Совет директоров — команда звезд или звездная команда?

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Ирина Кушнир, Strategic Business Review
размещено: 08.05.2019
обращений: 350

Командный коуч Ирина Кушнир о командах может говорить долго и с удовольствием. Сегодня мы исследуем, нужна ли топам команда вообще, посмотрим, как можно в «оранжевой» корпоративной культуре* использовать во благо зеленые оттенки, и рассмотрим плюсы и минусы этих двух культур применительно к команде топов.
Совет директоров — команда звезд или звездная команда? Итак, представим себе, что перед нами совет директоров рыночной «оранжевой» компании, клиентоориентированной, с «лидером-достигатором» у руля, с амбициозными задачами, которые он с незавидной (или завидной) частотой ставит перед своим советом директоров. Так уж важно им быть командой, в полном смысле этого слова, со всеми основными атрибутами — командными решениями, командной поддержкой, командным взаимодействием? Не лучше ли им оставаться командой звезд, чем переходить в статус звездной команды — Dream Team?

Плюсы команды звезд

1. Достижения — фетиш компании. Каждая звезда вдохновляется новыми идеями, амбициозными задачами и идет к их воплощению без тени сомнения и упрека, потому что таков уж способ ее воспроизведения себя. Как следствие, компания достигает высот, а высоты — это то, чего хочет всегда и везде «лидер-достигатор»!

2. Соревновательный дух. Нет времени на передышку, потому что в спину тебе дышит твой конкурент (внешний или внутренний), и это не оставляет шанса топтаться на месте — только идти вперед!

3. Творчество. Звезды не могут без творчества, они ищут, экспериментируют, создают новые продукты, к которым даже не всегда готов потребитель, но, со временем, такие продукты превращаются в трендовые. В общем, благодаря звездам прогресс возможен, особенно на их ранней творческой стадии, когда пощекотать свое Эго — наивысшая ценность звездного лидера.

4. Эффективность. Одна звезда может часто заменить троих сотрудников своей напористостью, вовлеченностью в дело, и подталкивают ее к этому мотивы реализации своих возможностей и идей.

5. Материальные стимулы работают на результат. Как правило, в звездных, достигаторских культурах достаточно создать правильную систему поощрения результата, и он не заставит себя ждать.

6. В ценностях у звезд — новые идеи, инновации, высокие результаты, лидерство на рынке, лидерство в продукте, самореализация, признание их звездных заслуг (охохох, много и часто надо признавать), высокая степень самостоятельности, большие полномочия, высокая ответственность (но только в отдельно взятом сегменте).

На этой позитивной ноте можно было бы и закончить, потому что не так уж плохо выглядит команда звезд, она несет бизнесу правильные бизнесовые ценности, никаких «соплей» и демагогии — чистый результат! А за что же еще мы так рьяно боремся в бизнесе? Конечно, именно за него! Клиенты, продажи, оборот, доход, прибыль — все это тот фетиш, которым живет бизнес и без которого он и не был бы бизнесом в полном смысле этого слова. Но так ли все радужно на этом оранжевом безоблачном небосклоне?

В теории бережливого производства (Lean production) есть понятие «потерь». Один из ее постулатов как раз сводится к классификации этих потерь, их нахождению в бизнес-процессах и последовательному нещадному устранению. Чем меньше потерь, тем эффективнее компания, тем качественнее продукт, и, как следствие, лояльнее клиент.

Потери в команде звезд

1. Конфликты между подразделениями

Значимая сплоченность отдела под менеджером-звездой, и, как следствие, — пропасть между отделами. В чем выражаются потери? Потери времени, потери в коммуникациях (не вся информация доходит до следующего подразделения), потери энергии в конфликтах.

2. Борьба за ресурсы

Руководствуясь важностью своей звезды у руля отдела, каждый отдел отжимает под себя ресурс по максимуму, теряя фокус общего приоритета интересов компании.

