Як зруйнувати міф про інновації: розмова з Алексом Остервальдером
Уперше розроблений бізнес-теоретиком Алексом Остервальдером (Alex Osterwalder) і науковцем-комп’ютерником Івом Піньє (Yves Pigneur) ще на початку 2000-х — як частина докторської роботи Остервальдера — фреймворк BMC із часом став одним із найвідоміших і наймасовіших інструментів бізнес-моделювання у світі. Його інтегровано в програми МВА, він структурує рішення C-level команд і є сталим інструментом бізнес-інкубаторів.
Паралельно з авторством кількох бізнес-бестселерів — зокрема «The Invincible Company» (2020) — Остервальдер очолює Strategyzer, консалтингово-технологічну компанію, що допомагає організаціям проєктувати, тестувати й масштабувати нові бізнес-моделі.
В інтерв’ю Big Think Остервальдер розповів про «оптимізацію щастя», про те, що люди досі неправильно розуміють у спадщині Стіва Джобса, і чому установка Джеффа Безоса «компанія приречена, якщо не перевинаходить себе» зробила Amazon структурно непотоплюваною.
Є певні біологічні правила того, як люди сприймають інформацію. Наприклад: хтось робить складний слайд, показує його на екрані й паралельно озвучує. Але мозок не може одночасно слухати й читати — ви постійно перемикаєтеся, і це «перегріває систему». Як діяти?
Потрібно «дозувати» інформацію — будувати слайд поступово: один елемент, потім другий. Ви наче начитуєте закадровий голос до фільму. Це техніки, які легко опанувати. Інша частина роботи — значно важча: пройти крізь складність і вийти до простоти. Люди цитують Стіва Джобса, коли говорять про простоту, але кожен його виступ був продуманий до секунди й відпрацьований сотні разів. Усе, що виглядає легко, — результат великих зусиль.
Якщо підприємець або команда не витрачають додатковий час на спрощення, це злочин проти власного проєкту. Попросити $10 млн, але не підготувати матеріал так, щоб він був кришталево зрозумілим, — непрофесійно. Це не складно — це просто вимагає зусиль.
Моделі — це лінза, що надає структурності. Розуміння різниці між «хорошою простою структурою» та «хаотичною складністю» приходить лише з практикою.
Ви часто цитуєте Ейнштейна: «Спрощуйте настільки, наскільки можливо, але не більше». Як зрозуміти, що ми потрапили в «ідеальну зону»?
Коли люди миттєво розуміють вашу модель. Наприклад, коли ми створювали Value Proposition Canvas, ми проводили воркшопи й дивилися: чи можна пояснити його за 2–3 хвилини? Якщо після пояснення запитань багато — це ще не воно. Якщо люди починають одразу застосовувати — модель готова.
Чи маєте Ви якісь поради для молодих підприємців?
Перш ніж запускати власний бізнес, варто попрацювати у 4–5 стартапах. Подивитися на реалії, побачити, що працює, а що ні. Поспілкуватися з фаундерами, навчитися на їхніх успіхах і помилках. Це як у медицині: жоден хірург не починає без інтернатури. Теорія необхідна, але недостатня.
У бізнесі добре те, що ніхто не помирає від ваших експериментів. Але часто ми даємо надто великі бюджети надто недосвідченим людям — і це небезпечно.
До речі, підприємці, які провалили перший стартап, часто успішніші в другому.
Багато хто боїться провалів і виглядати нерозумно. Що їм робити?
Якщо ви йдете в підприємництво, приготуйтеся виглядати смішно, наївно й хибно протягом тривалого часу. Більшість великих фаундерів проходили через знецінення. Браян Чеські з Airbnb чув: «Ніхто не пустить незнайомців у свою квартиру». І що ми маємо сьогодні?
Та при цьому потрібно слухати — але не всіх. Між візією і галюцинацією — тонка межа. Тестуйте свою візію, щоб не зійти на манівці.
Щодо вибіркового слухання — як відрізнити хорошу пораду від марної критики?
