Hone-підхід до управління змінами: чому малими кроками можна досягти більшого
У книзі «Hone: How Purposeful Leaders Defy Drift» («Hone: як цілеспрямовані лідери протистоять дрейфу») пропонується переконлива альтернатива нинішній одержимості «перевинайденням» і безкінечними трансформаціями.
Найефективніші лідери не поводяться як візіонери-революціонери — вони мислять і діють як майстри своєї справи: не ламають систему, а «хонінгують» її.
Автори книги — Джефф Тафф (Geoff Tuff), партнер Deloitte Consulting LLP, який очолює глобальний напрям сталого розвитку для клієнтів у галузях енергетики, ресурсів та промисловості, — разом зі Стівеном Голдбахом (Steven Goldbach), який керує практикою сталого розвитку Deloitte у США, розповіли в подкасті «What Matters» від Management-Issues про свою нову книгу та її значення в нинішніх умовах.
Стівен Голдбах: Почнімо з назви — вона багато пояснює. Останні 15 років я знайомий із шеф-кухарем Фленнері Клетт-Колтон. Вона розпочала кар’єру на початку двадцятих разом зі своєю партнеркою Лорен — вони були приватними кейтеринг-кухарями.
Одного разу Фленнері стояла на моїй кухні й щось робила з ножами. Я подумав, що вона їх точить, і запитав: «Фленнері, навіщо ти точиш ножі перед кожним заходом?» Вона відповіла: «Стіве, я їх не точу — я їх хонінгую».
Я здивувався: яка різниця? Виявляється, величезна. Заточування — це коли ти знімаєш метал із леза, щоб сформувати нову кромку. Хонінгування — це коли ти вирівнюєш сталь, щоб ніж різав так само добре, як після останнього заточування.
Саме тоді ми з Джеффом зрозуміли, що це ідеальна метафора для бізнесу. Заточування — це трансформація. Але заточування робить ніж крихкішим: він легше ламається, бо ти буквально видаляєш метал. Трансформації ризиковані, вони часто зазнають невдачі. Але якщо щодня докладати зусиль, щоб організація залишалася «гострою» й робила те, для чого призначена, — це підхід, який із часом може усунути саму потребу в трансформаціях.
Джеффе, чому концепція hone особливо актуальна саме зараз?
Джефф Тафф: Це повертає нас до того, що сказав Стів про трансформацію. Наша авдиторія — переважно великі зрілі організації, публічні та приватні, які досягли справжнього успіху. І щодня вони відчувають тиск: потрібно трансформуватися з найрізноманітніших причин.
Ми живемо в епоху переходу від лінійних змін до експоненційних. Коли самі зміни прискорюються, легко озирнутися й сказати: «Нас оточують сили, що нас руйнують, з’являються нові технології, нам потрібно трансформуватися». Візьмімо штучний інтелект. Більшість організацій розуміє, що повинна його впровадити, і їхній інстинкт — повністю перебудувати всю систему. Але це не лише зайве — це, ймовірно, приречено на провал. Статистика невблаганна: 70% трансформацій зазнають невдачі.
Натомість hone-підхід передбачає мінімально життєздатні кроки — концепцію, запозичену зі світу розроблення продуктів (MVP). Ідея проста: зведіть гіпотезу до найменшого тестованого елемента, швидко запровадьте, отримайте зворотний зв’язок від реального світу. Якщо спрацювало — рухайтеся далі. Якщо ні — скоригуйте напрям.
У передмові до книги Шеллі Залас зазначає, що ви «блискуче визначаєте системи управління як нервову систему організацій». Що ви маєте на увазі?
Стівен Голдбах: Системи управління — це те, що визначає поведінку людей в організації, так само як нервова система керує рухами тіла. Якщо перерізати спинний мозок — настає параліч. Тобто, управлінські системи — це механізм контролю.
Коли ми говоримо про такі системи, ми маємо на увазі всі формальні та неформальні способи впливу на поведінку. Формальні — це бюджети, оцінювання персоналу, організаційна структура, процеси ухвалення рішень. Оцінювання ефективності говорить людям: ось що вважається успіхом. І більшість людей прагнуть бути успішними, тому поводяться відповідно.
