Маркетинг на роздоріжжі: як CMO втрачають владу в епоху ШІ

Дослідження, проведене серед 1500 топменеджерів із 15 країн, розкриває системні проблеми, які загрожують перетворити маркетинг із двигуна зростання на допоміжну функцію.

Драматичне падіння впливу: цифри, які не брешуть

Найбільш тривожною знахідкою дослідження є різке скорочення участі CMO в критичному ухваленні рішень: із 70% у 2023 році до 55% у 2025 році. Це зниження на 15 відсоткових пунктів за два роки свідчить не просто про статистичну флуктуацію, а про фундаментальний зсув у корпоративній ієрархії.

Водночас майже 70% маркетингових директорів відзначають різке зростання вимог до їхньої ролі. Від них тепер очікують одночасно:

• забезпечення зростання виручки та досягнення цілей із продажів;
• управління клієнтським досвідом на всіх точках контакту;
• експертизи в даних і штучному інтелекті;
• маркетингу одночасно для людей і для інтелектуальних систем (агентів).

Цей розрив між очікуваннями та реальними можливостями створює ситуацію, за якої CEO хочуть від маркетингу одного, а CMO не мають ані інструментів, ані повноважень для реалізації цих очікувань.

Бюджетне виснаження та втрата контролю

Фінансова картина додає драматизму ситуації. За останні два роки маркетингові бюджети скоротилися в середньому до 5% від виручки компанії. Це відбувається на тлі розширення відповідальності та зростання складності маркетингових завдань.

Ще критичнішою є проблема контролю над технологічною інфраструктурою. Дослідження виявило, що:

• менше ніж 40% CMO безпосередньо контролюють бюджети на маркетингові технології (martech);
• 55% ініціатив зі штучного інтелекту та martech, релевантних для маркетингу, фінансуються IT-департаментом, а не маркетингом.

Це обмежує можливість узгоджувати інструменти та платформи зі стратегією бренду й потребами клієнтів.

Як зазначає Гагандіп Гадрі (Gagandeep Gadri), керівний директор frog (підрозділу Capgemini Invent):

ШІ-парадокс: високі інвестиції — низька ефективність

1. Масове впровадження без результатів

Дослідження фіксує масштабне впровадження генеративного ШІ (GenAI) в маркетингу:

• 7 із 10 великих організацій уже використовують GenAI в маркетингу (активно або обмежено);
• частка ШІ в інвестиціях у martech зросла з 64% у 2023 році до 79% у 2025 році;
• GenAI застосовують для створення контенту, сегментації клієнтів і цифрових кампаній.

Проте реальний вплив залишається мізерним: лише 7% маркетологів рішуче погоджуються з тим, що ШІ підвищив ефективність маркетингу. Це означає майже десятикратний розрив між рівнем упровадження та фактичним ефектом.

2. Поверхнева автоматизація

Попри широке використання ШІ, автоматизація залишається поверхневою. Лише 15% маркетингових лідерів стверджують, що низьковартісні повторювані завдання були істотно автоматизовані в їхніх підрозділах. Більшість команд і далі зациклені на ручній роботі, що обмежує час для:

• побудови бренду;
• інновацій;
• глибшого зв’язку з клієнтами;
• стратегічного мислення.

Інакше кажучи, маркетологи інвестують у AI, але не можуть звільнити свої команди від рутини, щоб зосередитися на високовартісній роботі.

3. Провал персоналізації

Навіть у базових сферах застосування ШІ результати невтішні. Лише 18% маркетингових лідерів твердо вірять, що успішно використовують AI/GenAI для персоналізації клієнтських взаємодій з метою підвищення залученості та результативності.

Це вказує на стійкий розрив між технологічними можливостями martech і маркетинговими інсайтами. Організації досі не здатні ефективно поєднати дані в реальному часі з клієнтською стратегією для створення безшовного досвіду.

4. Агентний ШІ: високі очікування, низька готовність

Агентний ШІ — автономні або мультиагентні системи, здатні планувати й діяти в різних завданнях, — представляє наступну хвилю технологічної еволюції. Майже 70% маркетингових лідерів погоджуються, що агентний ШІ може бути трансформаційним і застосовним до різноманітних маркетингових кейсів, зокрема:

• оптимізації кампаній;
• оркестрації наскрізних клієнтських подорожей;
• автономного ухвалення рішень.

Водночас більшість організацій залишаються обережними. Лише поодинокі компанії активно експериментують з агентним ШІ в маркетингу. Ключові бар’єри включають нестачу відповідних навичок, виклики приватності даних, ризики безпеки, етичні питання та низьку довіру до рішень, згенерованих автономним ШІ.

Структурні дисфункції: розрив між функціями

1. Розлука CMO та CIO

Відсутність тісної співпраці між маркетинговими й технологічними лідерами стає критичною проблемою. Оскільки більшість ШІ-ініціатив фінансується через IT, а не через маркетинг, виникає фундаментальний розрив:

• CIO володіє технологічною експертизою, але не завжди глибоко розуміє клієнтську стратегію;
• CMO добре знає клієнтів і бренд, але не контролює технологічні рішення.

Результат — інструменти, системи даних і ШІ працюють неузгоджено.

Дослідження підкреслює, що тісніша співпраця між CMO та CIO є критично необхідною для того, щоб ШІ почав приносити вимірювану бізнес-цінність. Потрібна інтеграція технологічної експертизи CIO з розумінням клієнтської стратегії, якою володіє CMO.

