«Вільне плавання» Роберта Лутца
Icons and Idiots: Straight Talk on Leadership
Роберт Лутц (Robert Lutz), колишній двічі віце-президент General Motors, та топ-менеджер Ford, Chrysler і BMW, людина, яка ініціювала розробку таких знакових автомобілів, як Jeep Grand Cherokee і Dodge Viper, ще й захоплюється письменництвом. Минулого року побачила світ його четверта книга «Icons and Idiots: Straight Talk on Leadership» («Ікони та ідіоти. Прямолінійна розмова про лідерство»)1, яка містить біографії 11-ти лідерів, під керівництвом більшості з яких автор працював протягом своєї 60-річної кар’єри в автоіндустрії.
Беззаперечно, ця книга є чимось більш значущим, ніж проста збірка оповідей із життя відомих управлінців. Серед надмірно детальних та малоцікавих описів різних подій читач знайде по-справжньому цікаві ідеї стосовно того, чому одні лідери домагаються успіху, а інші зазнають невдач. Зокрема, Лутц пояснює управлінські невдачі неадекватним сприйняттям керівником власної цінності, його зацикленістю на короткостроковому фінансовому результаті, браком уваги до якості продукту і потреб споживача, та, найголовніше, надмірним покладанням на цифри за обставин, коли для порятунку були потрібні гнучкість та здоровий глузд.
Особливо дістається у книзі «рахівникам», до яких Роберт Лутц відносить Реда Полінга (Red Poling), генерального директора Ford на початку 1990-тих. «Занурившись у свої електронні таблиці, він безнадійно віддалився від реального світу, реакції якого неможливо визначити у кількісних вимірах, що у підсумку обійшлося компанії у мільйони доларів втрачених прибутків», — пише Лутц. Кепкує автор і з Філіпа Колдвелла (Philip Caldwell), попередника Полінга, людини, яка безупинно потребувала доказів власної значущості. Колдвелл мав колекцію фотографій, на яких був зафіксований факт його рукостискання із різними знаменитостям. При цьому назва альбому звучала так: «Люди, котрі познайомилися зі мною».
Лутц, один із найвідоміших управлінців автомобільної галузі, ніколи не займав найвищих позицій. Свого часу, здавалося, що він мав усі шанси стати наступником Лі Якокка (Lee Iacocca). Втім, тодішній голова Chrysler сформулював свій остаточний вердикт так: «Хто завгодно — тільки не Лутц». «Я був занадто амбітний, непередбачений та емоційний, — пише Роберт Лутц. — І жодної дипломатичності; будь-якої миті міг сказати щось не те».
Проте, хоча Лутц і вважає себе не-дипломатом, описуючи події у General Motors напередодні націоналізації 2009-го, він не наводить прізвища Еда Уайтакра (Ed Whitacre), який тоді управляв компанією. Лутц таки визначає, що «анонімний» лідер повернув GM прибутковість. Але останнє слово автор книги залишає за собою, стверджуючи, що автогіганта врятували нові моделі, розробкою яких він керував у момент, коли над Детройтом грянула економічна буря.
Цікаво порівняти це твердження з думкою, котру висловлює Ед Уайтакр у своїй автобіографії «American Turnaround» («Американська трансформація»). За його словами, один із перших кроків на шляху порятунку GM стало виставлення за двері 80-річного Лутца. «Не потрібно розбиратися в автомобілях; по GM вдарило погане управління, а ніяка не економіка», — зауважує Уайтакр. Хоча напевно, праві обидва управлінця. Адже компаніям потрібні і холоднокровні розсудливі менеджери, і талановиті «вибухонебезпечні» технарі. Питання полягаю лише у тому, аби ефективно поєднати обидва типи управлінських талантів.
За матеріалами strategy+business.
1 Ця книга займає третю позицію в категорії «Лідерство» переліку «Найкращі книги 2013-го року» за версією видання strategy+business.
|
