі зростає кількість перешкод, посилюється регуляторний тиск і захист робочих місць. Навіть якщо працівник не справляється зі своїми обов’язками, звільнити його стає дедалі складніше. Вартість фінансування зростає, але водночас від компаній вимагають ще більшого зростання, продуктивності та ефективності.
Можна стверджувати, що значна частина цього тиску пов’язана з приватним капіталом. Не забуваймо, що багатьох керівників призначають саме інвестори, зокрема фонди прямих інвестицій (PEF). Однак більшість таких фондів не надто добре розуміються на культурі та чинниках ефективності компаній. Їх більше цікавлять скорочення витрат, доступ до ринків і стратегічні питання.
Якщо замислитися над тим, хто працює у PEF, які в цих людей мотиви та в чому полягають їхні сильні сторони, то стане зрозуміло: організаційне управління та підвищення ефективності бізнесу рідко є їхньою основною спеціалізацією. Тож як вони можуть оцінити, наскільки ефективно працює організація, не кажучи вже про те, як виправити ситуацію, якщо компанія демонструє слабкі результати? Замість цього вони тиснуть на керівництво.
Далі все зводиться до підвищення ефективності та скорочення витрат. Коли компанія звільняє велику кількість людей, головне — позбутися тих, хто працює погано, але зберегти найкращих працівників. Проте якщо у вас немає належно побудованих систем і процесів, ефективної корпоративної культури та правильної структури управління, то як ви взагалі можете визначити, хто з працівників справді цінний, а хто не виправдовує очікувань?
Виникає спокуса вдатися до найпростішого, але недалекоглядного способу підвищення ефективності — просто ліквідувати цілі підрозділи, які вважають збитковими або малорезультативними. Їхні функції можна передати комусь іншому, хто, можливо, зможе змінити ситуацію або знайти їм краще застосування. Це справді складний виклик. Саме в таких умовах ми сьогодні й працюємо.
Від керівних команд вимагають дедалі кращих результатів у світі, де вести бізнес стає дедалі важче. А штучний інтелект у цей час рекламують як універсальне рішення всіх проблем. Я не вважаю, що це так. Навпаки, ШІ може лише посилити наявні проблеми. Залежно від способу використання він сам може стати проблемою. Якщо його впроваджують без чіткого зв’язку зі стратегією компанії, він перетвориться на серйозний чинник відволікання та гальмуватиме розвиток бізнесу. Але за правильного використання ШІ може стати потужним прискорювачем змін.
У будь-якому разі ми перебуваємо на етапі масштабної трансформації. Компанії шукатимуть способи підвищити ефективність — чи то через скорочення персоналу, чи то завдяки іншим заходам. Саме в такому напрямі, на мою думку, розвиватиметься ситуація.
Яку роль відіграють менеджери в підвищенні продуктивності та результативності компаній?
Вона надзвичайно важлива. Не забуваймо, що майбутні керівники компаній сьогодні — це менеджери. Організації повинні давати людям можливість розвивати необхідні компетенції та навички в міру їхнього професійного зростання. І це ще одна проблема, яка мене особливо непокоїть.
Майбутніх керівників нерідко надто швидко просувають кар’єрними сходами. На кожному етапі їхнє просування відбувається майже блискавично. У результаті вони так і не встигають по-справжньому розібратися в тому, що потрібно для досягнення результатів, глибоко вивчити певний продукт, регіон, ринок, управлінське рішення, свої обов’язки та відповідальність. Їх підвищують на наступну посаду ще до того, як вони встигають повністю опанувати попередню. Це робить організації ще вразливішими.
Компанії захоплюються стратегією, нехтуючи повсякденною роботою, людьми та оргкультурою. Але рано чи пізно така недалекоглядність дається взнаки. Менеджмент має вирішальне значення. Звичайно ж, не всі менеджери добре справляються зі своїми обов’язками. Проте організації часто самі створюють умови, за яких менеджери і не можуть їх ефективно виконувати. Я вже говорив, що узгодженість усіх складових організації має принципове значення.
Одним із важливих проривів, яких нам вдалося досягти під час роботи з міжнародним клієнтом, стало застосування концепції організаційного узгодження. Сама концепція не нова. Однак ми розробили принципово новий підхід — узгодження внеску працівників (contributionary alignment). Йдеться про здатність організації забезпечити кожному працівникові реальну можливість ефективно робити свій внесок у досягнення стратегічних цілей керівництва та бізнесу. При цьому всі менеджери повинні вміти розкривати потенціал працівників і допомагати їм робити внесок, який безпосередньо впливає на результати діяльності компанії.
Якщо не забезпечити обидві складові — організаційне узгодження та узгодження внеску працівників, — замість них виникатимуть численні проєкти, заходи й ініціативи, які не сприятимуть розвитку компанії. Навпаки, вони відволікатимуть ресурси та суттєво знижуватимуть продуктивність і результативність роботи.
Поки ці два питання не розв’язані, компанії та їхні керівники, найімовірніше, навіть не розумітимуть, що насправді відбувається всередині організації. Тому вони зосереджуються на швидких перемогах або на тих завданнях, які можуть вирішити власними силами. Але такий підхід не забезпечує стабільних довгострокових результатів. Він орієнтований переважно на тактичні рішення та короткострокову перспективу.
Що CEO мають робити, щоб підтримувати менеджерів і забезпечувати розвиток їхніх професійних компетенцій?
Вони повинні забезпечити, щоб уся організація та кожен її елемент були безпосередньо орієнтовані на досягнення стратегічних цілей компанії. Якщо цього немає, будь-яка діяльність стає чинником відволікання. Не можна просто звільняти людей, не переконавшись, що цей принцип було застосовано. Адже проблема може полягати не в самих працівниках, а в тому, що організація не створила належних умов для ефективного використання їхнього потенціалу.
За роки роботи я провів інтерв’ю з тисячами людей із різних країн та галузей. І часто зустрічаю надзвичайно талановитих фахівців, які просто припинили пропонувати свої ідеї та робити внесок у розвиток компанії. Причина в тому, що менеджерам не потрібні їхні пропозиції, а організація та її культура також не заохочують їхню ініціативність. Тож навіщо таким людям залишатися в компанії, якщо вони мають високий професійний потенціал?
Саме в цьому й полягає небезпека: організації стають дедалі менш ефективними, розростаються та обтяжують себе зайвими ресурсами. Вони наймають більше людей, оскільки помилково вважають, що збільшення штату автоматично забезпечить кращі результати. Але це зовсім не так. Компанії не узгоджують свою організаційну структуру та процеси з потребою досягати реальних результатів.
Зрештою, це призводить до масштабних програм скорочення витрат і значних побічних втрат. Страждають організаційне середовище та культура, а компанії втрачають чимало цінних працівників. Найкраще почати з того, щоб переконатися: ваша організація побудована таким чином, аби мати всі необхідні умови для досягнення успіху та реалізації ефективної стратегії.
Якщо у вас є перспективна стратегія, але структура компанії, її культура та механізми реалізації рішень не дають змоги втілити її в життя, то чи можна взагалі назвати це стратегією? Насправді це лише сподівання. Для досягнення результатів потрібні цілеспрямовані зусилля, дисципліна та відповідні компетенції. Як я вже казав, за останні 20 років ці якості певною мірою втратили своє значення, оскільки ринкові умови були досить комфортними. І саме в такій ситуації ми опинилися сьогодні.
За матеріалами Management-Issues