2. Фрагментація з продажами

Попри те що 61% маркетологів вважають інтеграцію продажів і стратегій виходу на ринок головним пріоритетом, менше ніж чверть організацій мають спільні KPI з відділом продажів. Це призводить до:

• фрагментованого виконання;
• субоптимального клієнтського досвіду;
• розрізненого ухвалення рішень;
• дублювання зусиль;
• неузгоджених клієнтських подорожей;
• марнування ресурсів.

3. Роздутість martech-стеку

Організації накопичили надмірну кількість маркетингових технологій, які часто:

• функціонально перекривають одна одну;
• не інтегровані між собою;
• використовуються неефективно;
• керуються різними підрозділами без належної координації.

4. Дефіцит компетенцій: неготовність до майбутнього

68% маркетингових лідерів вважають, що їхні команди мають терміново підвищити кваліфікацію в таких сферах:

• штучний інтелект;
• етика та відповідальний ШІ;
• бізнес-стратегія.

Майбутній маркетинговий талант потребуватиме поєднання:

• креативних навичок;
• аналітичного мислення;
• комерційного розуміння;
• здатності працювати як «стратегічні диригенти» ШІ-систем, а не просто оператори інструментів.

Потрібен перехід від створення окремих активів до проєктування й оркестрації постійно активних, ШІ-керованих клієнтських подорожей. Це вимагає розвитку того, що дослідження називає human–AI chemistry («хімія між людиною та ШІ») — здатності людей і ШІ працювати в синергії.

Шлях до відновлення: три стовпи трансформації

Capgemini пропонує CMO переосмислити операційні моделі навколо трьох ключових тем.

1. Людиноцентричність

Маркетинг має залишатися орієнтованим на людину навіть в умовах глибокої інтеграції ШІ. Це означає:

• розуміння емоційних і функціональних потреб клієнтів;
• створення автентичних зв’язків із брендом;
• використання ШІ для посилення, а не заміни людського креативу та емпатії;
• сильне управління етикою, приватністю й відповідальним ШІ.

2. Оптимізація

Необхідно:

• скоротити роздуті martech-стеки;
• реархітектурувати дані так, щоб і люди, і ШІ-системи могли ефективно їх використовувати;
• інтегрувати ШІ по всьому маркетинговому ланцюгу цінності — від інсайтів і планування до контенту, медіа, вимірювання та оптимізації;
• перестати розглядати GenAI й агентний ШІ як розрізнені пілотні проєкти.

3. Готовність до майбутнього

Потрібні інвестиції в довгострокову конкурентоспроможність, зокрема:

• масштабні програми підвищення кваліфікації команд;
• розвиток human–AI chemistry;
• побудова адаптивних операційних моделей;
• формування культури експериментування та безперервного навчання.

Стратегічні імперативи для CMO

Щоб повернути стратегічний вплив і зупинити падіння участі в критичних рішеннях із 70% до 55%, маркетинговим директорам необхідно:

1. Повернути контроль над технологіями та даними:
   • боротися за пряме управління martech-бюджетами;
   • брати участь у всіх рішеннях щодо технологічних інвестицій, які впливають на клієнтський досвід;
   • забезпечити узгодженість ШІ-ініціатив із маркетинговою стратегією.


2. Побудувати міцні партнерства:
   • сформувати глибоку співпрацю з CIO для узгодження технологій, даних і стратегії;
   • запровадити спільні KPI з продажами та іншими функціями;
   • залучити CEO і правління до розуміння стратегічної ролі маркетингу.


3. Переосмислити мандат маркетингу:
   • позиціонувати маркетинг не як функцію підтримки, а як двигун клієнтського досвіду та корпоративного зростання;
   • перейти від виконання кампаній до архітектування взаємодії брендів з людьми та інтелектуальними агентами;
   • доводити бізнес-цінність через вимірювані результати.


4. Інвестувати в можливості:
   • зробити розвиток ШІ-компетенцій стратегічним пріоритетом;
   • побудувати культуру, у якій маркетологи є стратегами, а не лише виконавцями;
   • створити механізми швидкого масштабування успішних ШІ-пілотів.


5. Зламати силоси:
   • інтегрувати розрізнені команди, інструменти й процеси;
   • сформувати єдине бачення клієнтської подорожі на рівні всієї організації;
   • усунути дублювання та неефективність між бізнес-юнітами й географіями.

Висновки: момент істини для маркетингу

Дослідження Capgemini Research Institute фіксує переломний момент для маркетингової функції. Обіцянка ШІ як драйвера зростання значно випереджає реальність його фактичного впливу. Цей розрив між хайпом і результатами загрожує ще більше підірвати позиції CMO, якщо не буде вжито рішучих дій.

Ключовий парадокс сучасності полягає в тому, що організації масово інвестують у ШІ для маркетингу, але ці інвестиції не контролюються маркетингом. Бюджети й стратегія не узгоджені. Технології не інтегровані. Команди не мають необхідних навичок. Результат — 70% упровадження і лише 7% задоволеності результатами.

Для подолання цієї кризи потрібна не інкрементальна оптимізація, а фундаментальне переосмислення ролі маркетингу в епоху, коли бренди повинні взаємодіяти як з людьми, так і з автономними агентами. CMO, які зможуть повернути контроль над технологіями, вибудувати міцні кросфункціональні партнерства та переосмислити маркетинг як архітектора клієнтського досвіду, мають шанс не лише зупинити ерозію впливу, а й зміцнити позиції своєї функції як незамінного двигуна корпоративного зростання.

Час для маркетингу — зараз. Питання лише в тому, чи зможуть CMO скористатися цим моментом для фундаментальної трансформації, чи продовжать втрачати терен у корпоративній ієрархії.