Енді Джессі, CEO Amazon, про «найбільший стартап у світі»
Ви кажете, що хочете, аби Amazon працював як стартап. Але ви — величезна компанія. Як цього досягти?
Коли ми говоримо про «найбільший стартап у світі», ми маємо на увазі кілька речей. По-перше, усе, що ми будуємо, має вирішувати реальну проблему клієнта. Технологічні компанії часто закохуються у власні технології, але зрештою виявляють, що не вирішили нічого справді важливого.
По-друге, нам потрібно багато «будівничих» — людей, які люблять винаходити, які вміють розібрати клієнтський досвід і зрозуміти, що в ньому не так, навіть якщо він уже непоганий.
По-третє — швидкість. Я часто чув від CEO великих компаній: «Ми не можемо рухатися швидко: у нас безпека, комплаєнс, багато залучених підрозділів». Але я переконаний: швидкість — це рішення керівництва. Ви можете вирішити рухатися швидко, якщо усунете все, що вас гальмує, і переконаєтеся, що вся організація розуміє: ви рухаєтеся швидко, навіть якщо це означає помилки.
Ще одна річ — треба бути готовим ризикувати. Великі компанії зазвичай стають дуже обережними. Якщо ви наймаєте амбітних людей, орієнтованих на результат, вони не звикли зазнавати невдач. Тому, коли хочуть спробувати щось нове, бояться осуду в разі провалу — і починають діяти «щоб не програти». Але побудувати щось унікальне можна лише тоді, коли ти робиш щось інше, а отже — ризикуєш.
Ви переосмислюєте роль менеджерів середньої ланки, змінюєте очікування щодо командної роботи. Що за цим стоїть?
Історично Amazon наймав розумних, амбітних, мотивованих людей і давав їм широку відповідальність як власникам. Більшість рішень — так звані «двосторонні двері», коли можна повернутися назад і нічого страшного не станеться, — ми хотіли залишати за тими, хто безпосередньо виконує роботу.
Але коли компанія зростає, з’являється дедалі більше менеджерів і рівнів управління. І тоді виникають «наради перед нарадою», а виконавці перестають відчувати, що рішення — їхнє, бо воно ухвалюється трьома рівнями вище.
Саме тому ми вирішили збільшити співвідношення індивідуальних виконавців до менеджерів мінімум на 15% по всій компанії — і вже досягли цієї мети. Ми хочемо, щоб люди, які виконують реальну роботу, почувалися справжніми власниками процесу.
Паралельно я запустив поштовий аліас, куди будь-який співробітник може написати мені про бюрократію, з якою стикається. Я особисто прочитав понад тисячу таких листів. У результаті ми вже змінили 375 процесів. Бюрократію важко побачити згори, але якщо є зворотний зв’язок і є воля — можна усунути дуже багато зайвого.
Багато досліджень показують, що гнучкість і робота вдома підвищують продуктивність. Ваші дані це спростовують?
Я б сказав, що це дуже важко виміряти чесно. Наші дані не підтверджують цю тезу — але я розумію складність: як виміряти якість винахідництва? Ви не дізнаєтесь результату ще кілька років — поки продукт не пройде весь шлях від ідеї до ринку і кількох ітерацій.
Але я особисто провів багато часу на нарадах із розроблення продуктів — і порівняння не на користь дистанційного формату. Коли люди разом, вони краще підхоплюють ідеї одне одного, перебивають у потрібний момент, відчувають енергію. Багато наших найкращих винаходів народилися після хаотичних зустрічей: три людини залишаються біля дошки після наради — і раптом знаходять рішення, яке не вдавалося знайти годинами.
Коли зустріч закінчується у Zoom, усі одразу переходять на наступний дзвінок. Тих випадкових розмов у коридорі, тих «зайди до мене після наради» — просто не існує.
Крім того, передавати культуру компанії набагато важче дистанційно. Коли ти бачиш реакцію людей, їхню мову тіла — ти засвоюєш культуру інакше. І наставництво теж виглядає по-іншому: після складної наради можна підійти до колеги і сказати кілька слів, які в листі або у Slack просто не прозвучать так само.
Деякі аналітики вважали, що Amazon повільно входить у великий ШІ. Ви задоволені тим, де перебуваєте зараз?
Штучний інтелект — це, мабуть, найбільша технологічна трансформація з часів винаходу інтернету. І вона змінить кожен клієнтський досвід, який ми знаємо. У нас є суттєві інвестиції в цю сферу, але ми зосередилися на рівнях стеку, які спочатку не привернули стільки уваги.
Перший рівень — для тих, хто будує моделі. Їм потрібні обчислення і зручні сервіси. Ми створили власний чип Trainium, який значно дешевший за наявні рішення, і сервіс SageMaker, який фактично став стандартом для побудови, тестування та розгортання моделей.
