Як здійснити стрибок у майбутнє

Як захистися від «підриву» на ринках, котрі безупинно атакують нові гравці? На це питання намагається дати відповідь викладач Інституту управлінського розвитку (IMD) Говард Ю (Howard Yu) у своїй книзі «Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied» («Як вижити у світі, де можна скопіювати все»)¹.

Коли Говард Ю проходив докторантуру в Гарварді, одним із його наставників був Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen). Отже, в чималому ступені «Leap» ґрунтується на теорії підривних інновацій. «Чи витіснення з ринку — це невідворотна доля всіх компаній першої хвилі?», — запитує Ю. Відповіддю є «так» — але не для тих, хто може здійснити стрибок.

Конкурентна перевага, що базується на масштабі, потужних брендах чи патентах, поступово втрачає актуальність. Але проаналізувавши низку епізодів з корпоративної історії, Ю побачив: компанії, які здійснили кардинальний зсув — стрибок із однієї системи знань в іншу — спромоглися вижити.

Історія бізнесу та стратегічної думки розглядається в книзі крізь призму аналітичної моделі, яку автор назвав «воронкою знань». У ході досягнення зрілості компанії переміщуються всередині «воронки»: від ручної праці до масового виробництва, а потім до автоматизації. Пригадаймо історію Procter & Gamble, Ford чи Yamaha: спочатку вони виготовляли мило, автомобілі та фортепіано вручну, пізніше на конвеєрі, а далі в процесі автоматизованого виробництва.

Щоб пережити тектонічні зсуви, успішні компанії зробили стрибок у нові царини фундаментальних знань. Для швейцарських фармацевтичних компаній, родовід яких бере початок у XIX-му столітті, стрибком став перехід зі сфери органічної хімії в мікробіологію, біоінформатику та геноміку; для P&G — з царини механіки у споживчу психологію та хімію.

Говард Ю виокремлює п’ять засад, які лежать в основі філософії стрибка. Це: 1) розуміння базових знань вашої компанії та траєкторії їхнього руху; 2) освоювання та розвиток нових дисциплін; 3) використання тектонічних зсувів як джерела нових можливостей; 4) експериментування як засіб отримання свідоцтв правильності чи неправильності потенційного вибору; 5) глибоке занурювання в процес реалізації.

Попри очевидність цих засад, успішно здійснити стрибок дуже непросто. Хоча б тому, що це дорого — і не тільки у фінансовому, але й в емоційному плані. Роблячи вибори, котрі, як може здатися, мають примарні шанси на успіх, керівники мусять поставити під ризик своє особисте та професійне майбутнє. Також непросто безперервно переоцінювати те, що з часів заснування компанії є її основним бізнесом.

У другій частині книги автор звертається до прикладів «зіркових» компаній ХХІ-го століття (серед інших — це WeChat) та розглядає «воронку знань», через яку вони мусили пройти: від мудрості кількох обраних — тих, хто має управлінський статус (майстерність ручної роботи), до мудрості юрби (кардинальне розширення кола розробників) і далі до масової розробки програмних додатків, використання машинного інтелекту та AI-технологій (автоматизація). У книзі розповідається про важкий перехід, який здійснила компанія John Deere в ХІХ-му столітті (від плугу до трактору з паровим двигуном). Зараз компанія все ще перебуває у стрибку: використовуючи повсюдність мережевого зв’язку та штучний інтелект, створює в основному автономні трактори, що дозволить протистояти конкурентам, які ведуть наступ із позицій зниження вартості продукції. «Опинившись у кабіні водія ви відчуваєте щось схоже на вихід у відкритий космос», — пише Говард Ю.

Простими влучними фразами автор нагадує нам про деякі важливі істини. Наприклад про те, що «ключеві компетенції можуть перетворитися на ключові закостенілості», а також, що «суттю стратегії ніколи не може бути досягнення досконалості — в найкращому разі вона покликана зменшити ймовірність виникнення певних обставин».

Аналізуючи роль людини в добу автоматизації, Говард Ю обстоює ідею безумовної першості людського судження і впливу. «Штучний інтелект — це технологія підсилювання», — зауважує він. На думку Ю, майбутнє формуватимуть три основні чинники: це всюдисущий мережевий зв’язок, поширення «розумних машин» та зростання значущості творчого потенціалу людини.

І насправді, щоб у час великих даних створювати проривні рішення, потрібна людяність — здатність до співпереживання. Без цього неможливо побачити внутрішній світ клієнтів та громадян — зрозуміти їхні переживання, надії, розчарування, потреби. Серед найцікавіших кейсів, які розглядаються в «Leap», — організація Common Ground, яка надає послуги нью-йоркським бездомним. Ця категорія населення сумнозвісна своїм небажанням входити в контакт із представниками як державних, так і будь-яких інших структур. Але здатність до емпатії дозволила керівникам Common Ground зануритися у життєві обставини цих людей та створити рішення, які принаймні не наразилися на їхнє неприйняття та які піддаються масштабуванню.

Зрозуміло, що в одній книзі неможливо охопити всі питання, пов’язані з філософією стрибка. Наприклад, як керівники мають підходити до формування команд, здатних здійснити такий карколомний перехід? Які перепони доведеться долати компаніям? Що відбувається в головах лідерів, які готуються до стрибка? Можливо, з часом з’явиться «Leap-2», де автор дасть відповіді на ці та інші запитання.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2018-го року», категорія «Стратегія», за версією strategy+business.