Совет директоров — команда звезд или звездная команда?

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Ирина Кушнир, Strategic Business Review
размещено: 08.05.2019
обращений: 597

Командный коуч Ирина Кушнир о командах может говорить долго и с удовольствием. Сегодня мы исследуем, нужна ли топам команда вообще, посмотрим, как можно в «оранжевой» корпоративной культуре* использовать во благо зеленые оттенки, и рассмотрим плюсы и минусы этих двух культур применительно к команде топов.
Совет директоров — команда звезд или звездная команда? Итак, представим себе, что перед нами совет директоров рыночной «оранжевой» компании, клиентоориентированной, с «лидером-достигатором» у руля, с амбициозными задачами, которые он с незавидной (или завидной) частотой ставит перед своим советом директоров. Так уж важно им быть командой, в полном смысле этого слова, со всеми основными атрибутами — командными решениями, командной поддержкой, командным взаимодействием? Не лучше ли им оставаться командой звезд, чем переходить в статус звездной команды — Dream Team?

Плюсы команды звезд

1. Достижения — фетиш компании. Каждая звезда вдохновляется новыми идеями, амбициозными задачами и идет к их воплощению без тени сомнения и упрека, потому что таков уж способ ее воспроизведения себя. Как следствие, компания достигает высот, а высоты — это то, чего хочет всегда и везде «лидер-достигатор»!

2. Соревновательный дух. Нет времени на передышку, потому что в спину тебе дышит твой конкурент (внешний или внутренний), и это не оставляет шанса топтаться на месте — только идти вперед!

3. Творчество. Звезды не могут без творчества, они ищут, экспериментируют, создают новые продукты, к которым даже не всегда готов потребитель, но, со временем, такие продукты превращаются в трендовые. В общем, благодаря звездам прогресс возможен, особенно на их ранней творческой стадии, когда пощекотать свое Эго — наивысшая ценность звездного лидера.

4. Эффективность. Одна звезда может часто заменить троих сотрудников своей напористостью, вовлеченностью в дело, и подталкивают ее к этому мотивы реализации своих возможностей и идей.

5. Материальные стимулы работают на результат. Как правило, в звездных, достигаторских культурах достаточно создать правильную систему поощрения результата, и он не заставит себя ждать.

6. В ценностях у звезд — новые идеи, инновации, высокие результаты, лидерство на рынке, лидерство в продукте, самореализация, признание их звездных заслуг (охохох, много и часто надо признавать), высокая степень самостоятельности, большие полномочия, высокая ответственность (но только в отдельно взятом сегменте).

На этой позитивной ноте можно было бы и закончить, потому что не так уж плохо выглядит команда звезд, она несет бизнесу правильные бизнесовые ценности, никаких «соплей» и демагогии — чистый результат! А за что же еще мы так рьяно боремся в бизнесе? Конечно, именно за него! Клиенты, продажи, оборот, доход, прибыль — все это тот фетиш, которым живет бизнес и без которого он и не был бы бизнесом в полном смысле этого слова. Но так ли все радужно на этом оранжевом безоблачном небосклоне?

В теории бережливого производства (Lean production) есть понятие «потерь». Один из ее постулатов как раз сводится к классификации этих потерь, их нахождению в бизнес-процессах и последовательному нещадному устранению. Чем меньше потерь, тем эффективнее компания, тем качественнее продукт, и, как следствие, лояльнее клиент.

Потери в команде звезд

1. Конфликты между подразделениями

Значимая сплоченность отдела под менеджером-звездой, и, как следствие, — пропасть между отделами. В чем выражаются потери? Потери времени, потери в коммуникациях (не вся информация доходит до следующего подразделения), потери энергии в конфликтах.

2. Борьба за ресурсы

Руководствуясь важностью своей звезды у руля отдела, каждый отдел отжимает под себя ресурс по максимуму, теряя фокус общего приоритета интересов компании.

