Що керівництво має знати про зміну організаційної культури

Швидкі «кліматичні» зміни без стабільності псують культуру організації. Справжня причина провалів — не працівники, а ланцюг рішень керівництва, — вважає Томас Краузе (Thomas R. Krause), всесвітньо відомий лідер думок, який спеціалізується на прийнятті рішень, лідерстві та поведінці у створенні позитивної організаційної культури.

Уявіть, що у вас є виробниче підприємство, яке має проблеми: за два роки змінилося три керівники заводу, спостерігаються незвичні коливання якості та/або безпеки, а також, здавалося б, непередбачувані зміни продуктивності. Керівництво може розглядати такі варіанти: продати підприємство, дати йому певний термін для доведення своєї ефективності або взяти на себе завдання з його відновлення.

Керівництво може поставити запитання: чи це передусім проблема культури, чи самі погані результати створюють таку проблему? І якщо саме культура потребує змін — що це насправді означає? Які приховані процеси можуть відбуватися під поверхнею, що сприймаються як «проблема культури»?

І якщо головна проблема — культура, яка стратегія є правильною для її зміни? Чи справді на це піде п’ять років? Хто має п’ять років?

Щоб розібратися в цьому, важливо розуміти наступні аспекти культури.

1. Зміна клімату змінює культуру

«Зміна культури» може зайняти п’ять років, але це не має значення. Ваші керівники можуть змінити клімат майже миттєво. Клімат — це те, на що керівники звертають увагу і що вони просувають зараз. Якщо підтримувати клімат стабільним протягом шести місяців — культура почне змінюватися.

2. Часті зміни клімату шкодять культурі

Через плинність керівництва, коливання ринку й попиту, а також несподівані зміни, найімовірніший сценарій — зміна клімату триває менше року, а потім зникає. Це занадто короткий термін, щоб викликати стійкі зміни в культурі. Коли це повторюється неодноразово, ви впливаєте на культуру, але не в кращий бік. Ви створюєте очікування, що все, що нині просуває керівництво, швидко зміниться, тому до цього не варто ставитися серйозно. Це — зміна культури, але протилежна до бажаної.

3. Поясніть, що «організаційна культура» — не академічне, а практичне питання

Цей термін вживається вже багато років і має різні значення. Деякі з них — корисніші. Найпоширеніші: «як ми тут усе робимо» та «що ми цінуємо». Коли ви відвідуєте підприємство, ви майже відразу відчуваєте його культуру — як до вас ставляться на вході, яке відео демонструють, вирази облич людей, з якими ви зустрічаєтесь, як проходить перша зустріч, як поводяться люди під час неї, як відповідають на ваші запитання під час екскурсії підприємством, які запитання ставлять вам. За кілька годин ви відчуєте атмосферу цього місця. Чи хотіли б ви, щоб ваша дитина тут працювала?

4. Досліджуйте культуру через функціонування організації

Найкращий спосіб зрозуміти культуру — це простежити «як усе відбувається». З операційної точки зору — це комунікація (особливо вертикальна), рівень підтримки, довіра до керівництва, командна робота та сприйняття справедливості.

5. Не акцентуйте увагу на фразі «керівництво створює культуру»

Не тому, що вона неправильна, а тому, що керівники її часто не розуміють. Для них це звучить як звинувачення — можливо, справедливе. Це ніби припущення, що керівники навмисно створюють погану культуру. Правильніше й корисніше сказати: рішення керівництва мають непередбачувані наслідки, які проявляються у вигляді культурних проблем.

6. Усвідомте непередбачувані наслідки управлінських рішень

Хороший підхід — проаналізувати рішення, які призвели до серйозних негативних результатів. Визначте три приклади невдалих результатів (якість, безпека, кадрові проблеми, збої в постачанні тощо). Потім простежте управлінські рішення, які до цього призвели.

Наприклад, аварія на заводі з переробки відходів, де після двох вибухів загинули три працівники. Розслідування показало: використане лезо зачепило бічну стінку резервуара, спричинивши іскру, що викликала перший вибух, який запалив легкозаймистий пил поблизу і спричинив другий вибух. У хронології подій невдалі рішення були такими:

• Працівник замінив лезо на використане. Багато компаній на цьому етапі завершили б розслідування і поклали провину на працівника.
• Але подальший аналіз показав, що заміна лез на використані була звичною практикою, дозволеною керівництвом.
• Крім того, дозволене зберігання горючих матеріалів біля резервуара також стало чинником катастрофи.

7. Визначте, чи є проблема культурною

Проаналізуйте, чи стала поведінка, що призводить до неефективності, частиною культури. Це явище має назву «нормалізація відхилень». Якщо причина — погана комунікація з керівництвом і низький рівень підтримки, обидва ці фактори є вимірюваними й належать до культури. Подібну закономірність було виявлено в NASA після катастрофи «Колумбії» — і вона часто супроводжує негативні наслідки. Суть у тому, що керівництво зазвичай звинувачує працівників, хоча саме управлінські рішення створили ті культурні умови, які призвели до інциденту.

Незалежно від інших подій на підприємстві, розуміння того, як сприймаються і реалізуються критично важливі аспекти оргкультури, дає більшість необхідних знань про її стан.

За матеріалами Leadership Now.

Ілюстрація: yourthoughtpartner.com