Сила легенды

Автор: Владимир Правоторов, "Кадровый менеджмент" (№9, 2006)

В американских компаниях огромное значение имеют легенды об основании бизнеса и поведении сотрудников. Они бережно хранятся и передаются из поколения в поколение, выполняя очень важную мотивирующую функцию. Об особенностях storytelling в США журналу "Кадровый менеджмент" рассказывает Эвелин Кларк, президент консалтинговой компании Corporate Storytelling.

По словам Макса Депри (Max DePree), генерального директора компании Herman Miller и автора книги «Лидерство — это искусство» («Leadership is аn Art»), «В каждой семье, колледже, корпорации, институте должны быть носители и рассказчики историй и легенд, причем в каждом поколении. Если эта связь прерывается, то вместе с историями люди в данной общности теряют особый исторический контекст и основные, связующие ценности».

Пересказы историй — это самый естественный путь общения. Именно поэтому storytelling является мощным инструментом внутренних коммуникаций, которым пользуются лидеры. Многие ученые полагают, что людям присуще стремление рассказывать, пересказывать и слушать истории. Я вспоминаю различные рабочие встречи и обсуждения, проводимые с клиентами: когда кто-то спрашивает, как идет работа над проектом, ты никогда не ответишь что-то вроде: «Сейчас началась пятая неделя работы над проектом, и мы точно успеем закончить его в срок». Обычно говорят нечто похожее на: «Сейчас я расскажу вам, что случилось вчера». И человек пускается в описание неожиданного, курьезного или негативного эпизода. Что самое интересное, при первых словах рассказчика окружающие словно оживают и начинают прислушиваться. Можно сказать, что рассказчик получает власть над аудиторией. Никто не хочет пропустить интересную историю!

Какие типы корпоративных историй Вы можете выделить?

Существует много разных видов использования историй и легенд для повышения эффективности управления компанией. Вот наиболее распространенные:

• Обмен знаниями (истории, содержащие различные случаи решения сотрудниками текущих проблем на работе)
• Управление изменениями (положительные рассказы о том, что нового появится в компании после проведения изменений и что полезного каждый сможет из этого извлечь)
• Олицетворение ценностей (истории о том, как разные сотрудники следуют в своей работе ценностям компании)
• Оживление легенды (поддержка легенды о компании — как она была основана, с какими трудностями столкнулась на раннем этапе и как основатели компании их преодолевали)
• Продажа продукта или услуги (истории о том, как продукт или услуга компании помогли решить проблемы клиентов)
• Построение команды (истории о том, что позволяет сотрудникам найти общие ценности и интересы)
• Достижение консенсуса (анализ различных точек зрения на общую историю компании)
• Поддержание корпоративной культуры (постоянный акцент на ценностях компании путем распространения историй, демонстрирующих эти ценности)
• Празднование успеха (истории об успешном завершении проекта какого-либо отдела или всей компании и приглашение отпраздновать это событие)
• Чествование героев (признание и награждение сотрудников, сумевших успешно воплотить в своей работе ценности компании)

Построение коммуникаций и связей между топ-менеджментом и сотрудниками всех уровней (лидеры рассказывают истории о проблемах, с которыми они сталкивались, и решении этих проблем, причем случаи должны быть близки аудитории — чтобы сотрудник мог соотнести себя с руководителем как человеком, который мыслит так же и чувствует то же)

Многие успешные компании, такие как Costco Wholesale, FedEx, Northwestern Mutual, а также государственные и некоммерческие организации, такие как NASA и World Vision, используют истории в одном или нескольких из приведенных выше случаев.

Есть ли истории, использующиеся в компаниях постоянно и искусственно «оживляемые», когда это необходимо?

Некоторые истории используются постоянно, так как обладают «незатухающим» эффектом. Среди них:

• «Героические саги» об основателе компании
• Истории о том, что подвигло владельца компании начать бизнес
• Истории о воплощении сотрудниками в своей работе ценностей компании
• Истории об основополагающих ценностях компании

Все эти рассказы можно назвать легендами — они бережно хранятся и передаются из поколения в поколение. Показательна легенда об основании компании Nike. «Однажды один из сотрудников исследовательского центра завтракал у себя дома. На завтрак были поданы вафли. Гениальная идея тут же осенила сотрудника — именно так должнавыглядеть подошва правильных кроссовок. Он схватил вафельную печь, кинулся в мастерскую и залил ее жидкой резиной. Этим человеком был Билл Боуэрмэн (Bill Bowerman), который как раз предпринимал первые шаги к созданию Nike. Другой показательный пример связан с компанией FedEx. Большинство мифов в этой компании связаны с учрежденной руководством премией для сотрудников (Purple Promise Award), которая сопровождается немалым денежным вознаграждением. На специальной ежегодной церемонии рассказываются истории индивидуальных вкладов сотрудников в свою работу, в обеспечение главной ценности компании — высокого качества обслуживания клиентов. Например, однажды в Пуэрто-Рико сломался грузовик со срочным заказом. Водитель вызвал техпомощь и уговорил оператора доставить сломанную машину не в сервис, а к клиенту, ожидающему груз. Другой случай произошел в Колорадо, когда в страшную жару также сломалась машина (на этот раз с небольшим, но тоже срочным грузом). Водитель оставил авто в сервисе, а сам взял напрокат велосипед и проделал 10 миль до пункта назначения по труднопроходимой местности. Другие истории рассказываются только в привязке к текущим проектам или важным новостям. Их целью может быть придание особой значимости какому-либо событию, признание успешно выполненной работы, награждение кого-то и т.д. Они не обязательно обращены к прошлому компании, но иногда случается и такое — когда истории запоминаются. Часто это бывают драматичные рассказы о подвигах тех или иных сотрудников.

С чего начинать корпоративное мифотворчество молодым компаниям?

Необходимо очень четко определить ценности компании, после чего вокруг них и конструировать историю. После этого нужно понять, что именно должна она донести людям, какие мысли и действия вызвать у них. Далее — тяжелая работа по постоянному редактированию исходного материала и совершенствованию методов транслирования истории сотрудникам. В результате она должна звучать в устах лидера как непринужденный и интересный рассказ лучшему другу.

Какие основные ошибки в этом виде коммуникаций Вы можете назвать?

Для успеха в storytelling необходимо очень четко представлять себе аудиторию,ее интересы и принципы, а также видеть подходящие случаи для рассказа. Например, во время глобальных изменений, когда персонал в смятении и беспокойстве, совершенно неприемлемы различные шутки на этот счет со стороны руководства.