Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


ІНТЕРВ'Ю | George Day 25 грудня 2013 р.

Віртуози зростання

Чому IBM, General Electric та деякі інші компанії демонструють темпи зростання, про які решта гравців можуть тільки мріяти? У своїй новій книзі «Innovation Prowess» («Інноваційна майстерність») Джордж Дей (George Day), професор кафедри маркетингу Вартонської бізнес-школи, намагається знайти відповідь на це запитання. На його думку, в основі стійкого зростання компаній — системність і дисциплінованість їхньої інноваційної діяльності. В інтерв’ю Knowledge@Wharton Джордж Дей розповів про основні засади, на яких базується його підхід.

Джордж Дей (George Day)
Джордж Дей
(George Day)

Як виникла ідея написання книги «Innovation Prowess»?

Протягом 25 років я намагався збагнути, що відрізняє компанії калібру IBM, Samsung і LEGO, від тих, хто постійно плентається позаду, марно прагнучи з ними зрівнятися. У чому ж таємниця стійкого органічного зростання? Відповідь має дві частини. По-перше, фірмам, котрі з року в рік підтверджують свою спроможність розвиватися, притаманна риса, яку я визначаю як дисципліноване прагнення росту. Свого часу Пітер Друкер (Peter Drucker), назвав інновацію навичкою, схожою на вміння грати на фортепіано. І одне, і друге потребують тривалих годин вправлянь. Але в обох випадках дисциплінованість — лише половина справи. Потрібні ще й здібності. У контексті інновації це означає здатність толерувати ризик та експериментувати. Компанії, що стійко зростають, роблять чималі інвестиції у вивчення свого ринку. Також вони досконало опанували модель відкритої інновації — вміють формувати потрібні партнерства та не бояться ділитися своїми напрацюваннями. І ще, вони готові випробовувати одне, друге, третє… Хай розпочинали вони як зовсім крихітні фірми, це не заважало їм мислити масштабно. Якнайшвидше понабивати собі синців — і якнайшвидше масштабувати те, що вдалося, — такою є їхня філософія. Отже, дисциплінованість + здібності, — це я і називаю інноваційною майстерністю.

Чимало лідерів не знають як досягнути найближчих цілей щодо зростання. Чи може Ваш підхід їм у цьому допомогти?

Під час одного дослідження, яке проводилося кілька років тому, ми поставили керівникам низки глобальних компаній запитання — чи вони повною мірою впевнені, що наступного року їхні фірми досягнуть намічених показників зростання. Позитивну відповідь дали лише 29% лідерів. Натомість решта 70% керівників були готові пояснювати свою непевність усім чим завгодно. Але усе море виправдань можна було звести до одної причини — небажання опановувати інноваційну майстерність. Багато хто нарікав на різні короткотермінові тиски, через які доводилося жертвувати довготерміновими цілями. І все це зрозуміло. Проте будь-який перерозподіл ресурсів на користь нагальних потреб означає, що ви власноруч руйнуєте «фундамент» вашого зростання!

І ще, люди дуже сильно бояться ризиків, які несе у собі більш-менш масштабна інновація. Так, кожне нововведення можна розмістити вздовж прямої: на одному кінці якої — те, що я називаю малою інновація (або «і»); на протилежному — велика («І»). Мала інновація — це всі дії, які ви робите, аби не вилетіти поза межі ігрового поля: проводите апгрейд продукту, випускаєте його нові версії або навіть даєте старт новому поколінню технології. Але тут на кону — одна лише ваша конкурентоспроможність. Натомість інновація «І» — це прорив, «блакитний океан». Спільно з Вартонським інститутом управління інновацією ми провели не одне дослідження, тому дуже добре розуміємо масштаб ризику, пов'язаного із великою інновацією. Десь 85-90% починань завершується провалом. Також ми виявили «благословенні місця» або точки, у яких перетинаються окремі функції компанії. Вони мовби з’єднують разом, скажімо, ваше виробництво, технологічна база тощо. Насправді дуже важливо послідовно фокусуватися на цих точках перетину — бо саме вони є «локомотивами» зростання бізнесу.

Innovation Prowess: Leadership Strategies for Accelerating Growth

А як би Ви порадили розподілити ресурси між інноваціями — «і» та «І»?

Як показують дослідження, компанії, які прагнуть забезпечити темпи зростання, вищі за середні у галузі, інвестують біля 70% коштів у малі інновації. Таким чином вони забезпечують як свою конкурентоспроможність, так і потреби партнерів та клієнтів. Крім цього, вони вкладають десь 10-20% коштів у розвиток ділянок перетину. Так, зазвичай, виглядає початкове розподілення ресурсів. Проте у певний момент компанії починають відтягати ресурси від точок перетину та інновацій «І» для того, щоб фінансувати короткострокові проекти. Спочатку у розумних межах, а потім фокус дедалі більше змішується у бік короткостроковості. Це стається завжди, коли менеджери починають контролювати інноваційні бюджети.