3. Расфокусировка

Например, компания нацелилась на частного клиента, в определенной перспективе это ее приоритет, с точки зрения стратегических прогнозов покупательского поведения или любой другой точки зрения (приоритеты собственников, политические предпочтения, наличие соответствующих глобальных ресурсов). Но в конкретном отделе наша звезда очень хорошо знает и успешно работает с корпоративным сегментом, каждый день приговаривая своей команде, что именно этот сегмент имеет наибольшую перспективу. Как вы думаете, какова перспектива у такой развилки?

4. Проблемы каждого отдела — только его проблемы

Может, вы даже замечали, в таких компаниях очень популярна фраза: «Меня это не волнует. У меня своих проблем достаточно». Наши звезды не то, чтобы не слышат друг друга, они даже не предпринимают попыток это сделать, и в таком же духе растят своих подопечных, свои первую и вторую линию. Чем чревата такая потеря — постоянным воспроизводством проблем, решением их в режиме тушения пожара.

5. Дублирующие функции

Ясно, что коль скоро каждый отдел — отдельное государство, то и писарь, и «подаван», и учетчик всех процессов у него свой. Причины опять же понятны — звездный руководитель не пойдет кланяться к другому отделу, выпрашивая статистику или сервисную услугу. Потери — налицо.

6. Эмоциональное выгорание

Коль скоро звезды светят ярко, энергии отдают много для достижения своих супер-результатов, а еще больше тратят на «охрану объекта», эмоциональное выгорание не за горами. Оно подстерегает каждую звезду и, рано или поздно, приводит к апатии и запросу на дауншифтинг. А как и кем заменить звезду? Это — существенная потеря.

7. Узкая картина мира, отсутствие вовлеченности

Находясь в своем отделе, руководствуясь интересами своего функционального звездного лидера, его команда часто теряет общий фокус компании. Свои местечковые интересы берут верх, менеджеры возмущаются по поводу новой CRM-системы, не понимая, что именно благодаря новым возможностям компания сможет более качественно обслуживать клиентов.

Из оранжевых — в зеленые

Самое время посмотреть по сторонам. Что вас согревает в окружающей картине? Может, это пение птиц или шум листвы в кроне деревьев, а может, детский смех, и это ощущение простых радостей, которые наполняют тело позитивом и энергией просто от самого факта пребывания в этой согревающей атмосфере?

Вы никогда не задумывались о том, как добавить этот позитив и тепло в наши рабочие будни? Как наполнить общими смыслами работу топ-команды, объединить ее на ценностном уровне? Чтобы энергия от взаимодействия друг с другом не терялась, а прирастала, чтобы поддержка стала культурной привычкой в компании и заменила пресловутый выжимающий все соки соревновательный дух, чтобы, в конце концов, все перечисленные нами потери были устранены!

В парадигме оранжевого мышления преодоление потерь — это еще одна возможность! Так почему бы ею не воспользоваться? Мой рецепт — Dream Team во всей красе командной синергии и взаимодействия за 5 шагов.

Стоим команду Мечты

Шаг 1. Осознание ценности стать командой

Надеюсь, это придет сразу после прочтения этой статьи! Этот шаг может сделать команда сама, а может услышать об этой важности от своего главного стейкхолдера. Важно, чтобы это было искреннее полное осознание и готовность пойти в исследование и опыт.

Шаг 2. Диагностика командных компетенций

Да, кроме отдельно взятых компетенций каждого топ-менеджера, у команды должны быть свои командные компетенции: 10 самых важных и еще 2-3 могут быть присущи именно этой конкретной команде и составлять ее уникальность (кстати, уникальный план — одна из 10-ти основных компетенций команды).

Кроме этого, важно:

  • владеть разными способами принятия решений;
  • наладить конструктивную обратную связь;
  • выстроить между собой открытую коммуникацию;
  • иметь общие ценности;
  • видеть общую согревающую цель (эмоциональную и количественную);
  • качественно соблюдать договоренности;
  • иметь единые миссию и видение;
  • обладать здоровым чувством юмора;
  • восхищаться особенностями друг друга.

