Лоурел Річі: Поділіться зі мною своєю ідеєю

Лоурел Річі (Laurel Richi), президент W.N.B.A. (Women National Basketball Association), завжди спонукала своїх підлеглих бути максимально відкритими і прямо висловлювати свою точку зору. В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, вона ділиться своїми думками та спостереженнями щодо ефективного лідерства.

Лоурел Річі (Laurel Richi)

В.: Одне із найбільш несподіваних і водночас дуже важливих відкриттів полягало в тому, що люди вимагають до себе уваги. Згадую, як отримавши посаду віце-президента Ogilvy & Mather, я керувала відділом, який демонстрував дуже хороші результати. Задоволена собою я поїхала у відпустку. Але коли я повернулася, то виявила, що майже всі учасники моєї команди скаржилися до HR-відділу з проханням перевести їх у інші відділи. "Ми не хочемо працювати з Лоурел, — наголошували вони, — тому що вона приписує собі весь успіх відділу".

З.: Не найприємніше повернення на роботу після відпустки, чи не так?

В.: Так. Я пам'ятаю, що почувалася повністю розбитою та шокованою. Спершу у мене була спокуса звинуватити у всьому підлеглих, але зрештою я відступила і вирішила прислухатися до того, про що вони говорять. Я вважала себе чудовим керівником, тому що наш відділ демонстрував хороші фінансові результати. Але завдяки цій ситуації я раз і назавжди зрозуміла, що незалежно від результатів люди не будуть відчувати себе задоволеними, якщо вони не отримують постійного зворотнього зв'язку та схвалення своїх дій.

З.: Що ж Ви вирішили зробити?

В.: Я переосмислила свою роботу як керівника і почала працювати над створенням середовища, в якому люди почуватимуться комфортно, відчуватимуть, що їх поважають, їхні дії мають безпосередній вплив на результат і вони отримують за це визнання та винагороду. Це спрацювало! Через деякий час люди дійсно почали зовсім по-іншому ставитися до своєї роботи. Але найприємнішим для мене було те, що наприкінці року один з учасників команди підійшов до мене і сказав: "За Вами я готовий йти у воду та в полум'я".

З.: А які конкретно кроки Ви здійснили?

В.: Я запитала у людей, чим саме вони хочуть займатися. А також запитала, які види діяльності змушують їх почуватися "не в своїй тарілці", та попросила повідомляти мені, якщо я почну рухатися в неправильному напрямку.

Окрім того, я купила Silly Putty (креативна іграшка, зроблена з матеріалу, схожого на пластилин), тож на мітингах я відтепер намагалася дати людям більше часу на роздуми, займаючи себе грою з Silly Putty. І хоча у більшості випадків мені хотілося вигукнути: "Я краще знаю, що нам потрібно робити", все ж я зупиняла себе, даючи змогу висловитися кожному. І з часом я все більше переконувалася, що існує більше, ніж один спосіб досягнути бажаного результату.

З.: Чи були якісь інші уроки?

В.: Ще одна велика компанія, на яку я працювала, була Kimberly-Clark. В центральному офісі цієї компанії, як і в Ogilvy, працювало дуже мало жінок. Тому я відчувала себе білою вороною. Але президент Kimberly Clark доклав усіх зусиль, щоб зберегти баланс — він помічав відмінності, але при цьому завжди знаходив в них позитив. Завдяки йому я зрозуміла, що дуже важливо формувати команду таким чином, щоб у ній відчувалася справжня різноманітність думок, стилів, біографій та досвіду.

З.: А які лідерські уроки Вам вдалося засвоїти останнім часом?

В.: Я продовжую навчатися кожного дня і постійно приходжу до висновку, що дуже важливо мати чітку візію і комунікувати її. Я дуже ясно усвідомлюю куди компанія повинна рухатися і розумію, що про це постійно потрібно говорити з командою. "Занадто багато" не буде ніколи! Іноді це може трішки втомлювати, тому що для мене візія очевидна і зрозуміла, але для команди вона повинна перетворитися на своєрідну мантру, щоб кожен співробітник знав, куди прямує компанія.

З.: Чим ще відзначається Ваш стиль управління?

В.: Я завжди попереджую підлеглих, що мій стиль управління може бути дещо занадто "контролюючим", тому якщо люди відчувають, що у них занадто мало простору та свободи — вони повинні мені про це прямо говорити. Я пояснюю людям, що люблю виклики. Фактично завжди у мене є своя точка зору, і тому я прошу співробітників щонайменше тричі повертатися до мене зі своєю ідеєю, якщо вони дійсно вірять у її успішність.

Зазвичай я говорю дуже прямолінійно і безапеляційно. Іноді це змушує людей негайно погоджуватися і відмовлятися від своєї ідеї. Але насправді це просто стиль спілкування — це не означає, що я не підтримую ідею. Якщо людина буде переконана у власній правоті і наполегливо повертатиметься до мене зі своєю ідеєю знову і знову — рано чи пізно ідея буде втілена. Я не маю нічого проти того, щоб зі мною сперечалися і доводили свою точку зору.

І останнє, про що хотілося б згадати — це урок, який дався мені нелегко: у кожній компанії є своя внутрішня політика. Я ненавиджу політику і я не займаюся політикою. Мені не хотілося б, щоб люди після зустрічі зі мною сиділи і думали: "що ж вона мала на увазі?" Тому я завжди говорю те, що думаю і нічого не приховую.

За матеріалами "Tell Me Your Idea (and Don't Mind the Silly Putty)", The New York Times.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.