Не можна сказати, що це завжди погано, але подивіться на Procter & Gamble. Останнім часом компанія навіть не наблизилася до тієї кількості проривних інновацій, якою колись славилися. Чому? Ось діагноз. Кілька років тому P & G дала операційним менеджерам та генеральним менеджерам підрозділів право контролювати витрати на інноваційні проекти. Зрозуміло, що короткострокові цілі вийшли на перший план. А тепер подивіться на GE, яка вже багато років поспіль виводить на ринок проривні інновації. Це великі вражаючи проекти, як-от вихід на ринок акумуляторних батарей. Джефф Іммельт (Jeff Immelt), голова компанії, особисто через стратегічний фонд здійснює інвестиції у ці технології. Більше того, він пильно спостерігає за такими проектам. Тому зобов’язання менеджменту нікуди не випаровуються, а ресурси не вилітають у вихлопну трубу нагальних потреб. Лише так можна розраховувати на виграш. Ви дисциплінуєте себе, тому й спромагаєтеся знайти для себе великі можливості, а потім задіюєте вашу здібність фокусуватися на виборі, якій зробили.

Якось покійний Стів Джобс (Steve Jobs) зауважив: «Нікому не давайте заглушити ваш внутрішній голос». Як же в інноваційному процесі поєднати два типи мислення «зсередини назовні» та «ззовні усередину»?

Різниця між ними у питанні, звідки ви починаєте розробку інновації. Так, ви можете розпочинати з ринку — з вивчення потреб, проблем та розчарувань споживачів, а також з всебічного аналізування конкурентів. Значною мірою в основі проривних продуктів Apple — недосконалість MP3-плеєрів. iPod народився із усвідомлення, чому 15 компаній-виробників цих плеєрів рухалися в нікуди. Стів Джобс провів купу часу з головою розробників Apple — вони разом продумували кожний нюанс досвіду використання продукту. Глибоке розуміння ринку, намагання передбачити потреби клієнтів, можливо, ще не усвідомлені ними — це напрям руху «ззовні усередину». Зрозуміло, що лише цього не достатньо. Ви повинні мати добре розвинуті потужності «зсередини назовні» — інженерні, виробничі навички, вміння керувати ланцюгом постачань. Натомість, якщо ви базуватимете вашу інноваційну стратегію тільки на підході «зсередини назовні» — шукатимете розв’язання, відштовхуючись від інноваційної бази, що у вас є, то далеко не підете.

У своїй книзі Ви також пишете про те, що нерозумно віддавати перевагу чомусь одному — або органічному, або неорганічному зростанню. Чи не могли б Ви трохи детальніше на цьому запинитися?

По-перше, у книзі розглядається органічне зростання, тобто ріст за рахунок власних ресурсів. Натомість неорганічне зростання: через купівлі, злиття і т.д. — це виключно додатковий компонент у процесі розширення сфери діяльності. Наприклад, Cisco розглядає свою інноваційну діяльність як сукупність альтернатив — від "будувати" до "купувати". Так, ця компанія використовує те, що я би назвав закритою інновацією, коли все робиться всередині компанії. Вони мають внутрішні інкубатори, незалежні від решти організації. Натомість в рамках відкритої інновації Cisco застосовує партнерства. Крім цього, у них є зовнішні венчурні групи або венчурні партнери, у які вони інвестують кошти.

І, врешті-решт, компанія використовує стратегію злиття та придбання, яку також підпорядковує цілям органічного зростання. Адже навіть мала транзакція може стати «зачіпкою» для вивчення і освоєння нового ринку або дати технологію, якої ви не маєте. До речі, купуючи доступ до ринку, Cisco демонструє просто неперевершену майстерність придбання та інтегрування фірм. IBM — ще одна компанія, яка віртуозно використовує придбання як допоміжний засіб у своєму органічному зростанні. Таким чином, неправильно говорити або одне, або друге. Вам треба визначити, які ваші прагнення щодо зростання, а також скільки ресурсів ви готові вкласти у кожну стратегію росту.

У Вашій книзі представлено 14 шляхів зростання. На чому вони базуються?

Створюючи ці шляхи, я в основному розкладав стратегію на два складника — пропозиція цінності та бізнес-модель. Адже є різні способи видозмінити вашу пропозицію цінності, у тому числі це можна зробити трансформувавши вашу бізнес-модель. У цілому, мій підхід базується на низці інших напрацювань. Так, на моє розуміння того, якими можуть бути шляхи зростання, вплинули і IDEO, і Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen). Серед тих же, хто мені першим скаже, гарну чи погану ідею я пропоную, — мої клієнти.

За матеріалами "‘Innovation Prowess’: George S. Day on What Distinguishes Growth Leaders", Knowledge@Wharton.


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесеОтветы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе
Правила самоорганизацииПравила самоорганизации
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Поймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым деломПоймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым делом

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)