Очень хорошо, когда у команды есть своя метафора, которая отождествляет ее с сильным образом. Он даст команде более широкое видение себя в компании и в мире, зарядит и вдохновит в трудные моменты так же, как общие ценности будут помогать преодолевать конфликты и разногласия, а открытая коммуникация напрочь уберет такие потери, как манипуляции и недоверие.

Шаг 3. Работа с зонами роста

В зависимости от того, что показала диагностика, команда начинает работу над собой. Хорошо начать с ценностей. Когда поработали и определили общекомандные ценности, можно переходить к формированию миссии и видения, поиску метафоры. Общая цель, как правило, у команды есть, если стейкхолдеры на своем месте.

Шаг 4. Формирование выполняемых договоренностей

Договоренности команды становятся важной поддерживающей средой для всех командных компетенций, в первую очередь, ценностей, а также таких важных моментов, как открытая коммуникация, здоровое чувство юмора, конструктивная обратная связь. Например, команда признала, что открытость коммуникации у нее на «троечку» по десятибалльной шкале. Какая договоренность в команде может изменить такое положение вещей? Команда нарабатывает варианты договоренностей до тех пор, пока все не согласятся, что договоренность: а) рабочая, то есть, реальная для соблюдения, б) продвигает на большую цифру в командной компетенции.

Договоренности фиксируются. Формальность зависит от культуры команды. Это может быть флипчартный листок, декларация, которая будет каждый день висеть перед каждым на самом видном месте. Важно, чтобы к договоренностям время от времени возвращались, внося в них корректировки, делая их живыми.

Пример договоренности: «Мы проявляем нашу открытость друг к другу тем, что никогда не разговариваем шепотом или за спиной у других членов команды». «Мы озвучиваем проблему непосредственно в момент ее появления и рассказываем о ней с «я»-позиции». Важно, чтобы хотя бы один человек в команде понимал, как проявлять эту договоренность и демонстрировал ее. Если новый стиль поведения в команде использует сам лидер, командные изменения идут легче и быстрее.

Шаг 5. Встречи, совершенствующие взаимодействие в команде

Для тех, кому знакомы понятия «agile», «scrum», — ничего нового. В философии agile разработки проектов есть такая ценность «люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов», а в самой методологии проектной работы, именуемой «scrum», одна из обязательных регулярных встреч посвящена разбору взаимодействия. На ней команда говорит только о том, что она может улучшить в своем взаимодействии. Я очень рекомендую всем командам, независимо от того, работают они в IT или нет, — привить именно эту традицию.

Помочь команде отыскать свои ценности, смыслы, сформировать правильные договоренности, научиться совершенствовать себя как команду — может коуч. И что касается топ-команд, — мне кажется это особенно важным, потому что впустить в компанию больше взаимодействия, больше синергии, больше ценностей и экологии можно только, начав с самой главной команды, задающей тональность для всей организации!

Мой ответ на вопрос, поставленный в начале статьи: «Совет директоров — звездная команда Dream Team!», где ключевое слово «Команда»! Взаимодействуйте, применяйте партнерство и коллаборацию! Тренды сегодняшнего дня диктуют нам всем новые ценности, которые проявляются в том, как мы организованы, в том, какой продукт мы делаем, в том, как мы относимся к клиентам, партнерам и даже конкурентам! В этом новом более зеленом мире каждый будет искать себе и работу, и продукт в соответствии со своими ценностями. Пора начинать!

Об авторе:

    Ирина Кушнир, командный коуч, основатель в Dream Team Consulting Group.


    * В соответствии с концепцией Спиральной динамики — уникальной динамической модели эволюции человеческого сознания, включающей 7 уровней развития, каждый из которых отражает определенный способ мышления и ценностей.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
29 июля 2019
Киев
Работа с сопротивлением персонала
28-29 августа 2019
Киев
Оплата по результату: KPI-мотивация. От ПРОИЗВОДСТВА до РОЗНИЦЫ и ДИСТРИБУЦИИ. От Директора до линейного персонала
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантамиСупербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами
Сильнейшие. Бизнес по правилам NetflixСильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
SmartTribes. Как команды становятся успешными вместеSmartTribes. Как команды становятся успешными вместе


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)