Але неформальні системи управління, мабуть, ще важливіші: люди реагують на запитання своїх керівників і на те, що, як їм здається, принесе їм успіх.
Є відомий приклад із Дж. Едгаром Гувером (J. Edgar Hoover), коли він керував ФБР. В одному меморандумі він написав на полях: «Watch the borders» — він мав на увазі поля сторінки. Але підлеглі сприйняли це буквально й виставили людей уздовж кордонів із Канадою та Мексикою — навіть не уточнивши, що він мав на увазі.
Джефф Тафф: І тут важливо підкреслити основний принцип, який проходить через усі наші книги: зміни відбуваються лише тоді, коли хтось десь змінює свою поведінку. Поведінка — це субатомна частинка бізнесу. Усе, на чому тримається Hone, базується на ідеї: щоб створити зміни, визначте правильні поведінкові моделі, визначте потрібних учасників, а потім використовуйте системи управління, щоб цю поведінку скоригувати.
Розкажіть детальніше про концепцію дрейфу — чому це такий серйозний ризик сьогодні?
Джефф Тафф: Я люблю проводити час на воді, і ця метафора народилася з реального досвіду. Уявіть: ви на вітрильному човні, маєте пункт призначення. Ви налаштовуєте курс, але вітер змінюється, хвилі тиснуть, течії та припливи відхиляють вас убік. Вам потрібно постійно вносити мікрокоригування — підтягнути вітрило, злегка повернути кермо.
У бізнесі аналогами цих природних сил є конкурентні кроки, зміни в регулюванні, нові технології. Але є принципова відмінність: у парусному спорті ви бачите точку призначення або маєте координати. У бізнесі цього немає. Тому так легко одного дня підняти голову й виявити, що займаєтеся зовсім не тим і рухаєтеся зовсім не туди, куди планували.
Саме тут і виникає спокуса трансформуватися. А значна частина Hone — це про те, як використовувати системи управління для мікрокоригувань, що не дають збитися з курсу.
Як би ви охарактеризували «погоду» для бізнес-лідерів просто зараз?
Джефф Тафф: Повернімося до ШІ. Уявіть його як потужний стійкий вітер. Такий вітер може створювати найскладніші умови, але також — найкраще плавання у вашому житті. Якщо ви постійно уважні й підлаштовуєтесь, він стає вашою перевагою. Якщо ні — може перевернути вас.
Стівен Голдбах: Якщо середовище нестабільне та мінливе, то найбільший виклик — не мінімізувати ризики нових кроків, а взагалі ці кроки робити. Бо найризикованіша стратегія — це робити те саме, що й завжди, у середовищі, яке змінюється. Парадокс у тому, що статус-кво відчувається як безпека, але насправді є великим ризиком. А зміни відчуваються ризикованими, але насправді є безпечнішим вибором. Це виклик для лідерства: як зробити так, щоб організація могла змінювати поведінку, не відчуваючи, що пробувати нове — небезпечно.
Саме тому у книзі з’являються четверо ремісників — шеф-кухар, режисер, морський фотограф і рок-гурт?
Стівен Голдбах: Так. Ремісників загалом об’єднує одне: довічне прагнення щодня ставати трохи кращими у своїй справі.
Фленнері — шеф-кухарка, про яку я вже згадував. На початку кар’єри вона майже не втручалася в продукти — просто підкреслювала їхню природну якість. З часом вона стала менш прискіпливою до подачі й помітила: якщо гості не доїдають, вони відчувають незручність. Тому перейшла на сімейний стиль подачі — і гості розслабилися, розмова стала жвавішою, задоволення — більшим.
Сем Поллард — відомий документаліст, монтажер Спайка Лі у 1990-х, номінант на «Оскар». Роками він відточував мистецтво мінімалізму: як зробити так, щоб учасники зйомок розкривалися, якнайменше нав’язуючи їм режисерський контроль. На початку кар’єри він прагнув тотального контролю — над командою, над матеріалом. Тепер, уже за сімдесят, він стає кращим із кожним проєктом.