Поради — це слизька територія. Майкл Бунґей Станієр (Michael Bungay Stanier) назвав це «Advice Trap». Думки — скрізь, але вам потрібні факти. Якщо хтось каже: «Це дурна ідея», — це неінформативно. Якщо клієнт каже: «Мені подобається», — теж марно. Запитайте: «Коли ви востаннє користувалися подібним рішенням? Чи витрачали гроші на цю проблему?» Треба копати до реальних даних.
Не «Чи подобається вам продукт?», а «Чи маєте цю проблему? Як часто? Скільки грошей уже витратили на її вирішення?» Якщо сто людей скажуть, що проблеми немає — ви не на правильному шляху.
Стів Джобс теж не все спрощував до ідеї «не слухати клієнтів». Apple постійно вивчала, що люди намагаються зробити насправді. Тому їхні продукти ставали дедалі простішими. І сам Джобс теж провалювався — його ж звільнили з власної компанії.
Ви стверджуєте, що великі компанії повинні вводити Chief Innovation Officer до складу вищого керівництва. Чи не дивно, що такої посади ще не існує?
Навколо інновацій багато міфів. Люди прирівнюють інновації до технологій. Але інновація — це не техніка сама по собі, а створення нової цінності для клієнтів і бізнесу.
Більшість компаній інвестують у R&D, але майже все це йде на покращення існуючого бізнесу, а не на створення нового.
Google часто називають зразком інноваційности, але вони чудові в технологіях, а не в бізнес-моделях. У них завжди був один головний двигун — реклама.
Amazon — інша історія. Вони системно створювали нові бізнес-моделі. Це конгломерат, у якому різні моделі підживлюють одна одну. Справжній «маховик» — як у Disney минулих часів.
Чому не всі компанії інвестують у перевинайдення, якщо це надійний шлях до довгострокового успіху?
Є дві причини.
Перша: успішні компанії стають кращими в тому, що вже працює. Ефективність зростає — усе нове здається надто повільним і неефективним, тож його вбивають на старті. Прибутковий сегмент клієнтів «засліплює» — компанія не бачить незадоволених або малоприбуткових сегментів.
Друга: великі організації часто не вміють одночасно досліджувати нові бізнес-моделі та підтримувати основний бізнес. Це вимагає корпоративної параної. Ось чому Amazon залишався інноваційним — Безос постійно казав: «Ми приречені. Якщо не перевинайдемо себе — зникнемо».
Щоб створювати нові джерела зростання, компанії потрібен культурний простір для експериментів — і інвестиції в нього.
Все більше людей замислюються над «оптимізацією щастя» так само, як ми говоримо про оптимізацію продуктивності. Це добре?
Ідеться не про «суперефективність», а про визначення того, що вам потрібно. Компанія має стратегію і бачення. У людини — так само. Японське поняття ікіґай стало популярним невипадково. Це фреймворк про поєднання того, що ви любите, у чому сильні та що дозволяє заробляти.
У роботі й поза нею я — одна й та сама людина. І мислю однаково: що я хочу побудувати? Які інструменти допоможуть мені критично осмислити власний шлях?
Нещодавно Ви написали, що штучний інтелект «лякає мене до смерті як CEO, батька і громадянина світу». Що саме Вас лякає?
Мене непокоїть не фантастичний сценарій «машини захоплять світ», а те, що ШІ радикально змінює природу роботи та організацій. Поки незрозуміло, де саме люди залишаться ключовими творцями цінності. І як швидко компанії зможуть адаптуватися до нових структур і логік.
Як CEO усталеної компанії, я розумію: стартапам простіше — вони з нуля будують нові способи створення цінності. Як батько двох дітей — думаю, чи навчаю їх тому, що буде потрібним завтра.
Моя головна порада лідерам: експериментуйте. Якщо ви не працюєте з ШІ власноруч, ваші судження будуть хибними. Бо знання без практики — це припущення. Мій меседж простий: пробуйте, пробуйте, пробуйте — формуйте думку досвідом.