3. Расфокусировка

Например, компания нацелилась на частного клиента, в определенной перспективе это ее приоритет, с точки зрения стратегических прогнозов покупательского поведения или любой другой точки зрения (приоритеты собственников, политические предпочтения, наличие соответствующих глобальных ресурсов). Но в конкретном отделе наша звезда очень хорошо знает и успешно работает с корпоративным сегментом, каждый день приговаривая своей команде, что именно этот сегмент имеет наибольшую перспективу. Как вы думаете, какова перспектива у такой развилки?

4. Проблемы каждого отдела — только его проблемы

Может, вы даже замечали, в таких компаниях очень популярна фраза: «Меня это не волнует. У меня своих проблем достаточно». Наши звезды не то, чтобы не слышат друг друга, они даже не предпринимают попыток это сделать, и в таком же духе растят своих подопечных, свои первую и вторую линию. Чем чревата такая потеря — постоянным воспроизводством проблем, решением их в режиме тушения пожара.

5. Дублирующие функции

Ясно, что коль скоро каждый отдел — отдельное государство, то и писарь, и «подаван», и учетчик всех процессов у него свой. Причины опять же понятны — звездный руководитель не пойдет кланяться к другому отделу, выпрашивая статистику или сервисную услугу. Потери — налицо.

6. Эмоциональное выгорание

Коль скоро звезды светят ярко, энергии отдают много для достижения своих супер-результатов, а еще больше тратят на «охрану объекта», эмоциональное выгорание не за горами. Оно подстерегает каждую звезду и, рано или поздно, приводит к апатии и запросу на дауншифтинг. А как и кем заменить звезду? Это — существенная потеря.

7. Узкая картина мира, отсутствие вовлеченности

Находясь в своем отделе, руководствуясь интересами своего функционального звездного лидера, его команда часто теряет общий фокус компании. Свои местечковые интересы берут верх, менеджеры возмущаются по поводу новой CRM-системы, не понимая, что именно благодаря новым возможностям компания сможет более качественно обслуживать клиентов.

Из оранжевых — в зеленые

Самое время посмотреть по сторонам. Что вас согревает в окружающей картине? Может, это пение птиц или шум листвы в кроне деревьев, а может, детский смех, и это ощущение простых радостей, которые наполняют тело позитивом и энергией просто от самого факта пребывания в этой согревающей атмосфере?

Вы никогда не задумывались о том, как добавить этот позитив и тепло в наши рабочие будни? Как наполнить общими смыслами работу топ-команды, объединить ее на ценностном уровне? Чтобы энергия от взаимодействия друг с другом не терялась, а прирастала, чтобы поддержка стала культурной привычкой в компании и заменила пресловутый выжимающий все соки соревновательный дух, чтобы, в конце концов, все перечисленные нами потери были устранены!

В парадигме оранжевого мышления преодоление потерь — это еще одна возможность! Так почему бы ею не воспользоваться? Мой рецепт — Dream Team во всей красе командной синергии и взаимодействия за 5 шагов.

Стоим команду Мечты

Шаг 1. Осознание ценности стать командой

Надеюсь, это придет сразу после прочтения этой статьи! Этот шаг может сделать команда сама, а может услышать об этой важности от своего главного стейкхолдера. Важно, чтобы это было искреннее полное осознание и готовность пойти в исследование и опыт.

Шаг 2. Диагностика командных компетенций

Да, кроме отдельно взятых компетенций каждого топ-менеджера, у команды должны быть свои командные компетенции: 10 самых важных и еще 2-3 могут быть присущи именно этой конкретной команде и составлять ее уникальность (кстати, уникальный план — одна из 10-ти основных компетенций команды).

Кроме этого, важно:

  • владеть разными способами принятия решений;
  • наладить конструктивную обратную связь;
  • выстроить между собой открытую коммуникацию;
  • иметь общие ценности;
  • видеть общую согревающую цель (эмоциональную и количественную);
  • качественно соблюдать договоренности;
  • иметь единые миссию и видение;
  • обладать здоровым чувством юмора;
  • восхищаться особенностями друг друга.