Джефф Тафф: Онне ван дер Ваал — відомий морський фотограф. Але ми обрали його ще й тому, що у вільний час він відновлює старі яхти — буквально від електроніки до дерев’яної обшивки, торкаючись кожної деталі. Ця увага до деталей нагадала нам про те, чим, на наш погляд, мають займатися CEO: бути головними дизайнерами системи.
І нарешті — Our Lady Peace, знаменитий канадський рок-гурт 1990-х. Ми обоє канадці, тому нам це особливо близько. Вони пройшли через один із найбільших зламів у музичній індустрії: від мільйонних контрактів і арен — до епохи стримінгу та повного переосмислення того, що означає бути музикантом. І вони не просто вижили, а залишаються актуальними вже понад три десятиліття.
Усіх чотирьох об’єднує одне: глибока зосередженість на людях, яким вони служать — чи то глядачі, чи то гості, чи то слухачі. Усе, що вони роблять щодня, спрямоване на краще розуміння своєї авдиторії та вдосконалення взаємодії з нею.
Чи бачите ви цей принцип орієнтованості на людей серед бізнес-лідерів?
Стівен Голдбах: Це дуже по-різному проявляється залежно від людини. Є лідери з яскраво вираженою орієнтацією на клієнта, є ті, хто вважає своїм завданням надихати інших. Але загальний меседж книги такий: CEO має усвідомлювати себе головним дизайнером системи. Це означає і розуміти, чого хочуть клієнти, і вміти спроєктувати всі внутрішні системи управління так, щоб організація рухалася в потрібному напрямку.
Надто часто лідери делегують різні елементи цього проєктування різним підрозділам. У результаті виникають конкуруючі системи всередині організації, що заважають досягати бажаних результатів.
Джеффе, як «Hone» продовжує ваші попередні книги — «Detonate» і «Provoke»?
Джефф Тафф: Чесно кажучи, жодної грандіозної довгострокової стратегії не було. Але коли ми завершили «Hone», то були раді побачити, як усі три книги органічно складаються в єдину трилогію.
«Detonate» (2018) — про те, що підходи, які привели нас до успіху, більше не придатні для майбутнього. Потрібно зруйнувати застарілі правила, кинути виклик звичним практикам, підійти до управління з «мисленням початківця».
«Provoke» (2021) — про те, як дивитися в майбутнє і знаходити переваги, помічаючи невизначеність раніше за інших: переходити від питання «чи відбудеться це?» до питання «коли це відбудеться?».
«Hone» — третя опора цього стільця. Коли ви вже правильно позиціонувалися щодо майбутнього, як щодня залишатися на правильному курсі та реалізувати успіх, який став можливим завдяки «Detonate» і «Provoke».
Що бізнес-лідери та менеджери можуть застосувати вже зараз?
Стівен Голдбах: Довіряйте своїй інтуїції, коли відчуваєте, що світ навколо змінився. Коли з’явився ChatGPT, стало очевидно, що ця технологія розвиватиметься й впливатиме на бізнес. Але переважна реакція була: «Почекаємо, поки стане зрозуміліше». Не відкладайте те, що рано чи пізно стане важливим і масштабним, на потім — до моменту, коли невизначеність зменшиться. Починайте вчитися й експериментувати вже зараз, невеликими кроками.
Джефф Тафф: Два ключові висновки. Перший: не «пережовуйте» — не думайте, що можна все проаналізувати й знайти ідеальне рішення. Просто почніть щось робити. Другий, і, мабуть, важливіший: ми не станемо успішними менеджерами й лідерами, якщо не будемо глибоко цікавитися людьми — що ними рухає, що мотивує, чому вони приходять на роботу. Ми не можемо створити зміни, не розуміючи, що змушує людей поводитися так, як вони поводяться. Це звучить просто, але я готовий посперечатися: переважна більшість менеджерів витрачає на це значно менше часу, ніж варто було б.