Другий рівень — для тих, хто не хоче будувати моделі з нуля, а хоче взяти готову фронтирну модель, налаштувати її на своїх даних і швидко створити застосунок. Для цього ми створили Bedrock — сервіс із найбільшим вибором провідних сторонніх моделей і найкращим набором функцій для побудови якісних генеративних ШІ-додатків. Bedrock має значне поширення в корпоративному середовищі, хоча публічно про це говорять менше, ніж про ChatGPT. Саме завдяки цьому ми вже маємо багатомільярдний річний дохід у сфері ШІ.
Третій рівень — застосунки. Ми самі будуємо деякі з них: наприклад, Q — один із найкращих ШІ-асистентів для написання коду. Але переважна більшість застосунків створюватиметься іншими компаніями — і ми хочемо забезпечити їм найкращі інструменти на перших двох рівнях.
У роздрібному бізнесі ми запустили Rufus — персонального ШІ-асистента для покупок, який вміє уточнювати, що саме вам потрібно, порівнювати товари та відповідати на будь-які запитання. Це те, що раніше можна було зробити лише з живим продавцем у магазині.
ШІ змінює все… Як Ви керуєте в умовах такого рівня невизначеності?
Я не претендую на ідеальну відповідь. Але перше — це просто визнати: відбувається дуже багато всього, і це може дезорієнтувати. Водночас треба пам’ятати, що ти не можеш контролювати все. Можна нескінченно крутити в голові: будуть тарифи чи ні, якими вони будуть, як складаються відносини між країнами… Але зрештою в нас є робота. Ми тут для того, щоб щодня робити життя клієнтів простішим і кращим. І в кожному нашому бізнесі є стільки місць, де ми можемо бути ще кращими для клієнтів — ось на що ми й намагаємося витрачати час і увагу.
Але ж ваші люди теж читають новини, переживають... Як Ви з цим справляєтеся?
Це непросто — бо люди пристрасні, місіонерськи налаштовані, вони чують або читають щось і починають думати, як це вплине на них. І іноді це справді впливає, і тоді треба розуміти, як діяти далі. Але загалом, якщо ти залишаєшся зосередженим на проблемах клієнтів — ти робиш правильно і для клієнтів, і для бізнесу. Попереду буде ще багато злетів і падінь у всьому, що відбувається навколо нас.
Чи змінилося саме визначення успішного лідерства у XXI столітті?
Я не впевнений. На мій погляд, щоб бути великим лідером великої компанії, не існує єдиного визначення. У кожен момент часу важливі різні речі. Але в кінцевому підсумку ти маєш забезпечити відмінний клієнтський досвід для тих, кого обслуговуєш, і відповідні фінансові результати.
Я думаю, що різні теми отримують непропорційну увагу в різний час саме тому, що є робота, яку ще не зроблено. Ми не там, де повинні бути з погляду довкілля. Я все ще вважаю, що нам потрібні більш різноманітні команди. Нічого з цього не змінилося. Просто в різний час ці теми займають більше або менше місця в дискурсі. Але для мене як для лідера відповідь незмінна: правильний клієнтський досвід плюс правильні результати — і все інше є частиною цього рівняння.
Ви в Amazon 28 років, чотири з яких — на посаді CEO. Яка ваша головна порада?
По-перше, займайтеся тим, до чого ви справді пристрасні або в чому переконані, що будете гарні. Ми проводимо на роботі стільки часу — варто витрачати його на те, що вас надихає.
По-друге, не бійтеся помилок. Я сам не раз помилявся в цьому. На кожному новому рівні кар’єри відчував, що кожен виступ перед новою авдиторією — це іспит на компетентність. Але це не так корисно і не так, як більшість людей насправді сприймають вас. Майже кожен важливий урок у моїй кар’єрі прийшов із невдач. Якщо ти рефлексуєш і вчишся з них — вони тебе прискорюють.
По-третє — те, що здається простим, але має величезне значення — це ставлення. Чи ти старанний? Чи виконуєш обіцянки? Чи попереджаєш, коли щось іде не так? Чи ти командний гравець? Усе це впливає на те, як люди тебе сприймають і наскільки хочуть за тебе заступитися.
І останнє: будьте готові вчитися постійно. Я помічав, що в певний момент кар’єри багато людей починають сприймати необхідність вчитися як загрозу — ніби на їхньому рівні вже не повинно бути прогалин у знаннях. Але якщо ти працюєш у динамічному середовищі, момент, коли ти перестаєш вчитися, — це момент, коли ти починаєш деградувати. Кожні пів року я озираюся назад і розумію, скільки нового пізнав. Саме це і змінює твої можливості.