Очень хорошо, когда у команды есть своя метафора, которая отождествляет ее с сильным образом. Он даст команде более широкое видение себя в компании и в мире, зарядит и вдохновит в трудные моменты так же, как общие ценности будут помогать преодолевать конфликты и разногласия, а открытая коммуникация напрочь уберет такие потери, как манипуляции и недоверие.

Шаг 3. Работа с зонами роста

В зависимости от того, что показала диагностика, команда начинает работу над собой. Хорошо начать с ценностей. Когда поработали и определили общекомандные ценности, можно переходить к формированию миссии и видения, поиску метафоры. Общая цель, как правило, у команды есть, если стейкхолдеры на своем месте.

Шаг 4. Формирование выполняемых договоренностей

Договоренности команды становятся важной поддерживающей средой для всех командных компетенций, в первую очередь, ценностей, а также таких важных моментов, как открытая коммуникация, здоровое чувство юмора, конструктивная обратная связь. Например, команда признала, что открытость коммуникации у нее на «троечку» по десятибалльной шкале. Какая договоренность в команде может изменить такое положение вещей? Команда нарабатывает варианты договоренностей до тех пор, пока все не согласятся, что договоренность: а) рабочая, то есть, реальная для соблюдения, б) продвигает на большую цифру в командной компетенции.

Договоренности фиксируются. Формальность зависит от культуры команды. Это может быть флипчартный листок, декларация, которая будет каждый день висеть перед каждым на самом видном месте. Важно, чтобы к договоренностям время от времени возвращались, внося в них корректировки, делая их живыми.

Пример договоренности: «Мы проявляем нашу открытость друг к другу тем, что никогда не разговариваем шепотом или за спиной у других членов команды». «Мы озвучиваем проблему непосредственно в момент ее появления и рассказываем о ней с «я»-позиции». Важно, чтобы хотя бы один человек в команде понимал, как проявлять эту договоренность и демонстрировал ее. Если новый стиль поведения в команде использует сам лидер, командные изменения идут легче и быстрее.

Шаг 5. Встречи, совершенствующие взаимодействие в команде

Для тех, кому знакомы понятия «agile», «scrum», — ничего нового. В философии agile разработки проектов есть такая ценность «люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов», а в самой методологии проектной работы, именуемой «scrum», одна из обязательных регулярных встреч посвящена разбору взаимодействия. На ней команда говорит только о том, что она может улучшить в своем взаимодействии. Я очень рекомендую всем командам, независимо от того, работают они в IT или нет, — привить именно эту традицию.

Помочь команде отыскать свои ценности, смыслы, сформировать правильные договоренности, научиться совершенствовать себя как команду — может коуч. И что касается топ-команд, — мне кажется это особенно важным, потому что впустить в компанию больше взаимодействия, больше синергии, больше ценностей и экологии можно только, начав с самой главной команды, задающей тональность для всей организации!

Мой ответ на вопрос, поставленный в начале статьи: «Совет директоров — звездная команда Dream Team!», где ключевое слово «Команда»! Взаимодействуйте, применяйте партнерство и коллаборацию! Тренды сегодняшнего дня диктуют нам всем новые ценности, которые проявляются в том, как мы организованы, в том, какой продукт мы делаем, в том, как мы относимся к клиентам, партнерам и даже конкурентам! В этом новом более зеленом мире каждый будет искать себе и работу, и продукт в соответствии со своими ценностями. Пора начинать!

Об авторе:

    Ирина Кушнир, командный коуч, основатель в Dream Team Consulting Group.


    * В соответствии с концепцией Спиральной динамики — уникальной динамической модели эволюции человеческого сознания, включающей 7 уровней развития, каждый из которых отражает определенный способ мышления и ценностей.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
27-31 мая 2019
Киев
Специалист по персоналу — SpHR
30 мая — 16 августа 2019
Киев
HR UNIVERSE. Системный курс подготовки HR-менеджеров
3-4 июля 2019
Киев
Лидерство и управление командой
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничествуКоллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству
Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджераВсе начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективностиВместе быстрее. 12 принципов командной эффективности


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)